第一堂課 達成交易的基本認知與議價能力
交易是為了透過交換來創造價值。然而，儘管存在創造共同價值的交換潛力，交易也可能無法達成。這本書有很多內容都在探討，一筆潛在交易背後的經濟因素如何決定這筆交易是否能夠達成──例如，簽約前後的不完整資訊會不會成為阻礙交易的因素。然而，在探討這些挑戰之前，我們要先說明協商與議價能力所扮演的角色。在基本經濟條件的限制下，協商決定了一筆能夠創造價值的交換是否會發生，以及所創造的價值如何在雙方之間分配。
交易能否達成的關鍵：可能協議空間
為了說明協商的重要概念和用語，我們先從羅伯特‧姆努金（Robert Mnookin）、史考特‧佩皮（Scott Peppet）和安德魯‧圖盧梅洛（Andrew Tulumello）撰寫的經典著作《超越勝利》（Beyond Winning）裡面的一個例子說起。故事從一個名叫莎拉的人開始，她準備前往法國一年，因此想賣掉她的那輛本田雅哥。她找到一家經銷商願意支付六千九百美元的價格。此外，她也刊登廣告，希望能以九千四百九十五美元的價格賣出。1吉姆是這個故事的另一個人物，他正在尋找二手車。他正考慮購買另一輛本田雅哥，那輛車比莎拉的車新、里程數較少，售價一萬一千五百美元。
那麼，莎拉和吉姆會成交嗎？在《哈佛這樣教談判力》（Getting To Yes）這本重要著作，羅傑‧費雪（Roger Fisher）和威廉‧尤瑞（Bill Ury）發明了一個詞彙「BATNA」，意思是「談判協議最佳替代方案」（best alternative to a negotiated agreement）。這是指除了正在協商的選項之外，一方的下一個最佳選擇。在任何協商中，其中一方決定買進或賣出的價格都要視他的「談判協議最佳替代方案」而定。因此，我們先來看看莎拉和吉姆除了彼此成交之外，還有哪些選項：莎拉可以把車賣給經銷商，或是等待刊登的廣告有無回應；吉姆的替代選項是花一萬一千五百美元買下較新的那輛本田雅哥。
這些替代方案會如何影響莎拉和吉姆願意接受的價格？他們必須自行判斷與釐清。莎拉必須比較今天就把車賣給吉姆、在她出國前的最後幾天廣告可能有人回應，以及用六千九百美元把車賣給經銷商這三個選項。那麼，吉姆得付她多少錢，她才會願意放棄其他選項？這得由她自己決定。她最後決定的價格就稱作「保留價格」。現在我們假設她的保留價格為八千美元。
那麼吉姆呢？他要怎麼在以一萬一千五百美元買下較新的本田雅哥及購買莎拉的車之間選擇？一樣，只有他才可以告訴我們答案。但假設我們能知道他在想什麼，並假設不管是以一萬一千五百美元購買那輛車，或以九千美元購買莎拉的車，他都同樣高興。也就是說，如果莎拉要求的價格高於九千美元，他會選擇比較新的那輛車。
現在，我們有足夠的資訊可以進行下一步了。莎拉最低能夠接受八千美元，吉姆最高願意支付九千美元。從而，再度使用協商理論的術語，在八千美元和九千美元之間，存在一個「可能協議空間」（zone of possible agreement，簡稱ZOPA）。經濟學稱之為「合約空間」。假如莎拉和吉姆談定的價格落在這個空間內，他們獲得的共同利益會比當下什麼交易都不做的情況多了一千美元。換句話說，這場交易會創造一千美元的共同價值。
可是，吉姆和莎拉會同意交易、收穫該價值嗎？不見得。假如莎拉提出高於九千美元的價格，吉姆可能認為他們之間沒有「可能協議空間」，馬上終止對話。假如吉姆提出的價格低於八千美元，也可能發生同樣的情況：莎拉可能會認為沒有「可能協議空間」，於是就放棄了。由於莎拉希望價格越高越好，吉姆希望價格越低越好，兩人討價還價的策略有可能導致交易失敗。即使他們最後在八千和九千美元之間協商，仍可能無法談妥價格。莎拉有可能拒絕八千兩百美元，儘管這高於她的保留價格，因為她認為自己可以談到八千五百美元；或者，吉姆有可能拒絕八千五百美元，儘管這低於他的保留價格，因為他感覺莎拉願意以八千兩百美元的價格賣出。這兩個人有可能放棄彼此、選擇替代方案，完全不知道雙方可能達成協議。若打個比方，「可能協議空間」的存在表示雙方之間的談判桌上擺著一份尚待分配的價值，只是他們不知道。而有效率的協商談判者擅長在有價值存在且可分配時，看出並掌握那些價值。
掌握協商主導權的關鍵：議價能力的三大來源
這就將我們帶到「議價能力」這個主題，一個在討論交易時經常被提到的術語。人們常說，有一方做成一筆好交易，是因為他的議價能力或槓桿比另一方大。這是什麼意思呢？
雖然議價能力這個概念對協商很重要，其定義卻不盡相同。在《哈佛這樣教談判力》等談判協商領域的重要著作中，最常見的議價能力定義是：一方的「談判協議最佳替代方案」便是其議價能力的來源；你的「談判協議最佳替代方案」越好，議價能力就越大。回到吉姆和莎拉的交易，假設在他們達成交易之前，另一個有興趣的買家回應了莎拉的廣告，提出八千五百美元的價格。「談判協議最佳替代方案」變好之後，莎拉在談判中會變得更強勢，不接受比那個價格低的交易。她的「談判協議最佳替代方案」變好，很有可能表示她最後賣出的價格會比原本沒有其他人出價時賣出的價格還高。因此，這當中的含義很清楚：假如協商者想要提高議價能力，他們應該努力把自己的「談判協議最佳替代方案」變好。
有一句耳熟能詳的格言用另一種方式道出了議價能力的「談判協議最佳替代方案」分析法：「在談判中，越不在乎的一方，往往掌握越多的主導權。」這提醒我們，其中一方的「談判協議最佳替代方案」可能就是現狀，也就是根本不成交。如果這個選項對一方具吸引力，但對另一方則否，那麼前者就擁有議價能力，他可以在談判桌上放心提出大膽的要求。
經濟學家湯瑪斯‧謝林（Thomas Schelling）在他的經典著作《衝突的策略》（The Strategy of Conflict）中，提出另一個議價能力的來源：看似矛盾的是，有時候刻意「綁住自己的手」，反而能取得議價優勢。謝林表示，在某些情況下，有可能「約束對手的力量，可以是取決於自我約束的能力；在談判中，弱勢往往是優勢，自由可能是屈服的自由，而自斷退路或許就足以讓對手無法招架。」2
謝林的見解是，議價能力可以來自於你能夠說出：「很抱歉，但是我真的沒有空間做出更多讓步了。」並且讓對方相信你說的是真的。這意味著，即使談判者其實並非別無選擇，想辦法讓自己別無選擇，明確展現出「不可逆地放棄選擇的自由」，反而能帶來談判的優勢。有一個著名（但有些瘋狂）的例子可以闡述他的重點，那就是「膽小鬼賽局」：兩輛車從相反的方向朝對方迎面衝過去，先轉向以避免衝撞的一方就是輸家。顯然，假如兩輛車的駕駛都沒有轉向，兩人會死於猛烈撞擊的火海中。因此，獲勝的關鍵在於讓對方相信你不會轉向；假如你做得到這點，對方除了轉向別無選擇。謝林指出，這種比賽最有效的策略就是把方向盤拆下來，然後在對手可以清楚看見的情況下，將方向盤扔出窗外。對方看到這種情況，除了讓你贏，別無他法。
謝林表示，在協商的脈絡中，試圖商議某一個價格的買家若能讓賣家看見自己有無法接受更高價格的明確證據，他就有更大的成功機會。他說：「假如買家能做出無法撤回的承諾，讓賣家明明白白地看見，他便能將不確定性的範圍壓縮到對他最有利的程度。」這也會造成一個必然的結果：倘若切斷自己的選項可以帶來議價能力，那雙方都會試著這麼做，因此能夠更快做出更難以撤回的承諾的一方，就是贏家。若回到膽小鬼賽局的情境，這場比賽會變成是在比誰能先將方向盤扔出窗外。
謝林認為，這個策略「不一定可行，因為買方能否找到一個有效的方式讓自己做出承諾，可能取決於他是誰、賣方是誰、他們住在哪裡，以及一些法律和制度層面的情況。」事實上，現實世界很少存在這種極端的承諾策略。不過，的確有一些比較不極端（雖然成效也較低）的方法，可以讓協商者操控另一方對自己的議價空間的認知。其中一種做法是假裝有別人出價。拿莎拉和吉姆的例子來說，我們可以假設另一個人出價八千五百美元，但有一些附帶條件，在莎拉前往法國之前不太可能做到（例如買家能否借到他需要的錢）。如果莎拉還是能夠讓吉姆認為她的「談判協議最佳替代方案」是無條件以八千五百美元的價格將車子賣給別人，那麼她就能令人信服地表示自己無法接受吉姆開出低於八千五百美元的價格，因此吉姆便至少會支付八千五百美元的價格。莎拉「贏得」這場協商，因為她至少會得到實際「可能協議空間」的百分之五十；實際的「可能協議空間」依然介於八千和九千美元之間。顯然，這個策略對莎拉來說很冒險，因為她其實並不知道吉姆的保留價格大於八千五百美元，而如果對方就這樣終止協商，她便錯失了超越自己實際的「談判協議最佳替代方案」的機會。
這些議價能力的來源彼此之間並不衝突。一個人的「談判協議最佳替代方案」會決定他願意支付或接受的價格界限。因此，改善「談判協議最佳替代方案」可以提高自己的議價能力。如果一方能夠說服交易對手相信自己的「談判協議最佳替代方案」比實際更有利，他可能會獲得更多利益。如果他能夠令人信服地把自己跟更有利的價格綁在一起，那就更棒了──只要那個價格比另一方的保留價格還好。然而，這些策略都有現實的侷限。例如，你有可能無法說服對方相信你的「談判協議最佳替代方案」比實際上還要好，而要讓對方相信你堅定承諾於某個更有利的交易條件，則可能更困難。
交易是為了透過交換來創造價值。然而，儘管存在創造共同價值的交換潛力，交易也可能無法達成。這本書有很多內容都在探討，一筆潛在交易背後的經濟因素如何決定這筆交易是否能夠達成──例如，簽約前後的不完整資訊會不會成為阻礙交易的因素。然而，在探討這些挑戰之前，我們要先說明協商與議價能力所扮演的角色。在基本經濟條件的限制下，協商決定了一筆能夠創造價值的交換是否會發生，以及所創造的價值如何在雙方之間分配。
交易能否達成的關鍵：可能協議空間
為了說明協商的重要概念和用語，我們先從羅伯特‧姆努金（Robert Mnookin）、史考特‧佩皮（Scott Peppet）和安德魯‧圖盧梅洛（Andrew Tulumello）撰寫的經典著作《超越勝利》（Beyond Winning）裡面的一個例子說起。故事從一個名叫莎拉的人開始，她準備前往法國一年，因此想賣掉她的那輛本田雅哥。她找到一家經銷商願意支付六千九百美元的價格。此外，她也刊登廣告，希望能以九千四百九十五美元的價格賣出。1吉姆是這個故事的另一個人物，他正在尋找二手車。他正考慮購買另一輛本田雅哥，那輛車比莎拉的車新、里程數較少，售價一萬一千五百美元。
那麼，莎拉和吉姆會成交嗎？在《哈佛這樣教談判力》（Getting To Yes）這本重要著作，羅傑‧費雪（Roger Fisher）和威廉‧尤瑞（Bill Ury）發明了一個詞彙「BATNA」，意思是「談判協議最佳替代方案」（best alternative to a negotiated agreement）。這是指除了正在協商的選項之外，一方的下一個最佳選擇。在任何協商中，其中一方決定買進或賣出的價格都要視他的「談判協議最佳替代方案」而定。因此，我們先來看看莎拉和吉姆除了彼此成交之外，還有哪些選項：莎拉可以把車賣給經銷商，或是等待刊登的廣告有無回應；吉姆的替代選項是花一萬一千五百美元買下較新的那輛本田雅哥。
這些替代方案會如何影響莎拉和吉姆願意接受的價格？他們必須自行判斷與釐清。莎拉必須比較今天就把車賣給吉姆、在她出國前的最後幾天廣告可能有人回應，以及用六千九百美元把車賣給經銷商這三個選項。那麼，吉姆得付她多少錢，她才會願意放棄其他選項？這得由她自己決定。她最後決定的價格就稱作「保留價格」。現在我們假設她的保留價格為八千美元。
那麼吉姆呢？他要怎麼在以一萬一千五百美元買下較新的本田雅哥及購買莎拉的車之間選擇？一樣，只有他才可以告訴我們答案。但假設我們能知道他在想什麼，並假設不管是以一萬一千五百美元購買那輛車，或以九千美元購買莎拉的車，他都同樣高興。也就是說，如果莎拉要求的價格高於九千美元，他會選擇比較新的那輛車。
現在，我們有足夠的資訊可以進行下一步了。莎拉最低能夠接受八千美元，吉姆最高願意支付九千美元。從而，再度使用協商理論的術語，在八千美元和九千美元之間，存在一個「可能協議空間」（zone of possible agreement，簡稱ZOPA）。經濟學稱之為「合約空間」。假如莎拉和吉姆談定的價格落在這個空間內，他們獲得的共同利益會比當下什麼交易都不做的情況多了一千美元。換句話說，這場交易會創造一千美元的共同價值。
可是，吉姆和莎拉會同意交易、收穫該價值嗎？不見得。假如莎拉提出高於九千美元的價格，吉姆可能認為他們之間沒有「可能協議空間」，馬上終止對話。假如吉姆提出的價格低於八千美元，也可能發生同樣的情況：莎拉可能會認為沒有「可能協議空間」，於是就放棄了。由於莎拉希望價格越高越好，吉姆希望價格越低越好，兩人討價還價的策略有可能導致交易失敗。即使他們最後在八千和九千美元之間協商，仍可能無法談妥價格。莎拉有可能拒絕八千兩百美元，儘管這高於她的保留價格，因為她認為自己可以談到八千五百美元；或者，吉姆有可能拒絕八千五百美元，儘管這低於他的保留價格，因為他感覺莎拉願意以八千兩百美元的價格賣出。這兩個人有可能放棄彼此、選擇替代方案，完全不知道雙方可能達成協議。若打個比方，「可能協議空間」的存在表示雙方之間的談判桌上擺著一份尚待分配的價值，只是他們不知道。而有效率的協商談判者擅長在有價值存在且可分配時，看出並掌握那些價值。
掌握協商主導權的關鍵：議價能力的三大來源
這就將我們帶到「議價能力」這個主題，一個在討論交易時經常被提到的術語。人們常說，有一方做成一筆好交易，是因為他的議價能力或槓桿比另一方大。這是什麼意思呢？
雖然議價能力這個概念對協商很重要，其定義卻不盡相同。在《哈佛這樣教談判力》等談判協商領域的重要著作中，最常見的議價能力定義是：一方的「談判協議最佳替代方案」便是其議價能力的來源；你的「談判協議最佳替代方案」越好，議價能力就越大。回到吉姆和莎拉的交易，假設在他們達成交易之前，另一個有興趣的買家回應了莎拉的廣告，提出八千五百美元的價格。「談判協議最佳替代方案」變好之後，莎拉在談判中會變得更強勢，不接受比那個價格低的交易。她的「談判協議最佳替代方案」變好，很有可能表示她最後賣出的價格會比原本沒有其他人出價時賣出的價格還高。因此，這當中的含義很清楚：假如協商者想要提高議價能力，他們應該努力把自己的「談判協議最佳替代方案」變好。
有一句耳熟能詳的格言用另一種方式道出了議價能力的「談判協議最佳替代方案」分析法：「在談判中，越不在乎的一方，往往掌握越多的主導權。」這提醒我們，其中一方的「談判協議最佳替代方案」可能就是現狀，也就是根本不成交。如果這個選項對一方具吸引力，但對另一方則否，那麼前者就擁有議價能力，他可以在談判桌上放心提出大膽的要求。
經濟學家湯瑪斯‧謝林（Thomas Schelling）在他的經典著作《衝突的策略》（The Strategy of Conflict）中，提出另一個議價能力的來源：看似矛盾的是，有時候刻意「綁住自己的手」，反而能取得議價優勢。謝林表示，在某些情況下，有可能「約束對手的力量，可以是取決於自我約束的能力；在談判中，弱勢往往是優勢，自由可能是屈服的自由，而自斷退路或許就足以讓對手無法招架。」2
謝林的見解是，議價能力可以來自於你能夠說出：「很抱歉，但是我真的沒有空間做出更多讓步了。」並且讓對方相信你說的是真的。這意味著，即使談判者其實並非別無選擇，想辦法讓自己別無選擇，明確展現出「不可逆地放棄選擇的自由」，反而能帶來談判的優勢。有一個著名（但有些瘋狂）的例子可以闡述他的重點，那就是「膽小鬼賽局」：兩輛車從相反的方向朝對方迎面衝過去，先轉向以避免衝撞的一方就是輸家。顯然，假如兩輛車的駕駛都沒有轉向，兩人會死於猛烈撞擊的火海中。因此，獲勝的關鍵在於讓對方相信你不會轉向；假如你做得到這點，對方除了轉向別無選擇。謝林指出，這種比賽最有效的策略就是把方向盤拆下來，然後在對手可以清楚看見的情況下，將方向盤扔出窗外。對方看到這種情況，除了讓你贏，別無他法。
謝林表示，在協商的脈絡中，試圖商議某一個價格的買家若能讓賣家看見自己有無法接受更高價格的明確證據，他就有更大的成功機會。他說：「假如買家能做出無法撤回的承諾，讓賣家明明白白地看見，他便能將不確定性的範圍壓縮到對他最有利的程度。」這也會造成一個必然的結果：倘若切斷自己的選項可以帶來議價能力，那雙方都會試著這麼做，因此能夠更快做出更難以撤回的承諾的一方，就是贏家。若回到膽小鬼賽局的情境，這場比賽會變成是在比誰能先將方向盤扔出窗外。
謝林認為，這個策略「不一定可行，因為買方能否找到一個有效的方式讓自己做出承諾，可能取決於他是誰、賣方是誰、他們住在哪裡，以及一些法律和制度層面的情況。」事實上，現實世界很少存在這種極端的承諾策略。不過，的確有一些比較不極端（雖然成效也較低）的方法，可以讓協商者操控另一方對自己的議價空間的認知。其中一種做法是假裝有別人出價。拿莎拉和吉姆的例子來說，我們可以假設另一個人出價八千五百美元，但有一些附帶條件，在莎拉前往法國之前不太可能做到（例如買家能否借到他需要的錢）。如果莎拉還是能夠讓吉姆認為她的「談判協議最佳替代方案」是無條件以八千五百美元的價格將車子賣給別人，那麼她就能令人信服地表示自己無法接受吉姆開出低於八千五百美元的價格，因此吉姆便至少會支付八千五百美元的價格。莎拉「贏得」這場協商，因為她至少會得到實際「可能協議空間」的百分之五十；實際的「可能協議空間」依然介於八千和九千美元之間。顯然，這個策略對莎拉來說很冒險，因為她其實並不知道吉姆的保留價格大於八千五百美元，而如果對方就這樣終止協商，她便錯失了超越自己實際的「談判協議最佳替代方案」的機會。
這些議價能力的來源彼此之間並不衝突。一個人的「談判協議最佳替代方案」會決定他願意支付或接受的價格界限。因此，改善「談判協議最佳替代方案」可以提高自己的議價能力。如果一方能夠說服交易對手相信自己的「談判協議最佳替代方案」比實際更有利，他可能會獲得更多利益。如果他能夠令人信服地把自己跟更有利的價格綁在一起，那就更棒了──只要那個價格比另一方的保留價格還好。然而，這些策略都有現實的侷限。例如，你有可能無法說服對方相信你的「談判協議最佳替代方案」比實際上還要好，而要讓對方相信你堅定承諾於某個更有利的交易條件，則可能更困難。
