第六章 領導要看人也看系統：別再用「人好」來決定升遷
第三節 為什麼看錯人？六種選人錯覺
不是沒人才，而是我們看錯了人
許多主管在帶人時都曾經有這樣的疑問：「當初明明覺得這個人很有潛力，怎麼升上來之後完全不是那回事？」又或者是：「這個人怎麼跟面談時的表現差那麼多？」這些情況，其實不是因為人才品質變差，而是我們在選才時掉進了常見的錯覺陷阱，誤把某些特質當成潛能，把短期表現誤認為長期實力。
要真正建立有效的選才制度，我們就必須釐清這些錯覺，才能避免一再「看走眼」，甚至錯過那些真正具有長期發展潛力的人。
錯覺一：表現好＝可以當主管
這是最常見也最直覺的錯誤聯想。當一個員工在執行工作上表現優異，我們常常自然推論他也適合帶領別人執行工作。但實際上，執行力與領導力是兩種完全不同的能力。
會做，不代表會教；做得快，也不等於會分工。若忽略了這些差異，就容易把一個超強執行者，放到一個不適合的位置上，反而毀掉他原本的優勢。
錯覺二：會說話＝有領導潛力
口條流利、善於表達的員工，容易在會議或面談中脫穎而出，也容易讓人產生「他很成熟」、「他能掌控場面」的印象。然而，真正的領導潛能需要更多層面：是否能聽、是否能整合意見、是否能穩住衝突現場。
有些人善於包裝、擅長自我展現，但實際行動力或抗壓性不足。若我們太依賴「能說」來判斷「能帶」，就容易被表象迷惑。
錯覺三：資歷久＝該輪到他了
當一個人在組織中待了很久，升遷的壓力常常不只是來自業績，而是來自情感與制度的回應：「他等很久了，不給他升，會不會太說不過去？」這種思維雖然人性，卻可能造成錯誤任用。
資歷可以代表穩定與忠誠，但不能代表能力的提升與角色適配。若我們把升遷當成「年資回饋」而非「潛能驗證」，就會讓組織慢慢失去發展的動能。
錯覺四：很乖＝值得信任
組織中總有一些人「從來不惹事、任勞任怨」，他們是團隊裡的潤滑劑，也很少出錯。這樣的人常常讓主管感到安心，也因此在升遷時獲得青睞。
但「低風險」不代表「高效率」，更不代表「能夠主動承擔挑戰」。如果升遷的標準是「最不會出錯的人」，而不是「最能創造影響力的人」，那麼組織就會走向保守、失去創新與突破的能力。
錯覺五：以前是誰推薦的＝現在一定可靠
推薦制度在許多組織中扮演重要角色，但也容易出現「關係式升遷」的風險。有時候一個人因為曾在某位高階主管手下做事，被當作「嫡系」栽培，即使後續表現普通，也不易被重新評估。
這種推薦資產一旦不被檢視，就會產生錯誤連結：「某人以前表現好，所以現在一定沒問題」。但人才是動態的，適應力與成長性才是關鍵。如果選才只看過去的人脈信用，而忽略現在的行為表現，就會產生盲點。
錯覺六：我喜歡他＝他適合
這是最難避免、也最微妙的錯覺。每位主管都會有自己的偏好，這是自然的。但當我們在選才時讓個人喜好滲入太深，例如：「他跟我很合」、「我們價值觀接近」、「他讓我很放心」，就容易忽略客觀指標。
這種情感偏誤若不自覺控制，會讓選才過程失去公正性，也容易被團隊質疑制度不透明。更嚴重的是，當選的人出現問題，主管也難以抽離情緒做出適當處理。
建立「去偏誤」的選才制度
要避免選人錯覺，必須在制度設計上引入「多元觀察點」與「行為指標」。這包括：面談以外的測驗與任務模擬、跨部門觀察、匿名回饋系統等。唯有多元角度交叉驗證，才能看見真實而全面的人才面貌。
同時，也要培養主管的覺察力。讓每一位擁有任用權的主管都能學習行為觀察技巧、認識常見偏誤，才能真正提升選才品質，避免讓錯覺主導了關鍵決策。
看錯人，不是錯在那個人，而是錯在我們怎麼看。只有當我們學會看清自己眼光裡的盲點，才能真正找到適合的人，放對位置，發揮最大的效能。
第三節 為什麼看錯人？六種選人錯覺
不是沒人才，而是我們看錯了人
許多主管在帶人時都曾經有這樣的疑問：「當初明明覺得這個人很有潛力，怎麼升上來之後完全不是那回事？」又或者是：「這個人怎麼跟面談時的表現差那麼多？」這些情況，其實不是因為人才品質變差，而是我們在選才時掉進了常見的錯覺陷阱，誤把某些特質當成潛能，把短期表現誤認為長期實力。
要真正建立有效的選才制度，我們就必須釐清這些錯覺，才能避免一再「看走眼」，甚至錯過那些真正具有長期發展潛力的人。
錯覺一：表現好＝可以當主管
這是最常見也最直覺的錯誤聯想。當一個員工在執行工作上表現優異，我們常常自然推論他也適合帶領別人執行工作。但實際上，執行力與領導力是兩種完全不同的能力。
會做，不代表會教；做得快，也不等於會分工。若忽略了這些差異，就容易把一個超強執行者，放到一個不適合的位置上，反而毀掉他原本的優勢。
錯覺二：會說話＝有領導潛力
口條流利、善於表達的員工，容易在會議或面談中脫穎而出，也容易讓人產生「他很成熟」、「他能掌控場面」的印象。然而，真正的領導潛能需要更多層面：是否能聽、是否能整合意見、是否能穩住衝突現場。
有些人善於包裝、擅長自我展現，但實際行動力或抗壓性不足。若我們太依賴「能說」來判斷「能帶」，就容易被表象迷惑。
錯覺三：資歷久＝該輪到他了
當一個人在組織中待了很久，升遷的壓力常常不只是來自業績，而是來自情感與制度的回應：「他等很久了，不給他升，會不會太說不過去？」這種思維雖然人性，卻可能造成錯誤任用。
資歷可以代表穩定與忠誠，但不能代表能力的提升與角色適配。若我們把升遷當成「年資回饋」而非「潛能驗證」，就會讓組織慢慢失去發展的動能。
錯覺四：很乖＝值得信任
組織中總有一些人「從來不惹事、任勞任怨」，他們是團隊裡的潤滑劑，也很少出錯。這樣的人常常讓主管感到安心，也因此在升遷時獲得青睞。
但「低風險」不代表「高效率」，更不代表「能夠主動承擔挑戰」。如果升遷的標準是「最不會出錯的人」，而不是「最能創造影響力的人」，那麼組織就會走向保守、失去創新與突破的能力。
錯覺五：以前是誰推薦的＝現在一定可靠
推薦制度在許多組織中扮演重要角色，但也容易出現「關係式升遷」的風險。有時候一個人因為曾在某位高階主管手下做事，被當作「嫡系」栽培，即使後續表現普通，也不易被重新評估。
這種推薦資產一旦不被檢視，就會產生錯誤連結：「某人以前表現好，所以現在一定沒問題」。但人才是動態的，適應力與成長性才是關鍵。如果選才只看過去的人脈信用，而忽略現在的行為表現，就會產生盲點。
錯覺六：我喜歡他＝他適合
這是最難避免、也最微妙的錯覺。每位主管都會有自己的偏好，這是自然的。但當我們在選才時讓個人喜好滲入太深，例如：「他跟我很合」、「我們價值觀接近」、「他讓我很放心」，就容易忽略客觀指標。
這種情感偏誤若不自覺控制，會讓選才過程失去公正性，也容易被團隊質疑制度不透明。更嚴重的是，當選的人出現問題，主管也難以抽離情緒做出適當處理。
建立「去偏誤」的選才制度
要避免選人錯覺，必須在制度設計上引入「多元觀察點」與「行為指標」。這包括：面談以外的測驗與任務模擬、跨部門觀察、匿名回饋系統等。唯有多元角度交叉驗證，才能看見真實而全面的人才面貌。
同時，也要培養主管的覺察力。讓每一位擁有任用權的主管都能學習行為觀察技巧、認識常見偏誤，才能真正提升選才品質，避免讓錯覺主導了關鍵決策。
看錯人，不是錯在那個人，而是錯在我們怎麼看。只有當我們學會看清自己眼光裡的盲點，才能真正找到適合的人，放對位置，發揮最大的效能。
