第1章 財報是淬煉商業智謀的起點（節錄）
企業經營的核心能力是商業智謀（智慧與謀略），而財報是淬煉商業智謀的起點。
財報可分為狹義及廣義這兩種意涵， 狹義的財報， 稱為財務報表（financial statements），指的是包括損益表等五種報表（詳見本書第三章至第七章）；廣義的財報，稱為財務報導（financial reporting），指的是除了財務報表之外，所有為了表達企業經營狀況而進行的正式與非正式溝通活動（例如年報、法人說明會、永續報告書、重大訊息發布等）。本書的討論將以財報報表為主，進而擴展到財務報導。
財報的基本元素是數字； 財報數字包括三大成分： 它反映商業交易的經濟本質（economic reality）； 它存在著無可避免的衡量誤差（measurement errors）； 它隱含著精心設計的人為操縱（manipulation）。更具體地說：
財報數字 ＝ 經濟本質 ＋ 衡量誤差 ＋ 人為操縱
具有高度商業智謀者，善於利用財報數字來掌握經濟本質，因此得以經營成功，累積龐大財富。而長期被衡量誤差所誤導者，或習慣操縱財報以欺騙他人者，終究會因決策錯誤或信用破產而導致經營失敗。
▌財報與梅迪奇家族的商業智謀
文藝復興時期，義大利梅迪奇家族建立了一個橫跨歐洲的商業帝國。這個商業帝國的興衰，正是財報作為商業智謀工具的範例。
柯西莫．梅迪奇（Cosimo de’Medici, 1389-1464）是梅迪奇商業帝國的奠基者。靠著經營橫跨歐洲的梅迪奇銀行，柯西莫不僅成為歐洲首富，也是義大利翡冷翠城邦的幕後掌權者。令人訝異的是，在嚴守天主教「不可收取放款利息（usury）」教義的中世紀，柯西莫如何藉著放款來創造驚人的財富？為了解決這個難題，柯西莫以卓越的商業智謀，設計了一系列乍看之下與利息無關的商業交易。例如，當英格蘭國王有借款的需求，柯西莫當然不會錯失這麼大的客戶。柯西莫向國王表示，梅迪奇銀行不會向他收取任何利息，但國王必須承諾，梅迪奇家族能夠以低價獨家採購英格蘭北部出產的優質羊毛，然後出口到翡冷翠。在那裡，梅迪奇家族擁有歐洲最先進的紡織廠，可以把羊毛織成高級毛料，然後以昂貴的價錢在歐洲銷售。如果只看梅迪奇家族個別事業體的財報，會發現銀行大虧，紡織廠大賺，但這是嚴重的衡量誤差。唯有從銀行與紡織廠的合併財報，才能看出梅迪奇家族事業經營的整體利潤。柯西莫創造出這種混和金融業與製造業的交易，藉以迴避中世紀不得收取利息的天主教教義，賺取了龐大的利潤。柯西莫利用遍布全歐洲的梅迪奇銀行分行，和國王、貴族、教皇、紅衣主教等政治宗教權貴，非常積極地進行了類似的交易。於是，財富便如潮水般湧入翡冷翠。
要有效地駕馭這個複雜的商業帝國，柯西莫必須嚴格控制各個銀行分行的放款風險，而他所使用的工具就是財報。柯西莫一輩子維持著自己記帳的習慣，並發展出一套記帳、查帳與內部控制的系統。例如，每個分行的分類帳與祕密帳冊都是由他本人親自核驗，如果出現虧損或帳目異常，分行經理就會被召喚到翡冷翠，接受嚴格的個人查核。到了柯西莫的孫子羅倫佐（Lorenzo de’Medici, 1449-1492）時，雖然他將梅迪奇家族在文化藝術贊助方面的成就提升到最巔峰，但羅倫佐對於監控財報帳冊與落實查帳機制感到厭煩。因此，梅迪奇銀行嚴謹的記帳程序和風險控管傳統開始動搖，分行經理貪汙和浮濫放款的弊端快速增加，導致梅迪奇銀行開始沒落，最終倒閉。
柯西莫以財報控管經營活動的商業智謀，影響力局限於梅迪奇商業帝國的興衰。相對地，現代企業所需要的商業智謀更為複雜。經營者要面對各個利益攸關人（顧客、債權人、股東、員工、政府等）的價值創造和利益平衡；更要在短期中布局長期的發展，在長期中避免於短期陷入死地。財報是柯西莫用來創造龐大家族商業帝國的「私器」，500 多年後，財報已經成為以商業智謀創造財富的全球性「公器」。而淬煉商業智謀最有效的方法，就是具備解讀財報密碼的能力。
▌達文西的老師也有密碼
根據歷史記載，自 1496 年起，達文西跟隨著現代會計學之父、義大利修士波切歐里（Luca Pacioli, 1445-1517）， 在米蘭學了三年的幾何學，據說他甚至因為太過沉迷，耽誤了藝術創作。在達文西遺留的手稿中，他多次提到如何把學來的透視法及比例學，運用在繪畫創作中。為了答謝恩師，達文西替波切歐里 1509 年的著作《神聖比例學》（討論幾何學所謂的「黃金比例」），畫了 60 多幅精美的插圖。1494 年，波切歐里在威尼斯出版了會計學的鼻祖之作《算術、幾何及比例學彙總》，有系統地介紹「威尼斯會計方法」，也就是所謂的「複式會計」（double entry bookkeeping）。除了介紹會計方法，波切歐里還在書中大力宣揚商業經營成功的三大法寶：充足的現金或信用、優良的會計人員與卓越的會計資訊系統，以便商人可一眼看清企業的財務狀況，他的建議到目前為止仍然非常實用。例如，台塑集團創辦人王永慶先生（1917-2008）認為，企業經營的兩大支柱是「電腦系統」及「會計制度」，而電腦系統其實有相當大的部分是用來支援會計制度。
波切歐里所提倡的會計方法，可以把複雜的經濟活動及企業競爭的結果，轉換成以貨幣為表達單位的會計數字，這就是筆者所謂的「波切歐里密碼」。這些密碼擁有極強大的壓縮威力，即使是再大型的公司（如蘋果公司）在市場上競爭的結果，都能壓縮並彙總成薄薄五張財務報表。這些財務報表透露的訊息必須豐富、充足，否則投資人或銀行不願意提供公司資金。但是，這些財務報表又不能過分透明，否則競爭對手會輕易看穿公司的經營謀略。因此，波切歐里密碼所隱含的訊息往往不易了解。而本書最主要的目的，就是幫助大家活用波切歐里密碼，進而培養個人及組織高度的商業智謀。
首先，面對波切歐里密碼，管理者與投資人要能解讀其中「智、誠、勇」三種意涵。
▌以智慧解讀波切歐里密碼
波切歐里密碼對管理的最大貢獻，不只是幫助經理人了解過去，更在於啟發未來。事實上，一家傑出企業的發展，經常是奠基於看見簡單的財報數字後所產生的智慧，而這些智慧開創了新的競爭模式。1937 年，麥當勞兄弟（Dick and Mac）在美國加州巴賽迪那（Pasadena）販賣漢堡、熱狗、奶昔等 25 項產品。1940 年左右，他們做了簡單的財務報表分析，意外地發現 80％的生意竟然來自漢堡。雖然三明治或豬排等產品味道很好，但銷售平平。麥當勞兄弟於是決定簡化產品線，專攻低價且銷售量大的產品。他們將產品由 25 項減少為 9 項，並將漢堡價格由 30美分降低到 15 美分。從此之後，麥當勞的銷售及獲利激增，奠定了未來發展為世界級企業的基礎。
沃爾瑪的創辦人華頓（Sam Walton, 1918-1992）在自傳中提到他從財報分析中所體會的商業智謀：「如果某個貨品的進價是 8 角，我發現定價 1 元比定價 1 元 2 角時的銷售量大約多了三倍，所以總獲利還是增加了。真是簡單，這就是折價促銷的基本原理。」在沃爾瑪於 1971 年上市後的第一份財務報表中，華頓清楚地說明：「我們要持續保持真正低價的政策，並確保我們的毛利率是全國任何通路業者中的最低者之一。」由於貫徹執行了這個低價策略，沃爾瑪最終成為全球零售業龍頭。
亞馬遜的創辦人貝佐斯提醒我們要更有彈性地看待財報，也就是說，新創公司的財報要看商業模式布局的合理性、追蹤成長軌跡（milestones）是否達成階段性任務，而不是單純看營收、獲利等經營成果。相對於沃爾瑪上市後獲利快速且穩定成長，亞馬遜的獲利軌跡看似相對遜色，但卻有著遠超過沃爾瑪的市場價值。想要了解為什麼資本市場願意支持亞馬遜這種獲利看似不佳、不穩定的公司，一定要仔細閱讀貝佐斯每年精心撰寫的致股東信（letter to shareholders）。他在信中仔細地解釋亞馬遜在長期布局下所做的嘗試，以及對於提升顧客經驗的狂熱追求。例如，在 2010 年的信中，貝佐斯提到當年亞馬遜內部訂定了452 個目標，而其中與提升顧客經驗有關的目標就高達 360 個。令人意外的是，淨利、毛利及營業利益等財務指標居然一次都沒出現過。沃爾瑪心目中的顧客經驗是「低價」，而亞馬遜的顧客經驗則非常多元化，奠基於以數位科技為核心的「虛實」整合能力，包括線上資訊、相關廠商連結以及便捷的物流等，也因此需要更長期的布局；「低價」只是其中一環。長期支持亞馬遜的投資人能夠看見其潛力，可以說是戴著「望遠鏡」。在 2022 年的致股東信當中，執行長已經換成了安迪．賈西，他向大家說明長期的展望，公司將持續投資於改變未來的發明，包含旗下雲端運算服務 AWS 新增了 3,300 項功能及服務。2023 年，亞馬遜的營收成長至 5,748 億美元，獲利為 304 億美元（沃爾瑪約為 113 億美元），展現出新冠疫情後強大的復原力。
企業經營的核心能力是商業智謀（智慧與謀略），而財報是淬煉商業智謀的起點。
財報可分為狹義及廣義這兩種意涵， 狹義的財報， 稱為財務報表（financial statements），指的是包括損益表等五種報表（詳見本書第三章至第七章）；廣義的財報，稱為財務報導（financial reporting），指的是除了財務報表之外，所有為了表達企業經營狀況而進行的正式與非正式溝通活動（例如年報、法人說明會、永續報告書、重大訊息發布等）。本書的討論將以財報報表為主，進而擴展到財務報導。
財報的基本元素是數字； 財報數字包括三大成分： 它反映商業交易的經濟本質（economic reality）； 它存在著無可避免的衡量誤差（measurement errors）； 它隱含著精心設計的人為操縱（manipulation）。更具體地說：
財報數字 ＝ 經濟本質 ＋ 衡量誤差 ＋ 人為操縱
具有高度商業智謀者，善於利用財報數字來掌握經濟本質，因此得以經營成功，累積龐大財富。而長期被衡量誤差所誤導者，或習慣操縱財報以欺騙他人者，終究會因決策錯誤或信用破產而導致經營失敗。
▌財報與梅迪奇家族的商業智謀
文藝復興時期，義大利梅迪奇家族建立了一個橫跨歐洲的商業帝國。這個商業帝國的興衰，正是財報作為商業智謀工具的範例。
柯西莫．梅迪奇（Cosimo de’Medici, 1389-1464）是梅迪奇商業帝國的奠基者。靠著經營橫跨歐洲的梅迪奇銀行，柯西莫不僅成為歐洲首富，也是義大利翡冷翠城邦的幕後掌權者。令人訝異的是，在嚴守天主教「不可收取放款利息（usury）」教義的中世紀，柯西莫如何藉著放款來創造驚人的財富？為了解決這個難題，柯西莫以卓越的商業智謀，設計了一系列乍看之下與利息無關的商業交易。例如，當英格蘭國王有借款的需求，柯西莫當然不會錯失這麼大的客戶。柯西莫向國王表示，梅迪奇銀行不會向他收取任何利息，但國王必須承諾，梅迪奇家族能夠以低價獨家採購英格蘭北部出產的優質羊毛，然後出口到翡冷翠。在那裡，梅迪奇家族擁有歐洲最先進的紡織廠，可以把羊毛織成高級毛料，然後以昂貴的價錢在歐洲銷售。如果只看梅迪奇家族個別事業體的財報，會發現銀行大虧，紡織廠大賺，但這是嚴重的衡量誤差。唯有從銀行與紡織廠的合併財報，才能看出梅迪奇家族事業經營的整體利潤。柯西莫創造出這種混和金融業與製造業的交易，藉以迴避中世紀不得收取利息的天主教教義，賺取了龐大的利潤。柯西莫利用遍布全歐洲的梅迪奇銀行分行，和國王、貴族、教皇、紅衣主教等政治宗教權貴，非常積極地進行了類似的交易。於是，財富便如潮水般湧入翡冷翠。
要有效地駕馭這個複雜的商業帝國，柯西莫必須嚴格控制各個銀行分行的放款風險，而他所使用的工具就是財報。柯西莫一輩子維持著自己記帳的習慣，並發展出一套記帳、查帳與內部控制的系統。例如，每個分行的分類帳與祕密帳冊都是由他本人親自核驗，如果出現虧損或帳目異常，分行經理就會被召喚到翡冷翠，接受嚴格的個人查核。到了柯西莫的孫子羅倫佐（Lorenzo de’Medici, 1449-1492）時，雖然他將梅迪奇家族在文化藝術贊助方面的成就提升到最巔峰，但羅倫佐對於監控財報帳冊與落實查帳機制感到厭煩。因此，梅迪奇銀行嚴謹的記帳程序和風險控管傳統開始動搖，分行經理貪汙和浮濫放款的弊端快速增加，導致梅迪奇銀行開始沒落，最終倒閉。
柯西莫以財報控管經營活動的商業智謀，影響力局限於梅迪奇商業帝國的興衰。相對地，現代企業所需要的商業智謀更為複雜。經營者要面對各個利益攸關人（顧客、債權人、股東、員工、政府等）的價值創造和利益平衡；更要在短期中布局長期的發展，在長期中避免於短期陷入死地。財報是柯西莫用來創造龐大家族商業帝國的「私器」，500 多年後，財報已經成為以商業智謀創造財富的全球性「公器」。而淬煉商業智謀最有效的方法，就是具備解讀財報密碼的能力。
▌達文西的老師也有密碼
根據歷史記載，自 1496 年起，達文西跟隨著現代會計學之父、義大利修士波切歐里（Luca Pacioli, 1445-1517）， 在米蘭學了三年的幾何學，據說他甚至因為太過沉迷，耽誤了藝術創作。在達文西遺留的手稿中，他多次提到如何把學來的透視法及比例學，運用在繪畫創作中。為了答謝恩師，達文西替波切歐里 1509 年的著作《神聖比例學》（討論幾何學所謂的「黃金比例」），畫了 60 多幅精美的插圖。1494 年，波切歐里在威尼斯出版了會計學的鼻祖之作《算術、幾何及比例學彙總》，有系統地介紹「威尼斯會計方法」，也就是所謂的「複式會計」（double entry bookkeeping）。除了介紹會計方法，波切歐里還在書中大力宣揚商業經營成功的三大法寶：充足的現金或信用、優良的會計人員與卓越的會計資訊系統，以便商人可一眼看清企業的財務狀況，他的建議到目前為止仍然非常實用。例如，台塑集團創辦人王永慶先生（1917-2008）認為，企業經營的兩大支柱是「電腦系統」及「會計制度」，而電腦系統其實有相當大的部分是用來支援會計制度。
波切歐里所提倡的會計方法，可以把複雜的經濟活動及企業競爭的結果，轉換成以貨幣為表達單位的會計數字，這就是筆者所謂的「波切歐里密碼」。這些密碼擁有極強大的壓縮威力，即使是再大型的公司（如蘋果公司）在市場上競爭的結果，都能壓縮並彙總成薄薄五張財務報表。這些財務報表透露的訊息必須豐富、充足，否則投資人或銀行不願意提供公司資金。但是，這些財務報表又不能過分透明，否則競爭對手會輕易看穿公司的經營謀略。因此，波切歐里密碼所隱含的訊息往往不易了解。而本書最主要的目的，就是幫助大家活用波切歐里密碼，進而培養個人及組織高度的商業智謀。
首先，面對波切歐里密碼，管理者與投資人要能解讀其中「智、誠、勇」三種意涵。
▌以智慧解讀波切歐里密碼
波切歐里密碼對管理的最大貢獻，不只是幫助經理人了解過去，更在於啟發未來。事實上，一家傑出企業的發展，經常是奠基於看見簡單的財報數字後所產生的智慧，而這些智慧開創了新的競爭模式。1937 年，麥當勞兄弟（Dick and Mac）在美國加州巴賽迪那（Pasadena）販賣漢堡、熱狗、奶昔等 25 項產品。1940 年左右，他們做了簡單的財務報表分析，意外地發現 80％的生意竟然來自漢堡。雖然三明治或豬排等產品味道很好，但銷售平平。麥當勞兄弟於是決定簡化產品線，專攻低價且銷售量大的產品。他們將產品由 25 項減少為 9 項，並將漢堡價格由 30美分降低到 15 美分。從此之後，麥當勞的銷售及獲利激增，奠定了未來發展為世界級企業的基礎。
沃爾瑪的創辦人華頓（Sam Walton, 1918-1992）在自傳中提到他從財報分析中所體會的商業智謀：「如果某個貨品的進價是 8 角，我發現定價 1 元比定價 1 元 2 角時的銷售量大約多了三倍，所以總獲利還是增加了。真是簡單，這就是折價促銷的基本原理。」在沃爾瑪於 1971 年上市後的第一份財務報表中，華頓清楚地說明：「我們要持續保持真正低價的政策，並確保我們的毛利率是全國任何通路業者中的最低者之一。」由於貫徹執行了這個低價策略，沃爾瑪最終成為全球零售業龍頭。
亞馬遜的創辦人貝佐斯提醒我們要更有彈性地看待財報，也就是說，新創公司的財報要看商業模式布局的合理性、追蹤成長軌跡（milestones）是否達成階段性任務，而不是單純看營收、獲利等經營成果。相對於沃爾瑪上市後獲利快速且穩定成長，亞馬遜的獲利軌跡看似相對遜色，但卻有著遠超過沃爾瑪的市場價值。想要了解為什麼資本市場願意支持亞馬遜這種獲利看似不佳、不穩定的公司，一定要仔細閱讀貝佐斯每年精心撰寫的致股東信（letter to shareholders）。他在信中仔細地解釋亞馬遜在長期布局下所做的嘗試，以及對於提升顧客經驗的狂熱追求。例如，在 2010 年的信中，貝佐斯提到當年亞馬遜內部訂定了452 個目標，而其中與提升顧客經驗有關的目標就高達 360 個。令人意外的是，淨利、毛利及營業利益等財務指標居然一次都沒出現過。沃爾瑪心目中的顧客經驗是「低價」，而亞馬遜的顧客經驗則非常多元化，奠基於以數位科技為核心的「虛實」整合能力，包括線上資訊、相關廠商連結以及便捷的物流等，也因此需要更長期的布局；「低價」只是其中一環。長期支持亞馬遜的投資人能夠看見其潛力，可以說是戴著「望遠鏡」。在 2022 年的致股東信當中，執行長已經換成了安迪．賈西，他向大家說明長期的展望，公司將持續投資於改變未來的發明，包含旗下雲端運算服務 AWS 新增了 3,300 項功能及服務。2023 年，亞馬遜的營收成長至 5,748 億美元，獲利為 304 億美元（沃爾瑪約為 113 億美元），展現出新冠疫情後強大的復原力。
