第一章 物流、供應鏈以及競爭策略（節錄）
綜觀人類歷史，戰爭的勝敗往往取決於是否擁有物流的優勢與能力。論者咸認為，英國在美國獨立戰爭的失敗，很大的程度上可以歸因於物流的失敗。在美國的英國士兵幾乎完全仰賴英國的補給；在戰爭的高峰，英國海外有一萬兩千名士兵，在大多數情況下不只需要來自英國的裝備，還需要食物。在戰爭的前六年，關鍵供應品完全沒有充足的管理，進而影響作戰進展與部隊士氣。直到1781年才建立了能供應軍隊補給的組織，但為時已晚。
在第二次世界大戰中，物流同樣扮演重要角色。同盟國入侵歐洲是一次極度專業的物流行動，打敗德國陸軍元帥、有「沙漠之狐」之稱的隆美爾（Rommel in the desert）也如此斷言。隆美爾本人曾說：「……在正式戰鬥之前，戰場的勝敗其實已由後勤官決定。」
然而，儘管自古以來的將軍和元帥已經知道物流的關鍵角色，詭異的是，直到近來，商業組織才開始意識到物流管理之於實現競爭優勢的關鍵影響。這種認識的缺乏，部分原因是未能充分理解整合物流所帶來的好處。早在1915年，美國管理學家阿奇．蕭（Arch Shaw）就曾指出：
創造需求與實體供應作業之間的關係……說明了「相互依賴」與「平衡」這兩項原則的存在。如果無法妥善協調其中一方的作業，無論是與同類型活動間，或與異質活動間，又或是對其中一方過度強調或投入資源，都將破壞兩股力量之間的平衡。而這份平衡，正是達成高效率配送的關鍵。
……實體商品的配送問題，與需求創造截然不同……許多本可作為典範的配送計畫之所以失敗，往往是因為「需求創造」與「實體供應」兩者之間缺乏協調……供應問題絕不能被視為後續處理的課題，而必須在配送作業開始之前就加以妥善規劃與解決。
矛盾的是，這些基礎物流管理原則，花了超過一百年的時間，才被普遍接受。從今日的理解來看，什麼是物流管理？定義物流的方法很多，但基本概念也許能定義如下：
物流是指對原料、零件與成品庫存（及其相關資訊流）進行採購、運輸與入庫等活動的策略性管理過程。它透過組織內部及行銷通路之間的協調，運用具成本效益的方式履行訂單，以實現當前與未來獲利的最大化。
歸根究底，物流管理的使命是用最符合成本效益的方式服務客戶。本書不斷反覆探討的主題，是我們接觸與服務客戶的方式已成為關鍵的競爭面向，因此，必須用更宏觀的商業視角看待物流，而不僅只是將其視為工具和技術。
◆供應鏈管理是大於物流管理的概念
物流，本質上是一種以規劃為導向的管理架構，旨在為企業內部的產品與資訊流動建立一套統一且高效的運作計畫。供應鏈管理則是在此架構之上的進一步發展，著重於串聯並協調供應通路中各實體的運作環節，例如：供應商、客戶以及企業本身。舉例來說，供應鏈管理的其中一項核心目標，可能是透過需求資訊與即時庫存水位的共享，來減少甚至消除供應鏈各環節之間對庫存緩衝的依賴，進而提升整體運作效率。
供應鏈管理的概念相對新穎。最早於1982年，由一間顧問公司在白皮書中提出，該間顧問公司當時的名字是博思．艾倫．漢彌爾頓（Booz, Allen and Hamilton）。白皮書作者基思．奧利佛（Keith Oliver）與麥可．韋伯（Michael Webber）寫道：
透過我們對多產業企業的研究……我們發現，過去在供應鏈中彼此衝突的關鍵功能目標（如：採購、生產、分銷配送，以及銷售），其尋求權衡取捨的傳統方法已不再奏效。因此，我們需要一種全新的觀點，以及隨之而來的新方法：供應鏈管理。
顯然，供應鏈管理與過去那種傳統的買賣關係有著顯著差異。過去（甚至直到今天），買方與供應商之間經常是一種保持距離、甚至帶有對立性的關係，而供應鏈管理則代表著一種重大的轉變。供應鏈管理的核心是合作、信任，並認知在適當的管理下，整體的效益可以大於各部分效益的總和，也是所謂的「團結力量大」。
關於供應鏈管理，本書採用的定義是：透過管理供應商與客戶的上下游關係，企業能以整體供應鏈更低的成本，提供更卓越的客戶價值。由此可見，供應鏈管理的核心在於關係管理，目標是讓整個供應鏈中的所有參與者都能實現更高的整體獲利。然而，這也帶來了一些重大挑戰，因為在某些情況下，個別成員可能必須為了供應鏈的整體利益，放棄自身的短期或狹隘利益。雖然「供應鏈管理」（supply chain management）一詞現已被廣泛使用，但或許可以主張「需求鏈管理」（demand chain management）可能更為合適，其能反映出供應鏈應受到市場驅使，而非供應商的事實。同樣地，「鏈」（chain）這個詞也應該用「網絡」（network）替換，因為在實際的情況中，供應鏈通常涵蓋多個供應商，甚至是供應商的供應商，以及多個客戶與客戶的客戶，整體運作更接近一個多層次、相互連結的系統。
圖1.1 說明了公司位於供應商與客戶網絡中央的概念。為擴展這個觀念，有人主張供應鏈可以更精準地定義為：
由相互連結且相互依賴的組織所組成的網絡，這些組織相互合作，共同控制、管理並改善從供應商到最終使用者之間的物料與資訊流動。
從許多方面來看，組織的供應鏈與生態系統（ecosystem）有許多相似之處。由於現代供應鏈中存在大量相互依賴的關係，制定供應鏈設計決策時，愈來愈需要採取更全面的觀點。在生態系統中，系統某一部分的變化都可能會對更廣泛的網絡產生影響，且這些影響往往難以預測。
◆競爭優勢
本書的核心主題之一，是有效的物流與供應鏈管理能成為競爭優勢的主要來源。換言之，透過更妥善的物流與供應鏈管理，企業有機會在滿足客戶偏好方面，取得持久且超越競爭對手的優勢地位。
市場成功的基礎眾多，但一個簡單的模型奠基在企業（company）、客戶（customer）以及競爭者（competitor）的三角連結，也就是所謂的3C。圖1.2 呈現了這三者之間的相互關係。
競爭優勢的首要來源在於組織能否在客戶心中，建立起與競爭對手不同且正面的形象；其次則是透過更低的營運成本，獲取更高的利潤。
追求永續且具防禦力的競爭優勢，已成為每一位對市場現實保持警覺的經理人所關注的重點。過去那種「優秀的產品自然會暢銷」的想法，已不再被接受；而認為今日的成功能自動延續到明日，也是不明智的做法。
讓我們從根本層面思考，在任何競爭環境中取得成功的關鍵基礎是什麼。一般而言，商業成功最基本的原則，通常來自於「成本優勢」或「價值優勢」，而理想情況下則是兩者兼備。
這個道理其實非常簡單， 試想，在任何產業中，最具獲利能力的競爭者，往往是成本最低的製造者，或是產品在客戶心中具備最高認知價值差異的供應者。簡言之，成功的公司若不是擁有成本優勢，就是擁有價值優勢，而最佳情況，則是能同時掌握這兩項優勢。所謂的成本優勢，是企業具備較低的營運或生產成本， 能以更有競爭力的價格提供產品或服務；而價值優勢，則讓企業的產品或服務在客戶眼中具備更高的價值認知，與競爭對手形成明顯差異。
接下來，將簡要檢視這兩種策略導向所帶來的發展方向與實務意涵。
一、成本優勢
在許多產業中，通常會有個競爭者是最低成本的製造者，且往往同時擁有該領域最高的銷售量。大量研究顯示，在探討成本優勢時「大就是美」；這不僅是因為規模經濟（企業能將固定成本分攤到更大的產出與銷量上），更關鍵的是來自於「經驗曲線」（experience curve）所帶來的影響。
經驗曲線是一種現象，源自更早期的「學習曲線」（learning curve）概念。第二次世界大戰期間，研究者發現，隨著工人對其所處理的流程與任務日益熟練，工人的產出速度確實會提升，且這種提升可以被察覺並加以預測。波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）隨後擴展了這一概念，證明不僅是生產成本，所有成本都會隨著產量的增加，以一定的速度下降（見圖1.3）。事實上，準確來說，經驗曲線所描述的是實際單位成本與累積產量之間的關係。
傳統觀點認為，降低成本的主要方式是透過擴大銷售量，特別是提升市場占有率。然而，僅僅藉由增加銷量來追求規模經濟，並不一定能帶來實質的獲利改善。這是因為在當今的商業環境中，產品的成本多半已不再集中於企業內部，而是分布於整個供應鏈的更廣泛範圍中。因此可以主張，當前趨勢是透過更有效的物流與供應鏈管理，來實現更高的效率與生產力，進而大幅降低單位成本。至於如何達成這個目標，將是本書探討的核心議題之一。
二、價值優勢
行銷領域長久以來有一句箴言：「客戶購買的不是產品，而是產品所帶來的益處。」換言之，客戶並不是為了產品本身而購買，而是為了產品所承諾「傳遞」的價值。這些益處可能是無形的——不直接與產品的具體特徵相關，而是與品牌形象、服務品質等因素有關。此外，在某些功能層面上，產品所傳達的價值，也可能被視為優於競爭對手。
除非我們提供的產品或服務在某種意義上與競爭者有所區隔，否則市場往往會將其視為同質化的「商品」，導致顧客選擇價格最低的供應者。正因如此，關鍵在於為我們提供的產品或服務能創造額外價值，使其在競爭中脫穎而出，以獲得客戶青睞。
想要增加價值，一個強而有力的方法就是透過服務。市場對服務的敏感度日益提升，這也為物流管理帶來了新的挑戰。在許多產業中，「品牌」的影響力正逐漸減弱，市場轉向了更具價格導向的商品化（commoditisation）競爭。簡言之，僅靠品牌或企業形象來區隔市場，變得愈來愈困難。此外，產品類型之間的技術，也逐漸趨於同質化，這表示已無法基於產品差異進行有效的競爭。因此，企業愈來愈需要透過技術以外的方式來創造差異。許多公司對此的回應，是將焦點轉向服務，作為取得競爭優勢的關鍵手段。
在這個脈絡下，「服務」所扮演的角色是透過提供附加價值，來強化與顧客之間的關係。這些附加價值能以多種形式呈現，包括：配送服務、售後支援、彈性付款方案，以及技術協助等。
在許多市場中，快速回應客戶需求的能力已成為真正的差異化來源。接下來的章節，我們將探討企業可透過哪些方式縮短前置時間（leadtimes），以提升企業的反應能力，為顧客創造實質價值。除此之外，差異化的另一項關鍵來源，則是企業是否具備依照個別客戶需求，量身訂製產品與服務的能力。同樣地，這樣的能力有賴於供應鏈的敏捷性與彈性，以因應市場快速變化與多元化的需求。
尋求優勢「高地」
在實務上，我們發現許多成功的企業往往會同時追求成本優勢與價值優勢，藉此建立市場上的領先地位。檢視可行策略的一個有效方法，就是將這些選項以簡單的矩陣形式呈現（見圖1.4），以便更清楚地比較與分析。接下來，讓我們依序探討這些選項的內涵與可能帶來的影響。
對於發現自己處於矩陣左下角的公司來說，這種處境相當不利。這些公司的產品既無法與競爭對手區隔，也缺乏成本優勢——這是典型的商品化市場特徵。在這種情況下，唯一可行的策略就是移動至矩陣的右側，追求成本領先地位，或者向上發展，追求服務領先地位。然而，成本領先的路線往往並不容易實現，尤其是在市場成熟且難以大幅提升市占率的情況下更是如此。雖然新技術有時會帶來降低成本的機會，但競爭者通常也能掌握相同技術，使得這種優勢難以持久。
成本領先策略在傳統上，是建立在透過銷售量實現的規模經濟之上，這也是市場占有率在許多產業中被視為極為重要的原因。然而，如果銷售量是取得成本領先地位的基礎，則最好在市場生命週期的早期階段就建立起銷量。先前簡要介紹的「經驗曲線」概念，說明了早期取得市場占有率的價值——相較於競爭對手，市占率愈高，成本就能愈低。這種成本優勢可以策略性地用來取得價格領先地位，在適當情況下，甚至能讓成本較高的競爭對手無法生存。另一種運用方向則是用來維持價格水準，從而獲得高於平均的利潤，而這些利潤又能用來進一步強化產品在市場中的地位。
然而，還有一種可實現成本優勢且日益受到重視的途徑，其不一定是透過銷量與規模經濟，而是透過物流與供應鏈管理來達成。在許多產業中，物流成本在總成本中占有極高的比例，因此，透過對物流流程的徹底再造，確實有可能大幅降低成本。至於如何實現這個目標，將是本書稍後章節會深入探討的主題之一。
走出矩陣中「商品化」象限的另一種方法，是透過卓越的服務來實現差異化策略。誠如前述，市場正變得日益「服務敏感」，幾乎所有產業客戶都希望其供應者能提供更高的反應能力與可靠性，例如：縮短前置時間、實現即時（Just-in-Time, JIT）交貨，以及提供能創造附加價值的服務，協助他們自身為最終客戶提供更優質的服務。在第2章，我們將深入探討可行的具體做法，說明企業如何透過強化後的物流管理，發展出更具競爭力、以服務為導向的差異化策略。
無論如何，有件事是確定的——在成本領導地位與卓越服務之間，並不存在一個可安於其中的中間地帶。事實上，管理的真正挑戰在於找到合適的物流與供應鏈策略，讓組織得以邁向矩陣的右上角，也就是同時具備成本優勢與價值差異化的區域。能達到這一位置的企業，其產品或服務不僅具備明確且獨特的價值主張，同時在成本上也擁有強大的競爭力。顯然，這是個極具戰略優勢的位置，是一種難以被競爭者輕易攻克的「高地」。圖1.5呈現了這個核心挑戰，亦即：企業如何找到跳脫市場「商品化」區域的有效策略，前往一個以差異化與成本優勢為基礎、更為安全且穩固的競爭位置。
對此，我們主張，物流與供應鏈管理具備協助組織同時實現成本優勢與價值優勢的潛力。
如圖1.6 所示，首先，有若干關鍵方式能透過物流與供應鏈管理來提升整體生產力。本書後續章節將詳盡探討這些具備槓桿效應的潛在手段，但在此可先指出，在提升產能利用率、降低庫存，以及在規劃層面與供應商建立更緊密整合等方面，確實存在相當可觀的機會。同樣地，透過卓越的客戶服務來強化市場地位、創造價值優勢的潛力，也同樣不可忽視。
總結來說，未來能在市場中脫穎而出的領導型組織，將是那些追求並實現兩大卓越目標的企業，亦即：同時取得成本領導地位與服務領導地位。
支撐物流與供應鏈管理概念的核心哲學，是將從供應來源到最終使用者的物料流動，視為一個整合的系統來規劃與協調，而非過去那種將貨物流動視為一連串獨立作業的管理方式。因此，這種方法的目標是整合市場、配送網絡、製造流程與採購作業，以便用更低的成本，向客戶提供更高品質的服務。換言之，目標是透過同時減少成本與提升服務，實現競爭優勢。
綜觀人類歷史，戰爭的勝敗往往取決於是否擁有物流的優勢與能力。論者咸認為，英國在美國獨立戰爭的失敗，很大的程度上可以歸因於物流的失敗。在美國的英國士兵幾乎完全仰賴英國的補給；在戰爭的高峰，英國海外有一萬兩千名士兵，在大多數情況下不只需要來自英國的裝備，還需要食物。在戰爭的前六年，關鍵供應品完全沒有充足的管理，進而影響作戰進展與部隊士氣。直到1781年才建立了能供應軍隊補給的組織，但為時已晚。
在第二次世界大戰中，物流同樣扮演重要角色。同盟國入侵歐洲是一次極度專業的物流行動，打敗德國陸軍元帥、有「沙漠之狐」之稱的隆美爾（Rommel in the desert）也如此斷言。隆美爾本人曾說：「……在正式戰鬥之前，戰場的勝敗其實已由後勤官決定。」
然而，儘管自古以來的將軍和元帥已經知道物流的關鍵角色，詭異的是，直到近來，商業組織才開始意識到物流管理之於實現競爭優勢的關鍵影響。這種認識的缺乏，部分原因是未能充分理解整合物流所帶來的好處。早在1915年，美國管理學家阿奇．蕭（Arch Shaw）就曾指出：
創造需求與實體供應作業之間的關係……說明了「相互依賴」與「平衡」這兩項原則的存在。如果無法妥善協調其中一方的作業，無論是與同類型活動間，或與異質活動間，又或是對其中一方過度強調或投入資源，都將破壞兩股力量之間的平衡。而這份平衡，正是達成高效率配送的關鍵。
……實體商品的配送問題，與需求創造截然不同……許多本可作為典範的配送計畫之所以失敗，往往是因為「需求創造」與「實體供應」兩者之間缺乏協調……供應問題絕不能被視為後續處理的課題，而必須在配送作業開始之前就加以妥善規劃與解決。
矛盾的是，這些基礎物流管理原則，花了超過一百年的時間，才被普遍接受。從今日的理解來看，什麼是物流管理？定義物流的方法很多，但基本概念也許能定義如下：
物流是指對原料、零件與成品庫存（及其相關資訊流）進行採購、運輸與入庫等活動的策略性管理過程。它透過組織內部及行銷通路之間的協調，運用具成本效益的方式履行訂單，以實現當前與未來獲利的最大化。
歸根究底，物流管理的使命是用最符合成本效益的方式服務客戶。本書不斷反覆探討的主題，是我們接觸與服務客戶的方式已成為關鍵的競爭面向，因此，必須用更宏觀的商業視角看待物流，而不僅只是將其視為工具和技術。
◆供應鏈管理是大於物流管理的概念
物流，本質上是一種以規劃為導向的管理架構，旨在為企業內部的產品與資訊流動建立一套統一且高效的運作計畫。供應鏈管理則是在此架構之上的進一步發展，著重於串聯並協調供應通路中各實體的運作環節，例如：供應商、客戶以及企業本身。舉例來說，供應鏈管理的其中一項核心目標，可能是透過需求資訊與即時庫存水位的共享，來減少甚至消除供應鏈各環節之間對庫存緩衝的依賴，進而提升整體運作效率。
供應鏈管理的概念相對新穎。最早於1982年，由一間顧問公司在白皮書中提出，該間顧問公司當時的名字是博思．艾倫．漢彌爾頓（Booz, Allen and Hamilton）。白皮書作者基思．奧利佛（Keith Oliver）與麥可．韋伯（Michael Webber）寫道：
透過我們對多產業企業的研究……我們發現，過去在供應鏈中彼此衝突的關鍵功能目標（如：採購、生產、分銷配送，以及銷售），其尋求權衡取捨的傳統方法已不再奏效。因此，我們需要一種全新的觀點，以及隨之而來的新方法：供應鏈管理。
顯然，供應鏈管理與過去那種傳統的買賣關係有著顯著差異。過去（甚至直到今天），買方與供應商之間經常是一種保持距離、甚至帶有對立性的關係，而供應鏈管理則代表著一種重大的轉變。供應鏈管理的核心是合作、信任，並認知在適當的管理下，整體的效益可以大於各部分效益的總和，也是所謂的「團結力量大」。
關於供應鏈管理，本書採用的定義是：透過管理供應商與客戶的上下游關係，企業能以整體供應鏈更低的成本，提供更卓越的客戶價值。由此可見，供應鏈管理的核心在於關係管理，目標是讓整個供應鏈中的所有參與者都能實現更高的整體獲利。然而，這也帶來了一些重大挑戰，因為在某些情況下，個別成員可能必須為了供應鏈的整體利益，放棄自身的短期或狹隘利益。雖然「供應鏈管理」（supply chain management）一詞現已被廣泛使用，但或許可以主張「需求鏈管理」（demand chain management）可能更為合適，其能反映出供應鏈應受到市場驅使，而非供應商的事實。同樣地，「鏈」（chain）這個詞也應該用「網絡」（network）替換，因為在實際的情況中，供應鏈通常涵蓋多個供應商，甚至是供應商的供應商，以及多個客戶與客戶的客戶，整體運作更接近一個多層次、相互連結的系統。
圖1.1 說明了公司位於供應商與客戶網絡中央的概念。為擴展這個觀念，有人主張供應鏈可以更精準地定義為：
由相互連結且相互依賴的組織所組成的網絡，這些組織相互合作，共同控制、管理並改善從供應商到最終使用者之間的物料與資訊流動。
從許多方面來看，組織的供應鏈與生態系統（ecosystem）有許多相似之處。由於現代供應鏈中存在大量相互依賴的關係，制定供應鏈設計決策時，愈來愈需要採取更全面的觀點。在生態系統中，系統某一部分的變化都可能會對更廣泛的網絡產生影響，且這些影響往往難以預測。
◆競爭優勢
本書的核心主題之一，是有效的物流與供應鏈管理能成為競爭優勢的主要來源。換言之，透過更妥善的物流與供應鏈管理，企業有機會在滿足客戶偏好方面，取得持久且超越競爭對手的優勢地位。
市場成功的基礎眾多，但一個簡單的模型奠基在企業（company）、客戶（customer）以及競爭者（competitor）的三角連結，也就是所謂的3C。圖1.2 呈現了這三者之間的相互關係。
競爭優勢的首要來源在於組織能否在客戶心中，建立起與競爭對手不同且正面的形象；其次則是透過更低的營運成本，獲取更高的利潤。
追求永續且具防禦力的競爭優勢，已成為每一位對市場現實保持警覺的經理人所關注的重點。過去那種「優秀的產品自然會暢銷」的想法，已不再被接受；而認為今日的成功能自動延續到明日，也是不明智的做法。
讓我們從根本層面思考，在任何競爭環境中取得成功的關鍵基礎是什麼。一般而言，商業成功最基本的原則，通常來自於「成本優勢」或「價值優勢」，而理想情況下則是兩者兼備。
這個道理其實非常簡單， 試想，在任何產業中，最具獲利能力的競爭者，往往是成本最低的製造者，或是產品在客戶心中具備最高認知價值差異的供應者。簡言之，成功的公司若不是擁有成本優勢，就是擁有價值優勢，而最佳情況，則是能同時掌握這兩項優勢。所謂的成本優勢，是企業具備較低的營運或生產成本， 能以更有競爭力的價格提供產品或服務；而價值優勢，則讓企業的產品或服務在客戶眼中具備更高的價值認知，與競爭對手形成明顯差異。
接下來，將簡要檢視這兩種策略導向所帶來的發展方向與實務意涵。
一、成本優勢
在許多產業中，通常會有個競爭者是最低成本的製造者，且往往同時擁有該領域最高的銷售量。大量研究顯示，在探討成本優勢時「大就是美」；這不僅是因為規模經濟（企業能將固定成本分攤到更大的產出與銷量上），更關鍵的是來自於「經驗曲線」（experience curve）所帶來的影響。
經驗曲線是一種現象，源自更早期的「學習曲線」（learning curve）概念。第二次世界大戰期間，研究者發現，隨著工人對其所處理的流程與任務日益熟練，工人的產出速度確實會提升，且這種提升可以被察覺並加以預測。波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）隨後擴展了這一概念，證明不僅是生產成本，所有成本都會隨著產量的增加，以一定的速度下降（見圖1.3）。事實上，準確來說，經驗曲線所描述的是實際單位成本與累積產量之間的關係。
傳統觀點認為，降低成本的主要方式是透過擴大銷售量，特別是提升市場占有率。然而，僅僅藉由增加銷量來追求規模經濟，並不一定能帶來實質的獲利改善。這是因為在當今的商業環境中，產品的成本多半已不再集中於企業內部，而是分布於整個供應鏈的更廣泛範圍中。因此可以主張，當前趨勢是透過更有效的物流與供應鏈管理，來實現更高的效率與生產力，進而大幅降低單位成本。至於如何達成這個目標，將是本書探討的核心議題之一。
二、價值優勢
行銷領域長久以來有一句箴言：「客戶購買的不是產品，而是產品所帶來的益處。」換言之，客戶並不是為了產品本身而購買，而是為了產品所承諾「傳遞」的價值。這些益處可能是無形的——不直接與產品的具體特徵相關，而是與品牌形象、服務品質等因素有關。此外，在某些功能層面上，產品所傳達的價值，也可能被視為優於競爭對手。
除非我們提供的產品或服務在某種意義上與競爭者有所區隔，否則市場往往會將其視為同質化的「商品」，導致顧客選擇價格最低的供應者。正因如此，關鍵在於為我們提供的產品或服務能創造額外價值，使其在競爭中脫穎而出，以獲得客戶青睞。
想要增加價值，一個強而有力的方法就是透過服務。市場對服務的敏感度日益提升，這也為物流管理帶來了新的挑戰。在許多產業中，「品牌」的影響力正逐漸減弱，市場轉向了更具價格導向的商品化（commoditisation）競爭。簡言之，僅靠品牌或企業形象來區隔市場，變得愈來愈困難。此外，產品類型之間的技術，也逐漸趨於同質化，這表示已無法基於產品差異進行有效的競爭。因此，企業愈來愈需要透過技術以外的方式來創造差異。許多公司對此的回應，是將焦點轉向服務，作為取得競爭優勢的關鍵手段。
在這個脈絡下，「服務」所扮演的角色是透過提供附加價值，來強化與顧客之間的關係。這些附加價值能以多種形式呈現，包括：配送服務、售後支援、彈性付款方案，以及技術協助等。
在許多市場中，快速回應客戶需求的能力已成為真正的差異化來源。接下來的章節，我們將探討企業可透過哪些方式縮短前置時間（leadtimes），以提升企業的反應能力，為顧客創造實質價值。除此之外，差異化的另一項關鍵來源，則是企業是否具備依照個別客戶需求，量身訂製產品與服務的能力。同樣地，這樣的能力有賴於供應鏈的敏捷性與彈性，以因應市場快速變化與多元化的需求。
尋求優勢「高地」
在實務上，我們發現許多成功的企業往往會同時追求成本優勢與價值優勢，藉此建立市場上的領先地位。檢視可行策略的一個有效方法，就是將這些選項以簡單的矩陣形式呈現（見圖1.4），以便更清楚地比較與分析。接下來，讓我們依序探討這些選項的內涵與可能帶來的影響。
對於發現自己處於矩陣左下角的公司來說，這種處境相當不利。這些公司的產品既無法與競爭對手區隔，也缺乏成本優勢——這是典型的商品化市場特徵。在這種情況下，唯一可行的策略就是移動至矩陣的右側，追求成本領先地位，或者向上發展，追求服務領先地位。然而，成本領先的路線往往並不容易實現，尤其是在市場成熟且難以大幅提升市占率的情況下更是如此。雖然新技術有時會帶來降低成本的機會，但競爭者通常也能掌握相同技術，使得這種優勢難以持久。
成本領先策略在傳統上，是建立在透過銷售量實現的規模經濟之上，這也是市場占有率在許多產業中被視為極為重要的原因。然而，如果銷售量是取得成本領先地位的基礎，則最好在市場生命週期的早期階段就建立起銷量。先前簡要介紹的「經驗曲線」概念，說明了早期取得市場占有率的價值——相較於競爭對手，市占率愈高，成本就能愈低。這種成本優勢可以策略性地用來取得價格領先地位，在適當情況下，甚至能讓成本較高的競爭對手無法生存。另一種運用方向則是用來維持價格水準，從而獲得高於平均的利潤，而這些利潤又能用來進一步強化產品在市場中的地位。
然而，還有一種可實現成本優勢且日益受到重視的途徑，其不一定是透過銷量與規模經濟，而是透過物流與供應鏈管理來達成。在許多產業中，物流成本在總成本中占有極高的比例，因此，透過對物流流程的徹底再造，確實有可能大幅降低成本。至於如何實現這個目標，將是本書稍後章節會深入探討的主題之一。
走出矩陣中「商品化」象限的另一種方法，是透過卓越的服務來實現差異化策略。誠如前述，市場正變得日益「服務敏感」，幾乎所有產業客戶都希望其供應者能提供更高的反應能力與可靠性，例如：縮短前置時間、實現即時（Just-in-Time, JIT）交貨，以及提供能創造附加價值的服務，協助他們自身為最終客戶提供更優質的服務。在第2章，我們將深入探討可行的具體做法，說明企業如何透過強化後的物流管理，發展出更具競爭力、以服務為導向的差異化策略。
無論如何，有件事是確定的——在成本領導地位與卓越服務之間，並不存在一個可安於其中的中間地帶。事實上，管理的真正挑戰在於找到合適的物流與供應鏈策略，讓組織得以邁向矩陣的右上角，也就是同時具備成本優勢與價值差異化的區域。能達到這一位置的企業，其產品或服務不僅具備明確且獨特的價值主張，同時在成本上也擁有強大的競爭力。顯然，這是個極具戰略優勢的位置，是一種難以被競爭者輕易攻克的「高地」。圖1.5呈現了這個核心挑戰，亦即：企業如何找到跳脫市場「商品化」區域的有效策略，前往一個以差異化與成本優勢為基礎、更為安全且穩固的競爭位置。
對此，我們主張，物流與供應鏈管理具備協助組織同時實現成本優勢與價值優勢的潛力。
如圖1.6 所示，首先，有若干關鍵方式能透過物流與供應鏈管理來提升整體生產力。本書後續章節將詳盡探討這些具備槓桿效應的潛在手段，但在此可先指出，在提升產能利用率、降低庫存，以及在規劃層面與供應商建立更緊密整合等方面，確實存在相當可觀的機會。同樣地，透過卓越的客戶服務來強化市場地位、創造價值優勢的潛力，也同樣不可忽視。
總結來說，未來能在市場中脫穎而出的領導型組織，將是那些追求並實現兩大卓越目標的企業，亦即：同時取得成本領導地位與服務領導地位。
支撐物流與供應鏈管理概念的核心哲學，是將從供應來源到最終使用者的物料流動，視為一個整合的系統來規劃與協調，而非過去那種將貨物流動視為一連串獨立作業的管理方式。因此，這種方法的目標是整合市場、配送網絡、製造流程與採購作業，以便用更低的成本，向客戶提供更高品質的服務。換言之，目標是透過同時減少成本與提升服務，實現競爭優勢。
