導言 組織的重心腳是重中之重（節錄）
矽谷新創公司家巧依（Homejoy）似乎是個顯而易見的贏家，這個前景看好的平台負責媒合顧客與專業清潔人員，範圍涵蓋美國、加拿大、英國、德國的三十五個城市，為首購顧客提供單次清潔十九美元的價格，而其他平台提供的清潔服務要價八十美元以上。拜低價策略所賜，家巧依公司的客群快速增長至一百五十萬人，募集到四千萬美元的鉅額資金。
創辦人運用這筆資金，做出雄心勃勃的轉變。家巧依公司的業務範圍不再侷限於清潔服務，而是拓展到其他居家服務，例如水電修繕工作，得以在既有的顧客上增加營收機會，這個策略看起來不可能會失敗。
然而，這個策略卻以失敗收場，實際上根本就是一敗塗地。
結果發現，低價策略一開始會吸引到很多顧客，卻也會導致利潤率降低、獲客成本提高。家巧依公司的顧客當中，會變成回頭客的顧客不到兩成，少了忠誠的顧客，就很難維持永續的成長與營收。
此外，家巧依公司很難留住穩定的清潔團隊，導致情況雪上加霜。很多清潔人員在其他地方找到更好的機會，或者逐漸不滿公司政策（例如工資低、工作調度不可靠、缺少公司人員支援），於是紛紛離職。
家巧依公司轉而提供其他居家服務，反倒造成問題惡化。雖然這樣的轉變是為了分散營收來源，以便跟便利（Handy）、任務兔（TaskRabbit）、圖釘（Thumbtack）等平台一較高下，但是家巧依的品牌定位──成為信賴可靠又經濟實惠的居家清潔服務公司──與品質控制卻因而遭到削弱。
此外，業務範圍若要拓展到其他服務，家巧依公司就必須掌握更多的資源與專業，必須招募、訓練、管理、支援更多不同技能與背景的勞工，最終還要針對不同類型的服務，處理更複雜的後勤與法規事宜。前述挑戰需要運用的資源與專業超乎家巧依公司的能力，而且勞工留任率與顧客留存率低落這兩大根本問題並未獲得解決。
家巧依公司提供其他服務並拓展服務地區，最終無從解決核心問題，反倒淪為干擾因素。此外，該公司採用的低價策略禁不起時間的考驗。這一切導致該公司最終在2015年7月倒閉，距離當年推出服務不過短短五年時間。
家巧依公司的故事突顯了一點：要是沒有切實可行的差異化特色，貿然進行重大的轉變，就會引發莫大的風險。家巧依公司認為，業務範圍擴大到多個新領域就會創造利益，卻沒注意到核心業務尚未禁得起時間的考驗。因為公司看不到真正重要的事物，採納更多的變革反而只會加快衰落的速度。
我之所以闡述家巧依公司的故事，是因為他們的困境正是所有人面臨的困境：我們應該以自身的成功為基礎嗎？還是要去探索嶄新的領域？
我們來比較一下家巧依公司與西班牙首屈一指的折扣零售商「梅爾卡多納」（Mercadona）超市的做法。兩者都採行低價策略，但梅爾卡多納超市把低價視為優勢，選擇加倍投入低價策略，並未探索新的機會。
2008年，金融危機爆發，梅爾卡多納超市不像許多公司那樣減薪裁員，反而運用了這些年來跟員工培養的關係，鼓勵勞工找出其他非勞力方面的節省成本方法。在這種做法下，成本價格降低達10%，同時員工的投入度也獲得提升。梅爾卡多納超市的市占率最終從2008年的15%增長至2012年的20%。這種做法不僅促使服務與生產力獲得提升，所產生的益處更能延續到金融危機平息許久之後。
梅爾卡多納超市的做法截然不同於競爭對手；其競爭對手減少工資與工作時數，往往導致分店維護不善、對顧客服務欠佳、員工不敬業、品牌弱化。
梅爾卡多納超市並未投入新的領域，反而加倍投入低價的差異化。他們沒有冷漠對待員工，反而透過教育與交叉訓練的方式，投資在員工身上。假如家巧依公司當初效法梅爾卡多納超市，很有可能會獲得成功。
家巧依公司原本可以改善他們跟工作團隊的關係，不要苛待工作團隊；他們原本可以加倍投入既有的商業模式，運用廣大的、對價格敏感的客群。然而，該公司忽視既有的問題，聚焦於新的投資，這樣的分散投資最終造成重心失焦。
家巧依公司把業務範圍拓展到新的地區並提供多種方案，這種做法可以稱為「軸轉」，畢竟它代表的是商業策略出現變化。雖然這類變化並非全都是負面變化，但是家巧依公司缺乏穩定的根基，撐不起這類的轉變。
本書強調，務必要先為你的事業建立穩固的根基，然後再把重心轉移到全新的產品、服務或方案，要加倍投入最重要的事物。在這世上，機會與干擾俯拾皆是，務必要懂得區分兩者的不同。改變不見得是好事，而堅守到底也不代表你要站著不動。
重心腳的力量
首先來介紹「重心腳」的觀念，想像一下籃球選手轉身的畫面，他的一隻腳做出旋轉動作，另一隻腳保持緊貼在地面上，不移動的那隻腳是無名英雄，它提供穩固的根基與穩定感，這樣才能做出有力的轉身。
在創新的背景脈絡下，重心腳代表的是由歷史、顧客見解、產品知識、信任構成的深厚堅實的根基，能為我們奠定基礎，從而引導變革。
本書倡導重心腳的力量，教導你如何跟市場培養長久的關係，並創造長遠的價值。只要聚焦於那些不會（且不應該）改變的事物，就能造就穩固的根基，支持未來的轉變；不要把寶貴的資源浪費在短暫易逝的風潮或不必要的劇變上。先穩住重心，再投入軸轉。雖然重點向來是放眼於未來，但有時必須聚焦於現況。若要在今日與明日獲得意想不到的回報，心力要加倍投入何處？
軸心出自於力量強大之處。若要掌握軸心，就要加深你跟市場之間的關係，進而創造長期的永續價值。當初家巧依公司提供更多種類的服務，好像是在加深公司跟顧客之間的關係，但這種分散投資法並未奠基於基本的差異化特色。
家巧依公司從來沒有解決其商業模式的基本缺陷，也沒有做出重大的行動，他們背後的動力是司空見慣的矽谷心態：「不惜一切代價實現成長。」他們還沒掌握軸心，就貿然投入軸轉。
你需要具備多種不同的技能，才能以創新者的身分，在重心腳構成的世界裡存活下來。再加上移動腳，你就一定能夠登高望遠，預測未來，借助短暫的風潮與長久的趨勢，從中獲益。這做起來很困難，因為我們沒有水晶球能觀看未來，也許每次都會做錯決定。
然而，重心腳在乎的是穩定感，同時也有如瞭望點，可以登高望遠。重心腳在乎的是深度與關係，你要長久駐留才行，重心腳既不淺薄也不擅動，而是深入又扎根。
切記，重心腳不是天生比繞圈旋轉的腳還要好，這也無關於穩定與變動的對立，因為你需要穩定，也需要變動。在變動與堅定不移之間，達到適當的平衡，才能造就長期的成功與長遠的競爭優勢。
在本書的指導下，你與你的組織將會知道心力應該聚焦於哪些領域，藉此把根基扎得更深厚。本書的概念可以作為根基，供你善加運用，同時還能讓移動腳做好準備，視需要移動。
暫時停下不間斷的軸轉
根據牛頓第一運動定律，運動中的物體會保持在運動狀態；推論到商界，運動中的事業會保持在運動狀態。
數十年來，軸轉的概念向來是事業的環節之一，但2020年疫情爆發後，軸轉的速度大幅加快，而這個快速的轉變引發旋風似的變化，不確定感隨之而來。不間斷的軸轉帶來令人頭暈目眩的變動，這種現象已成為公司業務的特有層面。正如牛頓定律的預測，動量推動著這股變化往前行進，毫無停下的跡象。
有些時候，軸轉當然有其必要。不過，若是環境頻繁發生變化，就會出現筋疲力盡與效益不彰的狀況。此外，在流沙上軸轉，組織就會失去穩定感。只要陷入旋轉的狀態，就無法往前行進。
正是基於這個理由，我才撰寫這本書。我看見客戶眼裡的不確定感與憂慮，他們想知道接下來該做出哪些改變，例如：為了發揮最重大的影響力，應該投入何處？應該把多少心力聚焦於人工智慧（AI）或元宇宙等新興科技？在無法預測的環境下，若要維持一定的重要性，應該做出哪些改變？說來可惜，很多機會只是變相的干擾因素。
我還發現，這永不休止的旋轉會對員工造成負面影響。一旦員工對變革產生倦怠感、缺乏一致的方向，就會導致身心倦怠、迷惑不解、失去敬業精神。
本書有如解藥，可以用來應對不間斷的軸轉。不過，我並非反對變革，誠如各位即將所見，我大力支持加倍投入並提供更高的價值給顧客。關鍵是變動時一定要有明確的目標，還要奠基在穩固的根基之上。
重要的差別就在於加深與分散之區別。做出改變以後，既有的事業會不會有所改善並且提供更高的價值給顧客？還是說，那樣的改變只是個鮮豔閃耀之物，跟最重要的事物並不相符？
創新的第三種選擇
對任何組織來說，創新都是關鍵環節。為了應對全新的現實，我們必須具備調整、演進、改變三種能力。然而，這類的轉變應該出自於優勢地位，而優勢地位要奠基於穩固的根基，不應該如同空中鵝毛那樣漫無方向、隨風飄動。
在今日高度競爭、變動加劇、不確定感增長的環境下，我們建立的根基必須帶來穩定感才行。
大家往往以為創新只有兩種選擇：不是投入軸轉，就是堅持不懈；不是改變方向，就是堅守到底。然而，還有第三種選擇，那就是更深入扎根。關鍵在於找出哪些方法可以善用我們做得最好的地方，進而為顧客創造最高的價值，並且扮演關鍵的角色，幫助顧客獲得成功。如此一來，就能減少團團轉的狀況，贏得更多的勝利。
在這個世界，「不調整就消亡」已經成為一句口號，大家不斷追逐著下一件大事，而新奇的點子、產品、科技所帶來的承諾，令人陶醉不已。可是，為了軸轉而投入軸轉，就是解決的辦法嗎？
在歷史上的這一刻，掌握軸心──意思是在顧客心目中變得重要至極──會比單純的軸轉更為重要。我們不應該團團轉，應該要為顧客帶來長久又重大的影響。
如何運用本書
請把本書當成指南，依循逐步的流程，找出你獨一無二的差異化特色，並且有效利用它來引導你的創新投資，藉此達到最高收益，同時保障組織的穩定感。
本書分成四大部分：
第一部〈要在何處深入扎根？〉：
此處探討的是，沒先穩住重心腳就太常改變方向，何以會導致組織成員身心倦怠、效率低落、成果不佳。此外，也會開始深入鑽研差異化的概念，還會探討如何確保你透過顧客的目光看待情況，而不是只從你自己的事業去看。
第二部〈在差異化之處發揮創新精神〉：
我們一開始是站在高層的視角來看待組織內部完成的工作。我們會特別探討「創新目標矩陣」（Innovation Targeting Matrix），還有以下三種等級的能力：支援、核心、差異化。這是簡單卻強大的準則，有利於制定創新策略，幫助你決定該在何處進行創新投資、該在何處採用其他技巧。你對於非差異化的活動採用其他效率更高的策略時，就會發現關鍵的核心信念是「在差異化之處發揮創新精神」。
第三部〈造就差異化的5D元素〉：
這部分的內容十分豐富，我們會提供一些工具，透過以下五個層面來找出你的差異化特色：出眾、合意、耐久、靈活、宣導。前面四個層面有助於評估今日與明日的顧客和公司心目中最重要的事物。最後一個層面──宣導──有助於建立差異化的文化，並且把賣點聚焦於你的特色。這五個方面會讓你懂得建立價值、維繫價值，進而在顧客的心目中成為關鍵的重要環節。
第四部〈在組織之外〉：
讀者經常以為差異化的概念只對「長」字輩的高階主管與高層管理人員有意義。然而，這個信念忽視了本書提供之工具的真正力量。只要把差異化的概念應用到組織裡的每個人、每個團隊、每個部門，他們的潛力就會充分發揮出來。對讀者來說，這一篇是在呈現這些準則的使用方式，無論你是員工還是創業者，都非常適合運用。此外，我們還會探討這些概念如何應用到私人生活。
在接近尾聲的部分，還有一些你不會想錯過的想法，同時還會闡述我制定的FAST創新流程的細節。
矽谷新創公司家巧依（Homejoy）似乎是個顯而易見的贏家，這個前景看好的平台負責媒合顧客與專業清潔人員，範圍涵蓋美國、加拿大、英國、德國的三十五個城市，為首購顧客提供單次清潔十九美元的價格，而其他平台提供的清潔服務要價八十美元以上。拜低價策略所賜，家巧依公司的客群快速增長至一百五十萬人，募集到四千萬美元的鉅額資金。
創辦人運用這筆資金，做出雄心勃勃的轉變。家巧依公司的業務範圍不再侷限於清潔服務，而是拓展到其他居家服務，例如水電修繕工作，得以在既有的顧客上增加營收機會，這個策略看起來不可能會失敗。
然而，這個策略卻以失敗收場，實際上根本就是一敗塗地。
結果發現，低價策略一開始會吸引到很多顧客，卻也會導致利潤率降低、獲客成本提高。家巧依公司的顧客當中，會變成回頭客的顧客不到兩成，少了忠誠的顧客，就很難維持永續的成長與營收。
此外，家巧依公司很難留住穩定的清潔團隊，導致情況雪上加霜。很多清潔人員在其他地方找到更好的機會，或者逐漸不滿公司政策（例如工資低、工作調度不可靠、缺少公司人員支援），於是紛紛離職。
家巧依公司轉而提供其他居家服務，反倒造成問題惡化。雖然這樣的轉變是為了分散營收來源，以便跟便利（Handy）、任務兔（TaskRabbit）、圖釘（Thumbtack）等平台一較高下，但是家巧依的品牌定位──成為信賴可靠又經濟實惠的居家清潔服務公司──與品質控制卻因而遭到削弱。
此外，業務範圍若要拓展到其他服務，家巧依公司就必須掌握更多的資源與專業，必須招募、訓練、管理、支援更多不同技能與背景的勞工，最終還要針對不同類型的服務，處理更複雜的後勤與法規事宜。前述挑戰需要運用的資源與專業超乎家巧依公司的能力，而且勞工留任率與顧客留存率低落這兩大根本問題並未獲得解決。
家巧依公司提供其他服務並拓展服務地區，最終無從解決核心問題，反倒淪為干擾因素。此外，該公司採用的低價策略禁不起時間的考驗。這一切導致該公司最終在2015年7月倒閉，距離當年推出服務不過短短五年時間。
家巧依公司的故事突顯了一點：要是沒有切實可行的差異化特色，貿然進行重大的轉變，就會引發莫大的風險。家巧依公司認為，業務範圍擴大到多個新領域就會創造利益，卻沒注意到核心業務尚未禁得起時間的考驗。因為公司看不到真正重要的事物，採納更多的變革反而只會加快衰落的速度。
我之所以闡述家巧依公司的故事，是因為他們的困境正是所有人面臨的困境：我們應該以自身的成功為基礎嗎？還是要去探索嶄新的領域？
我們來比較一下家巧依公司與西班牙首屈一指的折扣零售商「梅爾卡多納」（Mercadona）超市的做法。兩者都採行低價策略，但梅爾卡多納超市把低價視為優勢，選擇加倍投入低價策略，並未探索新的機會。
2008年，金融危機爆發，梅爾卡多納超市不像許多公司那樣減薪裁員，反而運用了這些年來跟員工培養的關係，鼓勵勞工找出其他非勞力方面的節省成本方法。在這種做法下，成本價格降低達10%，同時員工的投入度也獲得提升。梅爾卡多納超市的市占率最終從2008年的15%增長至2012年的20%。這種做法不僅促使服務與生產力獲得提升，所產生的益處更能延續到金融危機平息許久之後。
梅爾卡多納超市的做法截然不同於競爭對手；其競爭對手減少工資與工作時數，往往導致分店維護不善、對顧客服務欠佳、員工不敬業、品牌弱化。
梅爾卡多納超市並未投入新的領域，反而加倍投入低價的差異化。他們沒有冷漠對待員工，反而透過教育與交叉訓練的方式，投資在員工身上。假如家巧依公司當初效法梅爾卡多納超市，很有可能會獲得成功。
家巧依公司原本可以改善他們跟工作團隊的關係，不要苛待工作團隊；他們原本可以加倍投入既有的商業模式，運用廣大的、對價格敏感的客群。然而，該公司忽視既有的問題，聚焦於新的投資，這樣的分散投資最終造成重心失焦。
家巧依公司把業務範圍拓展到新的地區並提供多種方案，這種做法可以稱為「軸轉」，畢竟它代表的是商業策略出現變化。雖然這類變化並非全都是負面變化，但是家巧依公司缺乏穩定的根基，撐不起這類的轉變。
本書強調，務必要先為你的事業建立穩固的根基，然後再把重心轉移到全新的產品、服務或方案，要加倍投入最重要的事物。在這世上，機會與干擾俯拾皆是，務必要懂得區分兩者的不同。改變不見得是好事，而堅守到底也不代表你要站著不動。
重心腳的力量
首先來介紹「重心腳」的觀念，想像一下籃球選手轉身的畫面，他的一隻腳做出旋轉動作，另一隻腳保持緊貼在地面上，不移動的那隻腳是無名英雄，它提供穩固的根基與穩定感，這樣才能做出有力的轉身。
在創新的背景脈絡下，重心腳代表的是由歷史、顧客見解、產品知識、信任構成的深厚堅實的根基，能為我們奠定基礎，從而引導變革。
本書倡導重心腳的力量，教導你如何跟市場培養長久的關係，並創造長遠的價值。只要聚焦於那些不會（且不應該）改變的事物，就能造就穩固的根基，支持未來的轉變；不要把寶貴的資源浪費在短暫易逝的風潮或不必要的劇變上。先穩住重心，再投入軸轉。雖然重點向來是放眼於未來，但有時必須聚焦於現況。若要在今日與明日獲得意想不到的回報，心力要加倍投入何處？
軸心出自於力量強大之處。若要掌握軸心，就要加深你跟市場之間的關係，進而創造長期的永續價值。當初家巧依公司提供更多種類的服務，好像是在加深公司跟顧客之間的關係，但這種分散投資法並未奠基於基本的差異化特色。
家巧依公司從來沒有解決其商業模式的基本缺陷，也沒有做出重大的行動，他們背後的動力是司空見慣的矽谷心態：「不惜一切代價實現成長。」他們還沒掌握軸心，就貿然投入軸轉。
你需要具備多種不同的技能，才能以創新者的身分，在重心腳構成的世界裡存活下來。再加上移動腳，你就一定能夠登高望遠，預測未來，借助短暫的風潮與長久的趨勢，從中獲益。這做起來很困難，因為我們沒有水晶球能觀看未來，也許每次都會做錯決定。
然而，重心腳在乎的是穩定感，同時也有如瞭望點，可以登高望遠。重心腳在乎的是深度與關係，你要長久駐留才行，重心腳既不淺薄也不擅動，而是深入又扎根。
切記，重心腳不是天生比繞圈旋轉的腳還要好，這也無關於穩定與變動的對立，因為你需要穩定，也需要變動。在變動與堅定不移之間，達到適當的平衡，才能造就長期的成功與長遠的競爭優勢。
在本書的指導下，你與你的組織將會知道心力應該聚焦於哪些領域，藉此把根基扎得更深厚。本書的概念可以作為根基，供你善加運用，同時還能讓移動腳做好準備，視需要移動。
暫時停下不間斷的軸轉
根據牛頓第一運動定律，運動中的物體會保持在運動狀態；推論到商界，運動中的事業會保持在運動狀態。
數十年來，軸轉的概念向來是事業的環節之一，但2020年疫情爆發後，軸轉的速度大幅加快，而這個快速的轉變引發旋風似的變化，不確定感隨之而來。不間斷的軸轉帶來令人頭暈目眩的變動，這種現象已成為公司業務的特有層面。正如牛頓定律的預測，動量推動著這股變化往前行進，毫無停下的跡象。
有些時候，軸轉當然有其必要。不過，若是環境頻繁發生變化，就會出現筋疲力盡與效益不彰的狀況。此外，在流沙上軸轉，組織就會失去穩定感。只要陷入旋轉的狀態，就無法往前行進。
正是基於這個理由，我才撰寫這本書。我看見客戶眼裡的不確定感與憂慮，他們想知道接下來該做出哪些改變，例如：為了發揮最重大的影響力，應該投入何處？應該把多少心力聚焦於人工智慧（AI）或元宇宙等新興科技？在無法預測的環境下，若要維持一定的重要性，應該做出哪些改變？說來可惜，很多機會只是變相的干擾因素。
我還發現，這永不休止的旋轉會對員工造成負面影響。一旦員工對變革產生倦怠感、缺乏一致的方向，就會導致身心倦怠、迷惑不解、失去敬業精神。
本書有如解藥，可以用來應對不間斷的軸轉。不過，我並非反對變革，誠如各位即將所見，我大力支持加倍投入並提供更高的價值給顧客。關鍵是變動時一定要有明確的目標，還要奠基在穩固的根基之上。
重要的差別就在於加深與分散之區別。做出改變以後，既有的事業會不會有所改善並且提供更高的價值給顧客？還是說，那樣的改變只是個鮮豔閃耀之物，跟最重要的事物並不相符？
創新的第三種選擇
對任何組織來說，創新都是關鍵環節。為了應對全新的現實，我們必須具備調整、演進、改變三種能力。然而，這類的轉變應該出自於優勢地位，而優勢地位要奠基於穩固的根基，不應該如同空中鵝毛那樣漫無方向、隨風飄動。
在今日高度競爭、變動加劇、不確定感增長的環境下，我們建立的根基必須帶來穩定感才行。
大家往往以為創新只有兩種選擇：不是投入軸轉，就是堅持不懈；不是改變方向，就是堅守到底。然而，還有第三種選擇，那就是更深入扎根。關鍵在於找出哪些方法可以善用我們做得最好的地方，進而為顧客創造最高的價值，並且扮演關鍵的角色，幫助顧客獲得成功。如此一來，就能減少團團轉的狀況，贏得更多的勝利。
在這個世界，「不調整就消亡」已經成為一句口號，大家不斷追逐著下一件大事，而新奇的點子、產品、科技所帶來的承諾，令人陶醉不已。可是，為了軸轉而投入軸轉，就是解決的辦法嗎？
在歷史上的這一刻，掌握軸心──意思是在顧客心目中變得重要至極──會比單純的軸轉更為重要。我們不應該團團轉，應該要為顧客帶來長久又重大的影響。
如何運用本書
請把本書當成指南，依循逐步的流程，找出你獨一無二的差異化特色，並且有效利用它來引導你的創新投資，藉此達到最高收益，同時保障組織的穩定感。
本書分成四大部分：
第一部〈要在何處深入扎根？〉：
此處探討的是，沒先穩住重心腳就太常改變方向，何以會導致組織成員身心倦怠、效率低落、成果不佳。此外，也會開始深入鑽研差異化的概念，還會探討如何確保你透過顧客的目光看待情況，而不是只從你自己的事業去看。
第二部〈在差異化之處發揮創新精神〉：
我們一開始是站在高層的視角來看待組織內部完成的工作。我們會特別探討「創新目標矩陣」（Innovation Targeting Matrix），還有以下三種等級的能力：支援、核心、差異化。這是簡單卻強大的準則，有利於制定創新策略，幫助你決定該在何處進行創新投資、該在何處採用其他技巧。你對於非差異化的活動採用其他效率更高的策略時，就會發現關鍵的核心信念是「在差異化之處發揮創新精神」。
第三部〈造就差異化的5D元素〉：
這部分的內容十分豐富，我們會提供一些工具，透過以下五個層面來找出你的差異化特色：出眾、合意、耐久、靈活、宣導。前面四個層面有助於評估今日與明日的顧客和公司心目中最重要的事物。最後一個層面──宣導──有助於建立差異化的文化，並且把賣點聚焦於你的特色。這五個方面會讓你懂得建立價值、維繫價值，進而在顧客的心目中成為關鍵的重要環節。
第四部〈在組織之外〉：
讀者經常以為差異化的概念只對「長」字輩的高階主管與高層管理人員有意義。然而，這個信念忽視了本書提供之工具的真正力量。只要把差異化的概念應用到組織裡的每個人、每個團隊、每個部門，他們的潛力就會充分發揮出來。對讀者來說，這一篇是在呈現這些準則的使用方式，無論你是員工還是創業者，都非常適合運用。此外，我們還會探討這些概念如何應用到私人生活。
在接近尾聲的部分，還有一些你不會想錯過的想法，同時還會闡述我制定的FAST創新流程的細節。
