啟示16 排練未來，方能從容面對逆境
你是否害怕什麼事情？在職場上被開除？在某個機會遭到拒絕？被某個人厭惡？以上任何一種恐懼都有可能阻礙我們。擔心未來是很正常的反應，但那種擔心有時候會阻礙我們制定計畫。更糟糕的是，我們甚至沒有為最擔憂的事情，做好真正的準備。
試著想像，你走進和經理的一對一會議，但人資同仁也在會議室內。他們請你坐下，你照辦。你的心跳加速。對方開口：「公司已經決定朝新的方向前進，不再需要你的服務。」你會怎麼反應？乞求留下？憤怒爭辯？還是沈默接受？
在你的腦海裡上演這些對話。如果這是你第一次進行這種內心練習，你現在可能會有些難過，尤其是你過去如果曾經被公司開除過。你的焦慮可能會增加，因為你才剛被開除。在你的腦海上演這個場景，感覺就像真的，如果有需要，你可以休息一下（別擔心，如果你需要暫時離開，這本書的文字還是會在這裡）。
你現在讓這個感覺成為現實的一部分，通常會讓人們對於這種遭遇更為緊張。你已經感受過那種痛苦，現在你不想要再度感受。當然，你也消除了那種痛苦之中的些許驚訝，但單憑如此不會太有幫助。但排練的目的不是折磨自己，而是提前消除驚訝。
反覆練習幾次。想像自己用不同方式回應，甚至大聲敲桌、說出現實中不會出口的話。直到這場對話變得「可預期」甚至有些乏味。這樣做的目標，不是讓你悲觀，而是幫你建立計畫。想想你是否看過車禍或突發事故。許多人只是呆站，什麼都不做，這就是所謂的「旁觀者效應」（bystander effect），站在原地的人數以及缺乏有訓練的應對計畫，都會放大這個效應。許多人真的採取行動時，帶著恐慌，有時候反而造成更多傷害，而不是協助。
這就是為什麼緊急應變人員會不斷模擬各種情境，就是為了避免在真正的危機中慌亂。但沒有人曾經教導你如何為了人生中令人不愉快的事件，擔任自己的緊急應對人員。你不是為了讓自己擔憂未來，所以練習；你持續練習，直到你不再擔心不愉快的未來，因為你已經知道，若真發生，你會如何行動。
你可以開始在腦海中構思各種場景，思考你可以如何用更好的方式處理你的遭遇，但你必須問自己一個重要的問題：
「你對於自己的行為感到自豪嗎？」
請想像自己被裁員。那個會議現在已經有固定的劇本。你說的任何話，你做的任何事情，都無法改變結果。你一定會被開除。但你是否帶著尊嚴接受？如果答案是否定的，就繼續練習，直到你能找到那份自豪。這也是應對危機的可用相同技巧：練習應對未來，直到你的反應就是你可以毫無恐懼執行的行為。
現實永遠可能不同。或許那場會議其實只是調查另一位同事。但你在演練中培養的冷靜，依然會讓你在任何意外中表現得專業。
選擇讓你自豪的行為。為可能的逆境排練，讓你在意料之外的時刻，也能沉著面對。
啟示18 沉著是明白你正在承受的問題，其實是自己的選擇
有一個老笑話，我最早是從父母那裡聽來的。笑話講的是一個男人帶著驢子穿越沙漠。敘事人一邊描述環境，一邊被打斷，因為驢子總想喝水，而男人總是回答：「有耐心，笨驢（jackass），有耐心。」
隨著故事繼續，場景越來越誇張、甚至有點粗俗。真正的笑點不是在結尾，而是在聽眾等不下去時追問：「到底何時才有笑點（punch line）？」而回答依然是那句：「有耐心，笨驢，有耐心。」
沉著是壓力的相反。壓力是你對於世界的期待不符合實際情況時產生的感受。對於那個笑話的聽眾來說，他們期待聽見笑點，卻得不到，於是壓力迫使他們行動。這種反應，就需要諧星「平鋪直述」（straight line）來引發。
然而，人生裡我們等待的未必是笑點。有時候，人生會向我們投出一顆出乎意料的變化球，我們每天遭遇的挫折——早起送孩子上學、跨時區的會議、改革中重複的會談——其實全是可以預期的。當我們心裡喊著「事情不該是這樣！」壓力就出現了。某種程度上，這樣的抗拒有其道理，但同時，它也製造了新的問題。
因為我們往往自己選擇了這條路。我們希望突破舒適圈，走向更好的境界，於是承擔了這些挑戰。壓力來自我們的選擇，但我們常忘了這一點，只想要世界「簡單一點」。
事實是，這個世界從來不是簡單的地方。
沉著，就是在沒有壓力的情況下保持耐心。這需要練習。當我們意識到「這是我選擇付出的代價」，忍受就不再那麼難。即便只是在人際互動上決定不被情緒牽著走，本質上仍是一種選擇。當我們接受這點，我們對世界的期待就改變了。
藉由承擔選擇的代價，我們同時掌握了自己的情緒。沉著來自這種理解：我不會改變眼前的艱難，但我能決定以怎樣的態度承受。
至少現在是如此。
啟示19 領導是協助別人成為更好的自己
我聽過無數次關於領導力的教誨，也見過不同版本的定義。有人說領導是「讓人們做自己本來不會做的事情」，坦白說，這聽起來更像中古車銷售人員的話術，而不是帶兵打仗的軍官。也有人認為領導是「鼓舞他人參與比他自己更偉大的事物」，這句話聽起來有點像宗教先知。有時候，領導被定義為擁有願景；有時候，則是從團隊中榨取更多成果。
我經常遇見的情況則是，這些定義多半停留在學院講堂。似乎全部都圍繞將領導力視為一種方法，用於將人們轉變為工具與現實難題脫節。在實務上，它們往往將「追隨」（fellowship）視為領導的核心，彷彿有一種秩序階級，我們所有人都在這個秩序階級中追隨地位更高的領導者，這個領導鏈一路往上，直到某處的最高領袖。這種看法令人不安，把領導當成階級武器，讓壞領導者能阻斷信任，甚至傷害發展。
我更相信領導是一種服務、一種管理的形式。你領導他人時，重點不是你可以藉由什麼方法，為了自己的目標利用他們；領導的關鍵在於幫助他們成為更好的自己。你可能有機會領導他們一天、十年，或者一生，但你終究只是在他們和你共處的時間，擔任一位經理人，而領導意味著你會給他們空間，讓他們成長、發展，以及有朝一日，離開你的呵護。
沿路上，你可能直接得益於他們的發展。當然，倘若你是一位管理者，你就會希望如此。畢竟，你支付他們的薪資，請他們替你工作！但管理不是領導的唯一形式，只是最簡單的形式。這是最簡單的形式，因為你擁有可以提供支援的結構、規範，以及最重要的是，你和他們都可以用非常簡單的方式結束這個關係。
育兒也是領導的一種形式。隨後提出的所有建議，幾乎都可以用於家長身上，但也許需要稍微修改：因為家長不能開除他們的孩子，即使大多數的家長都曾經有一、兩次想要這麼做（公平起見，我非常確定我的孩子更想要離職）。教導也是領導的一種形式，醫療照護也是，甚至在咖啡廳或飛機上的一段對話也是。當你扮演領導者的角色，就會更容易察覺，但幾乎每一次你有機會與一個人互動時，你就有機會協助他們成為更好的自己。
至於你要不要承擔這個責任，則是取決於你。
領導也會帶來責任。協助一個人成長時，你必須創造更安全的環境，讓他們得以成長。他們可能會在充滿鯊魚的水域中游泳，所以你有責任建立一個潟湖，讓他們可以安全地游泳。然而，創造安全環境的其中一種普世通用方法，就是用清晰可見的方式，示範你希望他們效法的行為。你正在教導人們如何照顧自己嗎？那麼，他們需要看見你妥善地照顧自己，否則他們不會相信這個行為是安全的。他們必須看見你稱讚其他人照顧自己，才能相信你是認真的。
最重要的是，領導也關乎「你和自己（self）」，即使在領導中，你也必須放下自我（ego）。作為領導者，你採取的每個行動，反應在你的其他行動以及你所說的每句話。有效的領導需要建立在謹慎與真誠之上，因為有可能一句失言，而摧毀數年努力的結果。領導也攸關理解你的行動會如何改變世界，而不是證明自己是對的。因為有時候「正確」（being right），會剝奪你領導某個人的機會。
我曾有一次失敗的經驗。當時我試著向公司的其他經理人描述其中一個系統風險可能帶來的危險，卻用了不當的說法：「如果是你的個資被洩露，你會做何感受？」
會議室一片沉默。許多雙眼睛盯著我，直到我開始覺得不自在，我繼續發言，無法理解我的溝通策略為何沒有奏效。事後，老闆告訴我，這聽起來就像威脅，也問我究竟想要什麼？我說，我只是希望能夠採取行動，他的回答是：「在開口之前，必須先知道你想要什麼。」行動不是目標；草率行動只會造成混亂。那一刻，我明白了：領導不是製造行動，而是引導行動走向更好的目標。
那天，我的領導失敗了，但那件事情讓我學到永生不忘的一課。領導別人有很多方法，但所有的方法都需要知道自己想要達成的目標。我記住了一個原則：領導，就是創造環境，讓別人能夠比你更容易成長。
啟示34 有「道歉預算」的團隊，才敢真正創新
失敗令人痛苦。當你失敗時，可能覺得自己辜負了身邊的人；更難受的是，當團隊成員失敗時，你也覺得那是你的失敗。甚至會想：「早知道就不要把任務交出去，結果會更好。」
但這是錯誤的想法。如果你當初不曾委任，這份工作或其他任務根本無法完成。而若團隊成員害怕失敗，他們就無法藉由嘗試困難的挑戰來成長。比起「因委任而失敗」，組織更糟的失敗是「不敢嘗試」。
那麼，你應該如何判斷能承受的失敗風險？
一種方法是考慮建立「道歉預算」（apology budget）。道歉預算是一種思考可接受失敗程度的方法；你願意向某個人因為委任失敗而道歉的頻率預算。這個道歉的對象可能是你自己（如果必須收拾善後），或者是需要重新處理工作的同仁，如果該項工作的能見度很高，可能要一路到管理的上層。如果預先這樣思考，能讓失敗被視為投資——投資在學習與成長上。
讓某個人有機會學習，你就是將風險投資在道歉預算。許多人透過失敗以及失敗的風險，獲得最好的學習結果；沒有危險，將工作委任給某個人，也許無法幫助他們成長。在操作上，你可以在每次委任前問自己：「如果這件事出錯，我可能需要道歉到什麼程度呢？」若答案讓你擔心，表示需要增加監督以降低風險。
道歉預算的關鍵在於：它預設了「我會道歉」。請想像，當團隊成員失敗時，不只是他需要道歉，作為他的領導者，你也需要站出來道歉兩次，並要符合誠摯道歉的標準。
對團隊，你的道歉可能是：
「各位，我很抱歉這件事情的結果不理想〔後悔〕。我誤判了我們會造成的傷害，以及你們需要多少幫助，也沒有給足支持，確保此事可以順利進行〔解釋錯誤〕。我的責任是確保你們獲得良好的資源與協助〔承擔責任〕。我應該做得更好〔懺悔〕。請告訴我該如何改進，確保下次能幫助你們成功〔補救措施〕。你們願意原諒我嗎〔請求原諒〕？」
對外部合作對象，你的道歉可能是：
「我和我的團隊成員在這件事上沒達到預期，我很抱歉〔後悔〕。我過度委任工作，監督不足〔解釋過錯〕，這是我的過錯〔承認責任〕。我不應該假設此事可以在沒有良好監督的情況下自動完成〔懺悔〕。我會加強監督，全力處理後續的問題〔補救措施〕。我們能放下這次錯誤，繼續合作嗎〔請求原諒〕？」
這樣的道歉令人難受，也有損自尊。乍看之下，道歉導致我們的聲譽受損，因為我們看起來很脆弱。但這個成本其實只會影響我們的自尊，但自尊應是良好成果的結果，而不是前提。真正的謙遜，是願意付出短期的自尊成本，換取長期的進步與能力提升。
你也許會根據情境，簡化道歉的形式，但意義不變：道歉可以讓你的合作對象知道，你願意投入經營更好的關係，而你支持你的團隊在未來拿出更好的工作表現。道歉也會讓你的合作對象投入在你的團隊發展，因你也投入其中。
最重要的是，道歉讓你的團隊成員知道，為你工作時，即使不完美也是安全的，因你依然支持他們。
啟示51 英雄不是衝鋒陷陣，而是默默修補裂縫的人
請想像你聽見一位校車司機的故事，他駕駛的校車墜入山谷。英勇的校車司機成功讓校車在斜坡上滑行，穿過充滿岩石的山谷，驚險地逃過一劫，回到平坦的道路，並確保所有學生的平安。
哇，聽起來真的不太可能，比起現實生活，更像動作電影的情節。在團體中講述這個故事，每個人都會稱讚駕駛的卓越、英雄行為，以及果斷的思考，也確實是理所當然的。正如二○○九年薩利（Sullenberger）機長將飛機迫降至哈德遜河時，我們驚呼人類可以在重大危機時完成的偉大成就，我們也因為英雄就在我們之中而感到振奮。
許多組織都擁有類似的「英雄文化」。事故發生一次又一次，每逢有人力挽狂瀾，就獲得喝采。這種文化甚至成為動力：團隊渴望尋找英雄，或是等待能被讚頌的行為。
但是，所有被技師發現有問題的校車，因此暫停行駛，直到解決問題，我們又該如何看待？確保所有危險地點都有安裝護欄的高速公路工程師呢？或者是在彎道上更謹慎駕駛的司機？他們難道不是英雄嗎？他們難道不是拯救許多生命，即使不是拯救更多的生命？
的確，他們的努力同樣值得推崇，即使我們從未表揚他們。他們也鮮少將自己視為英雄，因為對他們來說，他們的努力並非卓越非凡。他們只是在善盡職責，而他們完成工作的方式，沒有大張旗鼓的喝采，但與英雄傳說故事有完全相同的正面效果，甚至效果更好且代價更低。
這正是英雄文化的隱憂。我們的讚美集中在危機處理，而忽視能廣泛提升安全的日常工作。結果導致幾種損失：
•預防性的枯燥工作不受重視，反而增加了事故風險。由於沒有任何工作內容的精彩程度，足以證明自身的理所當然，所以組織增加危險因子，創造更多展現英雄行為的契機
•每一次事故，即使處理得「成功」，依然付出代價。在那台駛出路面的校車上，孩子因為這次經驗有了精神創傷，即使身體沒有受傷；每次系統停止運作，即使是短暫的，客戶依然會失去對你的信心；同仁因被迫中斷日常而感到疲憊。
•如果團隊依賴隨時待命的英雄，成員就失去生活彈性。如果某些人無法配合在星期五晚上放下一切，或者投入職場外的活動。也許你會聘請他們，但卻有同事永遠都可以支援你的需要，就難給他們機會。久而久之團隊結構就會失衡。
•長期承擔事故支援的人難以休息，壓力累積，文化逐漸惡化。
身為領導者，你必須為團隊創造空間，讓問題在發生前就被解決。如此一來，不只能夠減少事故，更能建立一種健康、可持續的文化。
你是否害怕什麼事情？在職場上被開除？在某個機會遭到拒絕？被某個人厭惡？以上任何一種恐懼都有可能阻礙我們。擔心未來是很正常的反應，但那種擔心有時候會阻礙我們制定計畫。更糟糕的是，我們甚至沒有為最擔憂的事情，做好真正的準備。
試著想像，你走進和經理的一對一會議，但人資同仁也在會議室內。他們請你坐下，你照辦。你的心跳加速。對方開口：「公司已經決定朝新的方向前進，不再需要你的服務。」你會怎麼反應？乞求留下？憤怒爭辯？還是沈默接受？
在你的腦海裡上演這些對話。如果這是你第一次進行這種內心練習，你現在可能會有些難過，尤其是你過去如果曾經被公司開除過。你的焦慮可能會增加，因為你才剛被開除。在你的腦海上演這個場景，感覺就像真的，如果有需要，你可以休息一下（別擔心，如果你需要暫時離開，這本書的文字還是會在這裡）。
你現在讓這個感覺成為現實的一部分，通常會讓人們對於這種遭遇更為緊張。你已經感受過那種痛苦，現在你不想要再度感受。當然，你也消除了那種痛苦之中的些許驚訝，但單憑如此不會太有幫助。但排練的目的不是折磨自己，而是提前消除驚訝。
反覆練習幾次。想像自己用不同方式回應，甚至大聲敲桌、說出現實中不會出口的話。直到這場對話變得「可預期」甚至有些乏味。這樣做的目標，不是讓你悲觀，而是幫你建立計畫。想想你是否看過車禍或突發事故。許多人只是呆站，什麼都不做，這就是所謂的「旁觀者效應」（bystander effect），站在原地的人數以及缺乏有訓練的應對計畫，都會放大這個效應。許多人真的採取行動時，帶著恐慌，有時候反而造成更多傷害，而不是協助。
這就是為什麼緊急應變人員會不斷模擬各種情境，就是為了避免在真正的危機中慌亂。但沒有人曾經教導你如何為了人生中令人不愉快的事件，擔任自己的緊急應對人員。你不是為了讓自己擔憂未來，所以練習；你持續練習，直到你不再擔心不愉快的未來，因為你已經知道，若真發生，你會如何行動。
你可以開始在腦海中構思各種場景，思考你可以如何用更好的方式處理你的遭遇，但你必須問自己一個重要的問題：
「你對於自己的行為感到自豪嗎？」
請想像自己被裁員。那個會議現在已經有固定的劇本。你說的任何話，你做的任何事情，都無法改變結果。你一定會被開除。但你是否帶著尊嚴接受？如果答案是否定的，就繼續練習，直到你能找到那份自豪。這也是應對危機的可用相同技巧：練習應對未來，直到你的反應就是你可以毫無恐懼執行的行為。
現實永遠可能不同。或許那場會議其實只是調查另一位同事。但你在演練中培養的冷靜，依然會讓你在任何意外中表現得專業。
選擇讓你自豪的行為。為可能的逆境排練，讓你在意料之外的時刻，也能沉著面對。
啟示18 沉著是明白你正在承受的問題，其實是自己的選擇
有一個老笑話，我最早是從父母那裡聽來的。笑話講的是一個男人帶著驢子穿越沙漠。敘事人一邊描述環境，一邊被打斷，因為驢子總想喝水，而男人總是回答：「有耐心，笨驢（jackass），有耐心。」
隨著故事繼續，場景越來越誇張、甚至有點粗俗。真正的笑點不是在結尾，而是在聽眾等不下去時追問：「到底何時才有笑點（punch line）？」而回答依然是那句：「有耐心，笨驢，有耐心。」
沉著是壓力的相反。壓力是你對於世界的期待不符合實際情況時產生的感受。對於那個笑話的聽眾來說，他們期待聽見笑點，卻得不到，於是壓力迫使他們行動。這種反應，就需要諧星「平鋪直述」（straight line）來引發。
然而，人生裡我們等待的未必是笑點。有時候，人生會向我們投出一顆出乎意料的變化球，我們每天遭遇的挫折——早起送孩子上學、跨時區的會議、改革中重複的會談——其實全是可以預期的。當我們心裡喊著「事情不該是這樣！」壓力就出現了。某種程度上，這樣的抗拒有其道理，但同時，它也製造了新的問題。
因為我們往往自己選擇了這條路。我們希望突破舒適圈，走向更好的境界，於是承擔了這些挑戰。壓力來自我們的選擇，但我們常忘了這一點，只想要世界「簡單一點」。
事實是，這個世界從來不是簡單的地方。
沉著，就是在沒有壓力的情況下保持耐心。這需要練習。當我們意識到「這是我選擇付出的代價」，忍受就不再那麼難。即便只是在人際互動上決定不被情緒牽著走，本質上仍是一種選擇。當我們接受這點，我們對世界的期待就改變了。
藉由承擔選擇的代價，我們同時掌握了自己的情緒。沉著來自這種理解：我不會改變眼前的艱難，但我能決定以怎樣的態度承受。
至少現在是如此。
啟示19 領導是協助別人成為更好的自己
我聽過無數次關於領導力的教誨，也見過不同版本的定義。有人說領導是「讓人們做自己本來不會做的事情」，坦白說，這聽起來更像中古車銷售人員的話術，而不是帶兵打仗的軍官。也有人認為領導是「鼓舞他人參與比他自己更偉大的事物」，這句話聽起來有點像宗教先知。有時候，領導被定義為擁有願景；有時候，則是從團隊中榨取更多成果。
我經常遇見的情況則是，這些定義多半停留在學院講堂。似乎全部都圍繞將領導力視為一種方法，用於將人們轉變為工具與現實難題脫節。在實務上，它們往往將「追隨」（fellowship）視為領導的核心，彷彿有一種秩序階級，我們所有人都在這個秩序階級中追隨地位更高的領導者，這個領導鏈一路往上，直到某處的最高領袖。這種看法令人不安，把領導當成階級武器，讓壞領導者能阻斷信任，甚至傷害發展。
我更相信領導是一種服務、一種管理的形式。你領導他人時，重點不是你可以藉由什麼方法，為了自己的目標利用他們；領導的關鍵在於幫助他們成為更好的自己。你可能有機會領導他們一天、十年，或者一生，但你終究只是在他們和你共處的時間，擔任一位經理人，而領導意味著你會給他們空間，讓他們成長、發展，以及有朝一日，離開你的呵護。
沿路上，你可能直接得益於他們的發展。當然，倘若你是一位管理者，你就會希望如此。畢竟，你支付他們的薪資，請他們替你工作！但管理不是領導的唯一形式，只是最簡單的形式。這是最簡單的形式，因為你擁有可以提供支援的結構、規範，以及最重要的是，你和他們都可以用非常簡單的方式結束這個關係。
育兒也是領導的一種形式。隨後提出的所有建議，幾乎都可以用於家長身上，但也許需要稍微修改：因為家長不能開除他們的孩子，即使大多數的家長都曾經有一、兩次想要這麼做（公平起見，我非常確定我的孩子更想要離職）。教導也是領導的一種形式，醫療照護也是，甚至在咖啡廳或飛機上的一段對話也是。當你扮演領導者的角色，就會更容易察覺，但幾乎每一次你有機會與一個人互動時，你就有機會協助他們成為更好的自己。
至於你要不要承擔這個責任，則是取決於你。
領導也會帶來責任。協助一個人成長時，你必須創造更安全的環境，讓他們得以成長。他們可能會在充滿鯊魚的水域中游泳，所以你有責任建立一個潟湖，讓他們可以安全地游泳。然而，創造安全環境的其中一種普世通用方法，就是用清晰可見的方式，示範你希望他們效法的行為。你正在教導人們如何照顧自己嗎？那麼，他們需要看見你妥善地照顧自己，否則他們不會相信這個行為是安全的。他們必須看見你稱讚其他人照顧自己，才能相信你是認真的。
最重要的是，領導也關乎「你和自己（self）」，即使在領導中，你也必須放下自我（ego）。作為領導者，你採取的每個行動，反應在你的其他行動以及你所說的每句話。有效的領導需要建立在謹慎與真誠之上，因為有可能一句失言，而摧毀數年努力的結果。領導也攸關理解你的行動會如何改變世界，而不是證明自己是對的。因為有時候「正確」（being right），會剝奪你領導某個人的機會。
我曾有一次失敗的經驗。當時我試著向公司的其他經理人描述其中一個系統風險可能帶來的危險，卻用了不當的說法：「如果是你的個資被洩露，你會做何感受？」
會議室一片沉默。許多雙眼睛盯著我，直到我開始覺得不自在，我繼續發言，無法理解我的溝通策略為何沒有奏效。事後，老闆告訴我，這聽起來就像威脅，也問我究竟想要什麼？我說，我只是希望能夠採取行動，他的回答是：「在開口之前，必須先知道你想要什麼。」行動不是目標；草率行動只會造成混亂。那一刻，我明白了：領導不是製造行動，而是引導行動走向更好的目標。
那天，我的領導失敗了，但那件事情讓我學到永生不忘的一課。領導別人有很多方法，但所有的方法都需要知道自己想要達成的目標。我記住了一個原則：領導，就是創造環境，讓別人能夠比你更容易成長。
啟示34 有「道歉預算」的團隊，才敢真正創新
失敗令人痛苦。當你失敗時，可能覺得自己辜負了身邊的人；更難受的是，當團隊成員失敗時，你也覺得那是你的失敗。甚至會想：「早知道就不要把任務交出去，結果會更好。」
但這是錯誤的想法。如果你當初不曾委任，這份工作或其他任務根本無法完成。而若團隊成員害怕失敗，他們就無法藉由嘗試困難的挑戰來成長。比起「因委任而失敗」，組織更糟的失敗是「不敢嘗試」。
那麼，你應該如何判斷能承受的失敗風險？
一種方法是考慮建立「道歉預算」（apology budget）。道歉預算是一種思考可接受失敗程度的方法；你願意向某個人因為委任失敗而道歉的頻率預算。這個道歉的對象可能是你自己（如果必須收拾善後），或者是需要重新處理工作的同仁，如果該項工作的能見度很高，可能要一路到管理的上層。如果預先這樣思考，能讓失敗被視為投資——投資在學習與成長上。
讓某個人有機會學習，你就是將風險投資在道歉預算。許多人透過失敗以及失敗的風險，獲得最好的學習結果；沒有危險，將工作委任給某個人，也許無法幫助他們成長。在操作上，你可以在每次委任前問自己：「如果這件事出錯，我可能需要道歉到什麼程度呢？」若答案讓你擔心，表示需要增加監督以降低風險。
道歉預算的關鍵在於：它預設了「我會道歉」。請想像，當團隊成員失敗時，不只是他需要道歉，作為他的領導者，你也需要站出來道歉兩次，並要符合誠摯道歉的標準。
對團隊，你的道歉可能是：
「各位，我很抱歉這件事情的結果不理想〔後悔〕。我誤判了我們會造成的傷害，以及你們需要多少幫助，也沒有給足支持，確保此事可以順利進行〔解釋錯誤〕。我的責任是確保你們獲得良好的資源與協助〔承擔責任〕。我應該做得更好〔懺悔〕。請告訴我該如何改進，確保下次能幫助你們成功〔補救措施〕。你們願意原諒我嗎〔請求原諒〕？」
對外部合作對象，你的道歉可能是：
「我和我的團隊成員在這件事上沒達到預期，我很抱歉〔後悔〕。我過度委任工作，監督不足〔解釋過錯〕，這是我的過錯〔承認責任〕。我不應該假設此事可以在沒有良好監督的情況下自動完成〔懺悔〕。我會加強監督，全力處理後續的問題〔補救措施〕。我們能放下這次錯誤，繼續合作嗎〔請求原諒〕？」
這樣的道歉令人難受，也有損自尊。乍看之下，道歉導致我們的聲譽受損，因為我們看起來很脆弱。但這個成本其實只會影響我們的自尊，但自尊應是良好成果的結果，而不是前提。真正的謙遜，是願意付出短期的自尊成本，換取長期的進步與能力提升。
你也許會根據情境，簡化道歉的形式，但意義不變：道歉可以讓你的合作對象知道，你願意投入經營更好的關係，而你支持你的團隊在未來拿出更好的工作表現。道歉也會讓你的合作對象投入在你的團隊發展，因你也投入其中。
最重要的是，道歉讓你的團隊成員知道，為你工作時，即使不完美也是安全的，因你依然支持他們。
啟示51 英雄不是衝鋒陷陣，而是默默修補裂縫的人
請想像你聽見一位校車司機的故事，他駕駛的校車墜入山谷。英勇的校車司機成功讓校車在斜坡上滑行，穿過充滿岩石的山谷，驚險地逃過一劫，回到平坦的道路，並確保所有學生的平安。
哇，聽起來真的不太可能，比起現實生活，更像動作電影的情節。在團體中講述這個故事，每個人都會稱讚駕駛的卓越、英雄行為，以及果斷的思考，也確實是理所當然的。正如二○○九年薩利（Sullenberger）機長將飛機迫降至哈德遜河時，我們驚呼人類可以在重大危機時完成的偉大成就，我們也因為英雄就在我們之中而感到振奮。
許多組織都擁有類似的「英雄文化」。事故發生一次又一次，每逢有人力挽狂瀾，就獲得喝采。這種文化甚至成為動力：團隊渴望尋找英雄，或是等待能被讚頌的行為。
但是，所有被技師發現有問題的校車，因此暫停行駛，直到解決問題，我們又該如何看待？確保所有危險地點都有安裝護欄的高速公路工程師呢？或者是在彎道上更謹慎駕駛的司機？他們難道不是英雄嗎？他們難道不是拯救許多生命，即使不是拯救更多的生命？
的確，他們的努力同樣值得推崇，即使我們從未表揚他們。他們也鮮少將自己視為英雄，因為對他們來說，他們的努力並非卓越非凡。他們只是在善盡職責，而他們完成工作的方式，沒有大張旗鼓的喝采，但與英雄傳說故事有完全相同的正面效果，甚至效果更好且代價更低。
這正是英雄文化的隱憂。我們的讚美集中在危機處理，而忽視能廣泛提升安全的日常工作。結果導致幾種損失：
•預防性的枯燥工作不受重視，反而增加了事故風險。由於沒有任何工作內容的精彩程度，足以證明自身的理所當然，所以組織增加危險因子，創造更多展現英雄行為的契機
•每一次事故，即使處理得「成功」，依然付出代價。在那台駛出路面的校車上，孩子因為這次經驗有了精神創傷，即使身體沒有受傷；每次系統停止運作，即使是短暫的，客戶依然會失去對你的信心；同仁因被迫中斷日常而感到疲憊。
•如果團隊依賴隨時待命的英雄，成員就失去生活彈性。如果某些人無法配合在星期五晚上放下一切，或者投入職場外的活動。也許你會聘請他們，但卻有同事永遠都可以支援你的需要，就難給他們機會。久而久之團隊結構就會失衡。
•長期承擔事故支援的人難以休息，壓力累積，文化逐漸惡化。
身為領導者，你必須為團隊創造空間，讓問題在發生前就被解決。如此一來，不只能夠減少事故，更能建立一種健康、可持續的文化。
