★現今年輕人想從公司辭職的四個原因
目前，除了身體狀況不佳、受到權力騷擾、想脫離黑心企業等理由之外，現今年輕人會考慮離職的理由，大致可以分成以下四個。
第一點，當然，工作不會都是有趣的。很多年輕人在到職前都會期待有「正常職場環境」、「正常待遇」和「正常的上司」。然後，他才會知道原來自己認為的「正常」，其實是極其幸運的「天堂」。
現實中遇到的常是「不講理的職場環境」、「不公平的待遇」和「難懂的上司」三件式組合。這三件裡有一個或兩個的話都還算「正常」，每天都要很努力才行。預先設想得越天真的人，對於這種落差的實際感受就越強烈。
第二點是先前已經論述過的，想從「溫吞黑心企業」裡離職。
近年多數日本企業包含加班在內的工作時間確實減少的同時，也藉由強化防止騷擾的措施，讓職場變成更適於工作的乾淨場合。
現在已經不會在任何職場裡看到有人不停地抽菸；也不會有人以「小可愛」這類用語來稱呼年輕女性職員；新人不用再拿著水罐到處幫上司倒啤酒；「能努力拚一整天嗎？」這樣的台詞現在聽起來反倒令人覺得有點酷。
但是，也有部分的年輕人認為，像這樣的全國淨化計劃反而剝奪了他們「成長」的機會。
對於年輕世代來說，「工作輕鬆度」與「工作價值感」是成反比的，這樣的分析結果已經相當常見了。
為了替寶貴人才著想而追求「工作輕鬆度」，若其結果卻是降低了工作的價值感，那不是很諷刺嗎？
第三點與第四點，就稍微有點不同。
第三點是，被分派的部門未如預期時的離職。可能有 很多人認為，這種情況從以前就有了啊！然而與過往不同的，在於年輕人的反應。
現今的特點是，必須要確實地向年輕人說明為什麼分派的結果並沒有依照其意願。必須要花時間讓他們理解，這件事情並非是不照道理來的。
一連串努力下來，好不容易得到「我瞭解了，謝謝」這樣的回答。
但與之配套的，卻是隔週收到的辭職申請書。
不是說「我瞭解了」嗎！
就算這樣吐槽回去也沒用。因為他或她所瞭解的，是「公司的考量跟我自己的想法不同」。
過去的年輕人對於這種事的反應會表達如：「沒抽中分派（調動）的獎項啊！」（已經沒人會這樣說了。）
從經營者或上司來看，調動或分派當然是有意義的。絕對不是偶然、用抽籤方式來決定的。
換言之，分派跟調動都不是在抽獎。這跟抽父母、抽國籍或抽外貌這種事本質上完全不同。分派跟調動是有所依據的。
儘管如此，年輕人們卻還是會有「既然沒抽到我要的，那就從這間公司辭職吧」的想法。
如今的年輕人有種趨勢——會將公司或組織視為離自己很遠、一種如同潮流般的事物（雖然在裡頭工作的人其實跟自己並沒有太大的差異）。
然後是第四點，「公司能為自己做些什麼」這樣的想法在年輕人當中變得越來越強勢了。
現代年輕人強烈地傾向於將公司或經濟社會視為「被固定化的機制」。又或者應該說，他們把這種情況當成理想狀態——這說法或許會更準確些。
因此，公司或上司做為「機制」的一部分，應該要準備好提升技術或能力的機會，而欠缺這些（或是必須由自己來創造）的公司就是不合理的。
我認為在這現象背後，有知識、技術或能力獲得「快速化」的因素存在。
★「回饋」的必要性高於管理
當已經有許多企業引進了一對一，那麼尚未引進的企業或許就會感到焦慮。但其實，只要擁有原本確實運作的業務指引、學習進修流程，原則上來說引進一對一的必要性並不高。
只不過，大家的工作應該幾乎都不能只靠著指引手冊來應對吧？
作業中很可能會遇到一通電話或一封郵件等，無數有著深厚脈絡的回答吧？業務也好專案也罷，看起來彷彿制式化的作業，其真實狀況也會時刻不停地改變，而接下來，就取決於成員各自的表現了。
在這樣的狀況下，年度開始時設定的目標，在經過半年、一年後，也會變得形式化，且缺乏實際內容。於是，做為業務管理根基之一的目標管理制度，就漸漸地失去了它的功能。
與此同時，實務上所要求的自主程度也提升了。現在的自主性，已經壓倒性地成為了對年輕人要求中的第一順位（請參圖表：圖表雖為對理科背景對象之要求，但對文科也幾乎是一樣的）。
因此而受到重視的就是「一對一」了。上司與部下、團隊領導者與團隊成員將不再需要對詳細的業務流程進行管理，而能夠把精力分配到共享中長期願景或使命上。
在這之後，就是部下或成員個人要走的路了。朝著「達成共享願景或使命」的目標，在重複做出個人決定的同時，也需要建構起能夠應對變化的柔軟姿態。
設定出自己的短期指標，不斷地檢討、比較自身的行動與結果，並自我反思。由於距離要實現共享的中長期願景或使命都還頗為遙遠，成員們一定會感到迷惘、煩惱，或失去奮鬥意願。
此時所需要的，並非評價或管理手段，而是適當的回饋。或許很多人都會覺得要鼓勵與跟進，但過度的鼓勵會帶來反效果；如果被安慰得太多，只會讓人更深地感受到失敗與沒有做好。
因為很重要，所以容我再說一次——此時所需要的是適當的回饋。因為部下或成員，會想要知道自己行動與結果間的因果關係。
不給出評分結果的考試，單純就只是種拷問。從不計時的暫停當中，能學到的東西也很少。
請上司或領導者在可能的範圍內，排除掉評價性要素，努力地做好簡明扼要的資訊回饋吧！若能夠做到像射擊遊戲裡的得分統計、角色扮演遊戲裡的經驗值、汽車的引擎轉速表、散步時使用的計步器就再好不過了。
請務必成為他們工作中的計步器吧！讓他們能夠隨時確認究竟前進了幾步，希望你能夠扮演好這樣的角色（才剛開始說就變得熱血起來了，在此我想先冷靜一下，留待後頭的章節再做解說）。
★無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失
如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。
此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。
反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。
同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。
對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。
然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。
雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。
上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。
部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。
只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。
重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。
總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——
‧所有成員共享著願景或使命。
‧第一線年輕成員們有發揮出自主性。
‧經營者或管理階層們沒有造成妨礙。
‧透過多方面溝通，來支援他們的自主性。
那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器。
目前，除了身體狀況不佳、受到權力騷擾、想脫離黑心企業等理由之外，現今年輕人會考慮離職的理由，大致可以分成以下四個。
第一點，當然，工作不會都是有趣的。很多年輕人在到職前都會期待有「正常職場環境」、「正常待遇」和「正常的上司」。然後，他才會知道原來自己認為的「正常」，其實是極其幸運的「天堂」。
現實中遇到的常是「不講理的職場環境」、「不公平的待遇」和「難懂的上司」三件式組合。這三件裡有一個或兩個的話都還算「正常」，每天都要很努力才行。預先設想得越天真的人，對於這種落差的實際感受就越強烈。
第二點是先前已經論述過的，想從「溫吞黑心企業」裡離職。
近年多數日本企業包含加班在內的工作時間確實減少的同時，也藉由強化防止騷擾的措施，讓職場變成更適於工作的乾淨場合。
現在已經不會在任何職場裡看到有人不停地抽菸；也不會有人以「小可愛」這類用語來稱呼年輕女性職員；新人不用再拿著水罐到處幫上司倒啤酒；「能努力拚一整天嗎？」這樣的台詞現在聽起來反倒令人覺得有點酷。
但是，也有部分的年輕人認為，像這樣的全國淨化計劃反而剝奪了他們「成長」的機會。
對於年輕世代來說，「工作輕鬆度」與「工作價值感」是成反比的，這樣的分析結果已經相當常見了。
為了替寶貴人才著想而追求「工作輕鬆度」，若其結果卻是降低了工作的價值感，那不是很諷刺嗎？
第三點與第四點，就稍微有點不同。
第三點是，被分派的部門未如預期時的離職。可能有 很多人認為，這種情況從以前就有了啊！然而與過往不同的，在於年輕人的反應。
現今的特點是，必須要確實地向年輕人說明為什麼分派的結果並沒有依照其意願。必須要花時間讓他們理解，這件事情並非是不照道理來的。
一連串努力下來，好不容易得到「我瞭解了，謝謝」這樣的回答。
但與之配套的，卻是隔週收到的辭職申請書。
不是說「我瞭解了」嗎！
就算這樣吐槽回去也沒用。因為他或她所瞭解的，是「公司的考量跟我自己的想法不同」。
過去的年輕人對於這種事的反應會表達如：「沒抽中分派（調動）的獎項啊！」（已經沒人會這樣說了。）
從經營者或上司來看，調動或分派當然是有意義的。絕對不是偶然、用抽籤方式來決定的。
換言之，分派跟調動都不是在抽獎。這跟抽父母、抽國籍或抽外貌這種事本質上完全不同。分派跟調動是有所依據的。
儘管如此，年輕人們卻還是會有「既然沒抽到我要的，那就從這間公司辭職吧」的想法。
如今的年輕人有種趨勢——會將公司或組織視為離自己很遠、一種如同潮流般的事物（雖然在裡頭工作的人其實跟自己並沒有太大的差異）。
然後是第四點，「公司能為自己做些什麼」這樣的想法在年輕人當中變得越來越強勢了。
現代年輕人強烈地傾向於將公司或經濟社會視為「被固定化的機制」。又或者應該說，他們把這種情況當成理想狀態——這說法或許會更準確些。
因此，公司或上司做為「機制」的一部分，應該要準備好提升技術或能力的機會，而欠缺這些（或是必須由自己來創造）的公司就是不合理的。
我認為在這現象背後，有知識、技術或能力獲得「快速化」的因素存在。
★「回饋」的必要性高於管理
當已經有許多企業引進了一對一，那麼尚未引進的企業或許就會感到焦慮。但其實，只要擁有原本確實運作的業務指引、學習進修流程，原則上來說引進一對一的必要性並不高。
只不過，大家的工作應該幾乎都不能只靠著指引手冊來應對吧？
作業中很可能會遇到一通電話或一封郵件等，無數有著深厚脈絡的回答吧？業務也好專案也罷，看起來彷彿制式化的作業，其真實狀況也會時刻不停地改變，而接下來，就取決於成員各自的表現了。
在這樣的狀況下，年度開始時設定的目標，在經過半年、一年後，也會變得形式化，且缺乏實際內容。於是，做為業務管理根基之一的目標管理制度，就漸漸地失去了它的功能。
與此同時，實務上所要求的自主程度也提升了。現在的自主性，已經壓倒性地成為了對年輕人要求中的第一順位（請參圖表：圖表雖為對理科背景對象之要求，但對文科也幾乎是一樣的）。
因此而受到重視的就是「一對一」了。上司與部下、團隊領導者與團隊成員將不再需要對詳細的業務流程進行管理，而能夠把精力分配到共享中長期願景或使命上。
在這之後，就是部下或成員個人要走的路了。朝著「達成共享願景或使命」的目標，在重複做出個人決定的同時，也需要建構起能夠應對變化的柔軟姿態。
設定出自己的短期指標，不斷地檢討、比較自身的行動與結果，並自我反思。由於距離要實現共享的中長期願景或使命都還頗為遙遠，成員們一定會感到迷惘、煩惱，或失去奮鬥意願。
此時所需要的，並非評價或管理手段，而是適當的回饋。或許很多人都會覺得要鼓勵與跟進，但過度的鼓勵會帶來反效果；如果被安慰得太多，只會讓人更深地感受到失敗與沒有做好。
因為很重要，所以容我再說一次——此時所需要的是適當的回饋。因為部下或成員，會想要知道自己行動與結果間的因果關係。
不給出評分結果的考試，單純就只是種拷問。從不計時的暫停當中，能學到的東西也很少。
請上司或領導者在可能的範圍內，排除掉評價性要素，努力地做好簡明扼要的資訊回饋吧！若能夠做到像射擊遊戲裡的得分統計、角色扮演遊戲裡的經驗值、汽車的引擎轉速表、散步時使用的計步器就再好不過了。
請務必成為他們工作中的計步器吧！讓他們能夠隨時確認究竟前進了幾步，希望你能夠扮演好這樣的角色（才剛開始說就變得熱血起來了，在此我想先冷靜一下，留待後頭的章節再做解說）。
★無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失
如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。
此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。
反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。
同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。
對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。
然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。
雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。
上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。
部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。
只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。
重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。
總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——
‧所有成員共享著願景或使命。
‧第一線年輕成員們有發揮出自主性。
‧經營者或管理階層們沒有造成妨礙。
‧透過多方面溝通，來支援他們的自主性。
那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器。
