前言 踏上成為領導者的旅程
在北加州某個一如往常風和日麗的日子，一群來自不同產業的執行長們走進一間寬敞明亮的會議室，大片落地窗可以俯瞰蒼翠繁茂的山丘地。儘管這裡有葡萄酒鄉的好天氣與美景，但這些領導者齊聚於此並非為了觀光；他們來到這裡是為了停下腳步、反思、學習與提升自己，這在平常忙碌的工作中是很難做到的。
而他們所談論的話題，肯定會讓你感到驚訝。這場會議是由麥肯錫公司（McKinsey & Company）所舉辦、名為鮑爾論壇（Bower Forum）的執行長領導力發展課程。一如既往，會議從策略、營運、財務與人才等高階主管關注的議題開始，但很快地，我們便開始深入探討只有在這裡才能坦誠交流的問題。
某家大型生技公司的執行長率先談到他如何努力帶領公司走向未來。但是公司董事會非常強勢，董事會成員對於公司的發展方向各執己見。他抱怨，每當他嘗試採取大膽的行動，董事會成員就會試圖要他轉往不同的方向。他感到毫無確定性且沮喪。
會議室裡的其他執行長開始詢問他的技能、知識，以及對公司的願景。本書作者之一、同時也是鮑爾論壇教練的拉梅許（Ramesh），鼓勵這位執行長好好思考，他不僅有才華，又累積了豐富的產業知識，為何還會感到不安。拉美許回憶說：「我要他好好想一想，自己為公司投入了多少心血，以及做了哪些承諾，然後把焦點放在他的投資人和病患的需求。」
這位生技公司執行長開始向大家敞開心扉。他正在學習如何更深入了解自己、認清自身的優勢、放下偏見，並了解到他必須更仔細傾聽其他人的想法，並實現股東們的期望。當這場度假會議接近尾聲時，所有在場的參與者都見證了這位執行長有了顯著轉變，他變得更加自覺、更有自信，而且願意採取大膽行動。這位高階主管最終打造出一家在財務和科學領域都位居全球領先地位的生技公司。
身為麥肯錫的資深全球董事合夥人，我們與數百位像那位生技公司執行長一樣的領導者緊密合作，他們都來自《財星》（Fortune）五百大企業以及頂尖的非營利組織。本書作者群中的兩位：漢斯華納（Hans-Werner）與拉梅許，是麥肯錫鮑爾論壇領導力發展課程的共同院長。
這是為期兩天的活動，過去十年有超過五百位來自全球的優秀執行長與企業領導者（總計管理超過一千三百萬名員工）參與。這些領導者在此敞開心扉，直視個人與工作上的挑戰。本書其中一位共同作者達娜（Dana）擔任麥肯錫「人力與組織績效實務」的全球共同領導人與歐洲區負責人。她與各大組織合作培育領導者和人才，同時擔任鮑爾論壇教練。另一位共同作者科特（Kurt）則負責領導麥肯錫的全球領導者計畫（Global CEO Initiative），協助培養卓越的執行長及執行長顧問。鮑爾論壇匯集了麥肯錫在領導力發展領域累積多年的心血結晶，麥肯錫約有三千名全球董事合夥人，為全球七千家企業客戶提供服務。在這裡，執行長們學習應用麥肯錫領導力最佳實務，透過一套經過證明的有效方法來重塑自己。我們希望與讀者分享我們四人在鮑爾論壇與全球頂尖領導者合作的過程，以及我們在麥肯錫提供顧問服務時獲得的啟發。
多年來，我們觀察到，最優秀的領導者會學習如何提升自我覺察和自我反思的能力。他們明白，當他們試圖踩油門加速前進時，真正阻礙他們的，其實是深植於自身的心理制約，但諷刺的是，這些心理制約乃根植於那些曾幫助他們達成今日成就的習慣和行為。我們在本書中提供了循序漸進的做法，協助領導者在個人與專業領域重塑自我。這是一段旅程，能夠幫助一個人改變領導過程中可能妨礙他們達到卓越表現的心理、情感，以及人性特質。
我們之所以開始關注領導力的人性層面，原因是我們看到許多掌握所有正確管理技能的領導者，具備財務敏銳度、策略與營運管理，以及系統化思考等能力，他們充滿自信和力量，但卻無法將自己的成功願景轉化為組織的實際績效，也無法激發員工的熱情。他們會以激昂的戰鬥口號領導團隊，但當他們轉身時，卻發現無人跟隨，或者員工頂多是勉強跟隨，完全缺乏熱情和活力。
在仔細分析究竟是什麼原因阻礙了這些才華洋溢的領導者之後，我們得出以下結論：在深層的心理層面，他們並未真正與自己建立連結，同樣重要的是，他們也無法與團隊其他人建立真誠的連結。
在鮑爾論壇以及我們帶領的其他麥肯錫領導力發展課程，每個人都知道如何定義與培養理性、具體的領導技能。但是，當我們詢問他們如何成為兼具理性與以人為本的領導者，也就是成為一個更具自我覺察、同理心、謙遜、反思能力、坦誠，並因此更能夠激勵人心、更有韌性、內心更平衡的領導者時，他們卻無法清楚描述該如何培養這些個人特質。
一項針對鮑爾論壇參與者所做的調查發現，57％的人參與這項活動的目的，是為了解決個人挑戰，包括成為一位更人性化、更全方位的領導者，以及成為更強大的團隊領導者，這個比例甚至高於為了解決策略問題而來的人。在成為更具人性化領導者的過程中，往往缺乏足夠的幫助或指引。部分極為優秀的領導者表示，他們天生就具備這些特質；另一些人則說，他們很幸運地在過程中遇到了很好的私人教練，但沒有人能指出一條明確的路徑，說明如何成為更真誠、以人為本的領導者。這正是本書的出版目的：描繪、說明並系統化地整理領導者的內心旅程，本質上就是由內而外的領導模式。這將是你在帶領團隊以及整個組織時，創造長遠影響力的重要關鍵。
這段旅程既微妙又複雜，它需要個人的成長，這意謂著一個人必須不斷學習、傾聽、激勵和關懷他人，並逐步將自己塑造成全新的領導者。領導力指的不只是身為一位傑出的領導者 所需處理的那些看似永無止境的管理工作，它更關乎你對自身做為一個人的覺察，以及不斷提升自我的人性素養。關鍵在於如何改變自己，並帶領他人改變。這就是以人為本的領導模 式。
大多數高階主管沒有投入足夠時間，深入思考領導力的個人層面。正如達娜回憶道：「我曾花費好幾個月與一位執行長合作，專注在他的議程，包括策略、行動計畫和績效指標。在 合作的過程中，我們也觸及了文化、領導的意義，以及領導者應如何影響組織等議題。但是在正式的課程中，這個主題僅佔很小一部分。合作一年之後，當我們回顧過去這段旅程時，這位執行長說：『我們的合作在許多層面都取得了顯著成效。但其中最關鍵、真正改變我們營運模式的轉捩點，是一年前某天吃完晚餐後我們在人行道上的對話內容。當時你建議我應該要更深入思考企業文化，以及我身為一個人要如何改變，才能在組織內推動文化轉型。就在那一刻，我關注的焦點改變了，我清楚知道自己應該努力的方向。』」
我們設計的領導力流程包含兩大部分：第一部分名為「探索內在」，著重於領導者自我領導的心理、情感與人性層面；第二部分則是「影響他人」，著重於領導團隊與建立組織的人性層面。換句話說，我們將探討執行長如何學會由內而外地進行領導。
在流程的第一部分，我們將協助你學會如何傾聽內在聲音，以及如何克服你自身的障礙與偏見。你真正想要達成什麼目標？你是否抱持某些假設（包括對你自己的假設），而這些假設卻成為你的阻力？這都需要你客觀評估自身情況。我們將幫助你學習如何認真傾聽你的利害關係人，他們能幫助你理解他們的需求，並為身為領導者的你提供建議。這將帶來更深入的自我覺察與自我反思，幫助你發展更清晰的內在準則，協調相互衝突的觀點，有足夠的信心與韌性做出正確決定，同時採取更人性化的領導方式。
本書第二部分聚焦於如何運用你在第一部分中建立的願景、更深入的自我覺察、以人為本的領導，來釋放團隊的潛力，並在組織中創造正向改變。換句話說，當領導者知道如何領導他們的內在自我時，他們便具備了由內而外領導個人、團隊，乃至整個組織的能力。我們將探討如何履行你的職權，在組織中推動真正的變革。你將學會如何讓團隊願意投入你的變革計畫，鼓勵他們向上級說真話，能夠在突發狀況下保持彈性、感受到使命感，而且願意付出額外的努力以確保業務成功。
我們絕非建議領導者捨棄其執著、分析性的領導技能。真正的挑戰在於，如何將這些技能與柔性領導技能取得平衡。不妨想像職業網球選手，他們不僅要熟練正手、反手、發球等基本擊球技巧，更需要在技術層面之外，培養韌性與心理抗壓能力，並了解對手的優缺點。僅僅具有精湛技巧的選手，很少能在大型錦標賽中奪冠。
在北加州某個一如往常風和日麗的日子，一群來自不同產業的執行長們走進一間寬敞明亮的會議室，大片落地窗可以俯瞰蒼翠繁茂的山丘地。儘管這裡有葡萄酒鄉的好天氣與美景，但這些領導者齊聚於此並非為了觀光；他們來到這裡是為了停下腳步、反思、學習與提升自己，這在平常忙碌的工作中是很難做到的。
而他們所談論的話題，肯定會讓你感到驚訝。這場會議是由麥肯錫公司（McKinsey & Company）所舉辦、名為鮑爾論壇（Bower Forum）的執行長領導力發展課程。一如既往，會議從策略、營運、財務與人才等高階主管關注的議題開始，但很快地，我們便開始深入探討只有在這裡才能坦誠交流的問題。
某家大型生技公司的執行長率先談到他如何努力帶領公司走向未來。但是公司董事會非常強勢，董事會成員對於公司的發展方向各執己見。他抱怨，每當他嘗試採取大膽的行動，董事會成員就會試圖要他轉往不同的方向。他感到毫無確定性且沮喪。
會議室裡的其他執行長開始詢問他的技能、知識，以及對公司的願景。本書作者之一、同時也是鮑爾論壇教練的拉梅許（Ramesh），鼓勵這位執行長好好思考，他不僅有才華，又累積了豐富的產業知識，為何還會感到不安。拉美許回憶說：「我要他好好想一想，自己為公司投入了多少心血，以及做了哪些承諾，然後把焦點放在他的投資人和病患的需求。」
這位生技公司執行長開始向大家敞開心扉。他正在學習如何更深入了解自己、認清自身的優勢、放下偏見，並了解到他必須更仔細傾聽其他人的想法，並實現股東們的期望。當這場度假會議接近尾聲時，所有在場的參與者都見證了這位執行長有了顯著轉變，他變得更加自覺、更有自信，而且願意採取大膽行動。這位高階主管最終打造出一家在財務和科學領域都位居全球領先地位的生技公司。
身為麥肯錫的資深全球董事合夥人，我們與數百位像那位生技公司執行長一樣的領導者緊密合作，他們都來自《財星》（Fortune）五百大企業以及頂尖的非營利組織。本書作者群中的兩位：漢斯華納（Hans-Werner）與拉梅許，是麥肯錫鮑爾論壇領導力發展課程的共同院長。
這是為期兩天的活動，過去十年有超過五百位來自全球的優秀執行長與企業領導者（總計管理超過一千三百萬名員工）參與。這些領導者在此敞開心扉，直視個人與工作上的挑戰。本書其中一位共同作者達娜（Dana）擔任麥肯錫「人力與組織績效實務」的全球共同領導人與歐洲區負責人。她與各大組織合作培育領導者和人才，同時擔任鮑爾論壇教練。另一位共同作者科特（Kurt）則負責領導麥肯錫的全球領導者計畫（Global CEO Initiative），協助培養卓越的執行長及執行長顧問。鮑爾論壇匯集了麥肯錫在領導力發展領域累積多年的心血結晶，麥肯錫約有三千名全球董事合夥人，為全球七千家企業客戶提供服務。在這裡，執行長們學習應用麥肯錫領導力最佳實務，透過一套經過證明的有效方法來重塑自己。我們希望與讀者分享我們四人在鮑爾論壇與全球頂尖領導者合作的過程，以及我們在麥肯錫提供顧問服務時獲得的啟發。
多年來，我們觀察到，最優秀的領導者會學習如何提升自我覺察和自我反思的能力。他們明白，當他們試圖踩油門加速前進時，真正阻礙他們的，其實是深植於自身的心理制約，但諷刺的是，這些心理制約乃根植於那些曾幫助他們達成今日成就的習慣和行為。我們在本書中提供了循序漸進的做法，協助領導者在個人與專業領域重塑自我。這是一段旅程，能夠幫助一個人改變領導過程中可能妨礙他們達到卓越表現的心理、情感，以及人性特質。
我們之所以開始關注領導力的人性層面，原因是我們看到許多掌握所有正確管理技能的領導者，具備財務敏銳度、策略與營運管理，以及系統化思考等能力，他們充滿自信和力量，但卻無法將自己的成功願景轉化為組織的實際績效，也無法激發員工的熱情。他們會以激昂的戰鬥口號領導團隊，但當他們轉身時，卻發現無人跟隨，或者員工頂多是勉強跟隨，完全缺乏熱情和活力。
在仔細分析究竟是什麼原因阻礙了這些才華洋溢的領導者之後，我們得出以下結論：在深層的心理層面，他們並未真正與自己建立連結，同樣重要的是，他們也無法與團隊其他人建立真誠的連結。
在鮑爾論壇以及我們帶領的其他麥肯錫領導力發展課程，每個人都知道如何定義與培養理性、具體的領導技能。但是，當我們詢問他們如何成為兼具理性與以人為本的領導者，也就是成為一個更具自我覺察、同理心、謙遜、反思能力、坦誠，並因此更能夠激勵人心、更有韌性、內心更平衡的領導者時，他們卻無法清楚描述該如何培養這些個人特質。
一項針對鮑爾論壇參與者所做的調查發現，57％的人參與這項活動的目的，是為了解決個人挑戰，包括成為一位更人性化、更全方位的領導者，以及成為更強大的團隊領導者，這個比例甚至高於為了解決策略問題而來的人。在成為更具人性化領導者的過程中，往往缺乏足夠的幫助或指引。部分極為優秀的領導者表示，他們天生就具備這些特質；另一些人則說，他們很幸運地在過程中遇到了很好的私人教練，但沒有人能指出一條明確的路徑，說明如何成為更真誠、以人為本的領導者。這正是本書的出版目的：描繪、說明並系統化地整理領導者的內心旅程，本質上就是由內而外的領導模式。這將是你在帶領團隊以及整個組織時，創造長遠影響力的重要關鍵。
這段旅程既微妙又複雜，它需要個人的成長，這意謂著一個人必須不斷學習、傾聽、激勵和關懷他人，並逐步將自己塑造成全新的領導者。領導力指的不只是身為一位傑出的領導者 所需處理的那些看似永無止境的管理工作，它更關乎你對自身做為一個人的覺察，以及不斷提升自我的人性素養。關鍵在於如何改變自己，並帶領他人改變。這就是以人為本的領導模 式。
大多數高階主管沒有投入足夠時間，深入思考領導力的個人層面。正如達娜回憶道：「我曾花費好幾個月與一位執行長合作，專注在他的議程，包括策略、行動計畫和績效指標。在 合作的過程中，我們也觸及了文化、領導的意義，以及領導者應如何影響組織等議題。但是在正式的課程中，這個主題僅佔很小一部分。合作一年之後，當我們回顧過去這段旅程時，這位執行長說：『我們的合作在許多層面都取得了顯著成效。但其中最關鍵、真正改變我們營運模式的轉捩點，是一年前某天吃完晚餐後我們在人行道上的對話內容。當時你建議我應該要更深入思考企業文化，以及我身為一個人要如何改變，才能在組織內推動文化轉型。就在那一刻，我關注的焦點改變了，我清楚知道自己應該努力的方向。』」
我們設計的領導力流程包含兩大部分：第一部分名為「探索內在」，著重於領導者自我領導的心理、情感與人性層面；第二部分則是「影響他人」，著重於領導團隊與建立組織的人性層面。換句話說，我們將探討執行長如何學會由內而外地進行領導。
在流程的第一部分，我們將協助你學會如何傾聽內在聲音，以及如何克服你自身的障礙與偏見。你真正想要達成什麼目標？你是否抱持某些假設（包括對你自己的假設），而這些假設卻成為你的阻力？這都需要你客觀評估自身情況。我們將幫助你學習如何認真傾聽你的利害關係人，他們能幫助你理解他們的需求，並為身為領導者的你提供建議。這將帶來更深入的自我覺察與自我反思，幫助你發展更清晰的內在準則，協調相互衝突的觀點，有足夠的信心與韌性做出正確決定，同時採取更人性化的領導方式。
本書第二部分聚焦於如何運用你在第一部分中建立的願景、更深入的自我覺察、以人為本的領導，來釋放團隊的潛力，並在組織中創造正向改變。換句話說，當領導者知道如何領導他們的內在自我時，他們便具備了由內而外領導個人、團隊，乃至整個組織的能力。我們將探討如何履行你的職權，在組織中推動真正的變革。你將學會如何讓團隊願意投入你的變革計畫，鼓勵他們向上級說真話，能夠在突發狀況下保持彈性、感受到使命感，而且願意付出額外的努力以確保業務成功。
我們絕非建議領導者捨棄其執著、分析性的領導技能。真正的挑戰在於，如何將這些技能與柔性領導技能取得平衡。不妨想像職業網球選手，他們不僅要熟練正手、反手、發球等基本擊球技巧，更需要在技術層面之外，培養韌性與心理抗壓能力，並了解對手的優缺點。僅僅具有精湛技巧的選手，很少能在大型錦標賽中奪冠。
