前言 給讀者的信
這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。
這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。
這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。
接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。
在成為經理人之前，經理人也是人
蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。
這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。
每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。
然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？
後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。
這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。
在成為設計師之前，設計師也是人
本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會的貢獻。
企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。
而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。
然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。
這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。1980 年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。
然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才—激進研究者（radical researchers）。這些專才對於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。
設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（Richard Florida）所言，若人口中有30％可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破性計畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。
1 設計力創新
前言
「市場？什麼市場！我們才不研究市場需求。我們向消費大眾提案。」
Artemide 公司的創辦人埃內斯托．吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）沒多說半個字，直盯著這名發問的教授，看他有何反應。吉斯蒙迪個性強烈，頭腦精明，絕不是那種會敬畏大學者的人，即便對方是來自美國最受推崇的商業學校。話說從頭，當時我們正在米蘭市中心的達比斯餐廳，享用著熱騰騰的正宗米蘭燉飯。晚餐前，我在傍晚帶著一群教授參訪燈具大廠 Artemide 公司，這群教授對義大利廠商高密度設計的創新過程相當有興趣。患了重感冒的吉斯蒙迪邀我們共進晚餐，繼續討論。而在用餐的某一刻，一名創新管理的知名學者詢問，公司如何分析市場需求，進而構思出我們在參訪過程中看到的 Metamorfosi 燈組。
Metamorfosi 於1998 年推出，這項獨一無二的產品，幾乎稱不上是「燈」。通常照明產業會把燈視為現代雕塑來構思，而消費大眾在選購時，通常也著眼於燈具的美，或考量與客廳的搭配程度。由於大家將燈的照明功能視為理所當然，因此廠商轉而在樣式上爭奇鬥艷。Artemide 公司向來是箇中翹楚，曾創造許多美麗的經典燈具，例如 1972 年的 Tizio 桌燈。
然而，Metamorfosi 卻完全不同。這是一套精密的系統，能依照使用者的心情與需求，來控制、調整燈光顏色以營造氣氛。Artemide 公司的想法是，周遭環境的光可以大幅影響人的心理狀態與社會互動，尤其是光的色彩與細微的色調差異。因此該公司創造出一項系統，可散發出「有人性」的光，讓人感覺更好，並促進社交。而這盞燈本身並不用來觀賞。Artemide 公司推翻了大眾購買燈具的理由，徹底改變
了燈具的意義。
因此，這位美國教授對這項獨特產品有興趣是相當合理的，而他也勢必會這樣表達問題。在全球商業圈，特別是在美國，成功的必備條件是使用者導向（user-driven）或者以使用者為中心（user-centered）的創新。從這些途徑來看，公司在展開創新計畫時，得先從分析市場需求著手，仔細觀察使用者。企業高層主管、MBA學生、設計師一再被告知，他們第一件要做的事情，就是拍攝使用者如何使用產品的照片，以了解使用者有哪些需求未獲得滿足。沒有人膽敢質疑創新應以使用者為中心的道理。
正因如此，吉斯蒙迪的回答實在是出乎意料，根本不在教授思考的解答範圍內。教授可能預期這類的回答：「沒錯，我們針對消費大眾在公寓使用燈具、更換燈泡的方式，做了些人種誌分析⋯⋯」然而那位教授瞠目結舌，以為自己在嘈雜的餐廳中聽錯了。所幸他並未顫抖地提出第二個問題：「你們是否採用腦力激盪，或其他強化創意的技巧？」因為這類問題也會得到類似的回答。這位教授反而換了話題，或許他認為吉斯蒙迪發燒得太嚴重了。
然而，吉斯蒙迪神智清醒，回答問題時聲音清晰宏亮。他的答案不會有別的，因為他運用在Metamorfosi 的完美創新策略，正是「意義的激進創新」。
設計力創新的策略
從過去數十年的管理文獻中，可看出兩種研究發現。第一種研究發現是，激進創新雖然有風險，卻是長期競爭優勢的主要來源。然而，對許多研究者來說，「激進創新」一詞，只是「激進技術創新」的簡稱。其實許多創新研究者多著重於產業新進技術的「突破性」成效。
第二種研究發現是，消費大眾不是購買產品，而是購買意義；消費大眾使用東西時，不光是考量實用理由，還出於情感、心理與社會文化因素。分析師表示，在消費與工業市場中，每一種產品與服務皆有其意義，因此企業放眼於產品與服務的特色、功能與性能之外，也要去理解使用者賦予事物的真正意義。
然而許多人假定意義是既定的，無法成為創新的主題。每個人都必須了解意義，但無法予以創新。在行銷與品牌塑造的文獻中，確實很容易找到關於意義的研究，而近來以使用者為中心的觀點，更提供強有力的方式，讓我們理解使用者（目前）如何給予（現存）事物意義。然而在激進式創新的研究中，多半未檢視意義；因為意義不被視為是研發的課題。
因此，創新向來著重於兩種策略：第一是透過突破性技術，使產品性能大幅躍進；第二是更詳盡地分析使用者需求，進而改善產品解決方案。前者是屬於技術推力的激進式創新（radical innovatiion）領域，後者則屬於市場拉力的漸進式創新（incremental innovation；見圖1-1）。
Artemide 公司則是遵循第三種策略：設計力創新（design-driven innovatiion）──亦即意義的激進式創新。該公司並未對一盞老早就有定義的燈提出更好的詮釋，甚至其所提出的意義根本不在消費大眾預期的範圍內；該公司並非推出一盞更美麗的燈。相對地，Artemide 公司提出了全然不同、出人意料的意義：一盞可以讓你覺得更好的燈。這個意義是公司主動提供的，且正好是消費大眾等待的東西。
這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。
這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。
這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。
接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。
在成為經理人之前，經理人也是人
蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。
這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。
每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。
然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？
後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。
這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。
在成為設計師之前，設計師也是人
本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會的貢獻。
企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。
而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。
然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。
這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。1980 年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。
然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才—激進研究者（radical researchers）。這些專才對於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。
設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（Richard Florida）所言，若人口中有30％可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破性計畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。
1 設計力創新
前言
「市場？什麼市場！我們才不研究市場需求。我們向消費大眾提案。」
Artemide 公司的創辦人埃內斯托．吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）沒多說半個字，直盯著這名發問的教授，看他有何反應。吉斯蒙迪個性強烈，頭腦精明，絕不是那種會敬畏大學者的人，即便對方是來自美國最受推崇的商業學校。話說從頭，當時我們正在米蘭市中心的達比斯餐廳，享用著熱騰騰的正宗米蘭燉飯。晚餐前，我在傍晚帶著一群教授參訪燈具大廠 Artemide 公司，這群教授對義大利廠商高密度設計的創新過程相當有興趣。患了重感冒的吉斯蒙迪邀我們共進晚餐，繼續討論。而在用餐的某一刻，一名創新管理的知名學者詢問，公司如何分析市場需求，進而構思出我們在參訪過程中看到的 Metamorfosi 燈組。
Metamorfosi 於1998 年推出，這項獨一無二的產品，幾乎稱不上是「燈」。通常照明產業會把燈視為現代雕塑來構思，而消費大眾在選購時，通常也著眼於燈具的美，或考量與客廳的搭配程度。由於大家將燈的照明功能視為理所當然，因此廠商轉而在樣式上爭奇鬥艷。Artemide 公司向來是箇中翹楚，曾創造許多美麗的經典燈具，例如 1972 年的 Tizio 桌燈。
然而，Metamorfosi 卻完全不同。這是一套精密的系統，能依照使用者的心情與需求，來控制、調整燈光顏色以營造氣氛。Artemide 公司的想法是，周遭環境的光可以大幅影響人的心理狀態與社會互動，尤其是光的色彩與細微的色調差異。因此該公司創造出一項系統，可散發出「有人性」的光，讓人感覺更好，並促進社交。而這盞燈本身並不用來觀賞。Artemide 公司推翻了大眾購買燈具的理由，徹底改變
了燈具的意義。
因此，這位美國教授對這項獨特產品有興趣是相當合理的，而他也勢必會這樣表達問題。在全球商業圈，特別是在美國，成功的必備條件是使用者導向（user-driven）或者以使用者為中心（user-centered）的創新。從這些途徑來看，公司在展開創新計畫時，得先從分析市場需求著手，仔細觀察使用者。企業高層主管、MBA學生、設計師一再被告知，他們第一件要做的事情，就是拍攝使用者如何使用產品的照片，以了解使用者有哪些需求未獲得滿足。沒有人膽敢質疑創新應以使用者為中心的道理。
正因如此，吉斯蒙迪的回答實在是出乎意料，根本不在教授思考的解答範圍內。教授可能預期這類的回答：「沒錯，我們針對消費大眾在公寓使用燈具、更換燈泡的方式，做了些人種誌分析⋯⋯」然而那位教授瞠目結舌，以為自己在嘈雜的餐廳中聽錯了。所幸他並未顫抖地提出第二個問題：「你們是否採用腦力激盪，或其他強化創意的技巧？」因為這類問題也會得到類似的回答。這位教授反而換了話題，或許他認為吉斯蒙迪發燒得太嚴重了。
然而，吉斯蒙迪神智清醒，回答問題時聲音清晰宏亮。他的答案不會有別的，因為他運用在Metamorfosi 的完美創新策略，正是「意義的激進創新」。
設計力創新的策略
從過去數十年的管理文獻中，可看出兩種研究發現。第一種研究發現是，激進創新雖然有風險，卻是長期競爭優勢的主要來源。然而，對許多研究者來說，「激進創新」一詞，只是「激進技術創新」的簡稱。其實許多創新研究者多著重於產業新進技術的「突破性」成效。
第二種研究發現是，消費大眾不是購買產品，而是購買意義；消費大眾使用東西時，不光是考量實用理由，還出於情感、心理與社會文化因素。分析師表示，在消費與工業市場中，每一種產品與服務皆有其意義，因此企業放眼於產品與服務的特色、功能與性能之外，也要去理解使用者賦予事物的真正意義。
然而許多人假定意義是既定的，無法成為創新的主題。每個人都必須了解意義，但無法予以創新。在行銷與品牌塑造的文獻中，確實很容易找到關於意義的研究，而近來以使用者為中心的觀點，更提供強有力的方式，讓我們理解使用者（目前）如何給予（現存）事物意義。然而在激進式創新的研究中，多半未檢視意義；因為意義不被視為是研發的課題。
因此，創新向來著重於兩種策略：第一是透過突破性技術，使產品性能大幅躍進；第二是更詳盡地分析使用者需求，進而改善產品解決方案。前者是屬於技術推力的激進式創新（radical innovatiion）領域，後者則屬於市場拉力的漸進式創新（incremental innovation；見圖1-1）。
Artemide 公司則是遵循第三種策略：設計力創新（design-driven innovatiion）──亦即意義的激進式創新。該公司並未對一盞老早就有定義的燈提出更好的詮釋，甚至其所提出的意義根本不在消費大眾預期的範圍內；該公司並非推出一盞更美麗的燈。相對地，Artemide 公司提出了全然不同、出人意料的意義：一盞可以讓你覺得更好的燈。這個意義是公司主動提供的，且正好是消費大眾等待的東西。
