前言 問出關鍵的七個問題
卓越的領導力，不是因為什麼都懂，而是有勇氣提問出關鍵問題。
從一開始的商業主管，當到哈佛商學院（Harvard Business School）的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過數家公司，也定期提供諮詢服務給各領域的領導階層和新興領導者。我當然也犯過不少錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司績效表現。
從這些經驗中，我發現：成功的領導者也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們覺得自己似乎該去別的地方、做別的事情；他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來總是比較輕鬆？他們會經歷一段痛苦的掙扎期，拼命尋找答案，並徹底感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導者和沒那麼成功的領導者之間，有何差別？」
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在於他們「如何應對面臨困惑與不確定的時期」。訣竅不在於避開這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再繼續前進。
高處不勝寒
當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導者時，想要得到及時有用的部屬回饋、維持精確的自我認知、以及建立潛在問題的預警系統，都會變得越加困難。在職涯這個階段，上頭觀察你行為的上司變得很少（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對自己績效的評估時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但不幸的是，到了那時候，要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」（lonely at the top）這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題，特別是來到哈佛任教之後，我不僅親身經歷過這種艱難的困境，也觀察到其他高階主管面臨同樣的問題。從這些經驗中，我得出一個結論：我相信，對大多數領導者而言，這場仗有百分之九十的勝負取決於是否有能力及時退一步，花時間問對問題──那些能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再繼續前進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己界定議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
在本書中，我將分享我幫助高階主管退一步思考、診斷情勢、並成功邁進的經驗。我曾和許多主管合作，開發出適合個人的思維模式，再將它內化。最終，他們擁有了這套量身打造的提問思維，即使在我離開後，他們仍能持續使用這套思考模式。
打造出一份潛在問題的選項，並創造出一個能讓界定關鍵問題、討論的流程，是本書的主要內容。我堅信，每位高階主管都需要針對個人不同需求及職涯階段來採用此方法，同時也要符合各自產業和公司的行事作風。在接下來的章節中，我會提供許多實例，列出各種情境下的主管是如何界定關鍵問題，以及建立有效率解決問題的流程。
這本書的重點是，透過了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。問對問題，以令人信服的方式架構關鍵議題，遠比擁有所有答案更重要。事實上，從我過往經驗看來，如果領導者能問對問題，而且持開放態度，讓人心服口服的洞見自然會出現。你有多少次是因為某人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起？有時候，光是聽到、並思考正確問題，就能打開視野，引領你走向嶄新、且具建設性的方向。
因此，這場挑戰有兩個：界定正確的問題，以及養成定期往後退一步自問這些問題的習慣。下列是依順序排出的各章焦點：
願景與優先順序
這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先順序
為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和當務之急。當事業開始陷入掙扎，問題經常源自於對公司願景以及相關優先順序的混淆。在本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可執行的優先順序清單，這份清單將會助你達成目標、施展抱負。
時間管理
你知道你的時間都花去哪了嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先優先順序相不相符呢？很多立意良好的領導者常常都沒發覺，如果手邊時間和首要任務之間不能好好搭配，將會付出多大的代價。這章將討論到時間與首要任務的錯誤結合及代價；並提出具體方法，確保你能以雷射般的專注力，把時間分給最重要的優先事項上。
給予回饋，接受回饋
一旦你建立了清晰的願景與優先順序，想要達成目標，有效的教練指導（coaching）就是不可或缺的關鍵工具。儘管大多數領導者都明白這一點，許多人仍舊無法有效地指導部屬，而這種指導是確保卓越績效的關鍵。不僅如此，很多領導者自己也沒得到該有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人才管理的幾個陷阱和迷思。此外，我們也將檢視關於「指導他人」與「被指導」的重要議題，以及其他幾種替代方案。
接班規畫與授權
你身邊有專注栽培的重點人才嗎？你擴充這個人才庫的方式，是否某種程度上也在壯大你的企業？你是否有意識地把關鍵任務授權給這些專業人才負責呢？本章中將探討，領導者為了打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來，你才能保有足夠的餘裕，將時間投注在企業最關鍵的優先事項上。
評估與校準
你的企業設計和領導方法還能符合現在的商業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過創造流程、與自身情緒保持距離、拉寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導者必須面對的艱難議題，以及如果他們想持續成功的話，該如何有效解決。
領導者的榜樣力量
你的行動比言語更響亮。你是否充分意識到，你對於自己和部屬的行為傳達出的訊息正在傳遞什麼樣的訊息？你和你的部屬是否說一套，做一套，言行不一致？很多新任領導者，甚至是一些資深高階主管，都未能察覺到他們的行動對部屬和重要客戶產生什麼樣的影響。我們將在本章探討，成為榜樣典範的真正意涵，並且討論若領導者想成為公司中有效榜樣，必須處理的重要問題。
發揮潛能
你了解自己的優勢、弱點和熱情嗎？你是否營造出能讓部屬能充分發揮潛能的學習環境？你是否鼓勵坦率的辯論的風氣？是否努力創造出正義與公平的企業文化？如果沒有，這些缺失將會對你的公司及績效造成什麼負面影響？本章中我們將探討如何「認識自己」，如何讓你發揮出自己最好的一面，並在部屬間建立這種思維模式。我將建議幾種具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
探詢與思考的練習
本書中的幾個問題和方法，很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，符合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試這個方法時，我希望你能視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；或者當你在打造個人技能組合，規畫職涯、建立公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。
摘錄第四章部分精彩內容
如何發展接班規畫的企業文化
你和你的公司要如何打造出懂得有效接班規畫的企業文化？我們就說得具體一些吧。以下將指出四個你可以採取的行動步驟，而你與你的同事可能會發現其他更切合實際狀況的步驟。
步驟1 ：製作職位替補圖
如前所述，製作職位替補圖其實很簡單。相關部門主管（包括你在內）應該列出直屬部屬的職位，對於每個職位，並且列出在合理時間內，可以接下該職位的人選名單。如果可以，列出每位候選人才的簡歷資料、對其優勢及弱點的評估、職涯發展需求，以及該部屬對職涯抱負的摘要。公司高階主管應該每年或半年就對這份人才分析進行評估。通常經過這番分析後，就能針對每位候選人打造出各自的發展規畫以及其他決策，像是決定從公司外部招募額外人才。
職位替補圖沒有固定格式，多半要根據公司的規模與複雜度而定。我看過只有單張雙面紙的職位替補圖；也曾看過一家中西部民生用品龍頭企業總部，在一間大型無窗的房間裡貼上布滿四分之三牆面的職位替補圖，上頭密密麻麻標記出數百位不同階層的經理，並且用不同色彩標出其職位功能、教育程度、技能組合、個人職涯志趣等等資訊。該企業主管將那間房間稱作「作戰室」，每當一定職階以上的職位看似即將出現空缺，領導高層就會進入房間，檢視職位替補圖上的標記，討論該將誰移到即將釋出的職位。
除非是規模數一數二的公司，否則對多數公司而言，這種職位替補圖可能有點小題大作了； 但你從中可以了解一點：職位替補圖是件嚴肅看待的事情。你應該要求各部門主管針對自己負責的領域做出這番分析，而你和直屬部屬定期舉行評估會議時，應該將這主題納入討論。照著這份職位替補圖有效執行，培養、部署人才的能力也會隨著增加；而且若想長保事業成功，職位替補圖更是不可或缺的一環。
步驟2 ：量身打造出職涯發展規畫
你應該針對公司裡各關鍵職位的每位潛在接班人量身打造出職涯發展規畫。這份規畫內容包括由誰負責當潛在接班人的教練（也間接規畫出由哪個人負責當這位教練的「教練」），以及為了提升該潛在接班人的能力分派給他的任務，例如「設立新部門」這種會改變公司架構的挑戰。
這些職涯規畫必須定期檢討、更新；檢討不應該流於形式，而規畫也必須隨著情勢有所調整。更新每一位直屬部屬的職涯規畫，是部門主管該負的責任。
步驟3 ：評估與後續追蹤
你應該每半年或一年和你的重要部門主管舉行接班規畫會議。在年終評鑑之前（見第三章） 就要做好後續追蹤，確保每位教練都有盡到各自的教導職責，而每位潛在接班人都有足夠時間修正現況，能根據依照各自發展需求所訂的行動計畫改善弱點。為了逐漸加重每位潛在接班人的責任，分派給他的工作需要精心規畫，而且內容應該定期更新。
最後，確保「培養重要人才」成為公司的年終評鑑、晉升職位以及獎勵制度中的評估項目。
身體力行，成為培養人才的典範
一家成功的全球工業公司的領導團隊在接班規畫各方面都做得相當出色。該企業執行長要扮演的角色不只是執行長而已，他認為自己還身兼多種角色；其中一個，就是公司的「人才長」 （Chief Talent Officer）。為了成為主要營運領域中的龍頭，並為世界帶來正面影響，執行長認為優秀人才是他們企業的重要競爭優勢，必須勤加培養。他本人就很有自覺地撥出百分之二○的時間來吸引、招募以及培養重要人才，他相信公司的人才庫永遠不足；而且也認為在尋找、招募以及培養傑出人才方面「如履薄冰」是健康的。
該企業的接班規畫流程相當精密，而且與教練制、評估制度以及培訓流程搭配得宜。執行長公開形容自己是「辦公室小圈圈的敵人」，並聲明他希望全公司上下都要盡其所能地體現「多元」二字，換句話說，不僅是種族和性別多元化，在思想與觀點上也要夠多元。
儘管執行長與直屬部屬有密切的專業關係，但他不允許自己在工作之外成為部屬的「好哥兒」。他向我解釋這件事時，他質疑領導者應該成為重要部屬好友的想法。他憂心的是，如果領導者這樣做，恐怕會傳達出「主管如果想要升職，首先要和執行長當好朋友」這種想法。這位執行長在一次難忘的談話裡說過，如果他的笑話不好笑，他不希望部屬們跟著假笑。他冷冷地說： 「其實，我講話就是不好笑嘛。」
當我與公司其他高階主管談話時，我可以感受到他們非常尊敬這位執行長，而且對他忠心耿耿。當我問起原因，其中一位資深高階主管說了下列話語，而且我從他人口中也得到相同答案： 「我相信這個環境很公平。我知道別人會根據我的工作優點來評斷我，而執行長會從我的工作表現來判斷我，而不是根據我跟他的私人關係有多好。我們公司的人才培養流程做得很好，我非常有信心可以在這裡接受挑戰、得到教練指導、分到合適的任務，讓我有機會大展身手。我對公司非常忠誠，我也知道執行長會為了公司全體的利益而做出決策。我相信對公司最好的決定，最終也會是對我最好的決定。我相信自己在這裡可以充分發揮潛力。」
卓越的領導力，不是因為什麼都懂，而是有勇氣提問出關鍵問題。
從一開始的商業主管，當到哈佛商學院（Harvard Business School）的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過數家公司，也定期提供諮詢服務給各領域的領導階層和新興領導者。我當然也犯過不少錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司績效表現。
從這些經驗中，我發現：成功的領導者也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們覺得自己似乎該去別的地方、做別的事情；他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來總是比較輕鬆？他們會經歷一段痛苦的掙扎期，拼命尋找答案，並徹底感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導者和沒那麼成功的領導者之間，有何差別？」
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在於他們「如何應對面臨困惑與不確定的時期」。訣竅不在於避開這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再繼續前進。
高處不勝寒
當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導者時，想要得到及時有用的部屬回饋、維持精確的自我認知、以及建立潛在問題的預警系統，都會變得越加困難。在職涯這個階段，上頭觀察你行為的上司變得很少（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對自己績效的評估時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但不幸的是，到了那時候，要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」（lonely at the top）這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題，特別是來到哈佛任教之後，我不僅親身經歷過這種艱難的困境，也觀察到其他高階主管面臨同樣的問題。從這些經驗中，我得出一個結論：我相信，對大多數領導者而言，這場仗有百分之九十的勝負取決於是否有能力及時退一步，花時間問對問題──那些能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再繼續前進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己界定議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
在本書中，我將分享我幫助高階主管退一步思考、診斷情勢、並成功邁進的經驗。我曾和許多主管合作，開發出適合個人的思維模式，再將它內化。最終，他們擁有了這套量身打造的提問思維，即使在我離開後，他們仍能持續使用這套思考模式。
打造出一份潛在問題的選項，並創造出一個能讓界定關鍵問題、討論的流程，是本書的主要內容。我堅信，每位高階主管都需要針對個人不同需求及職涯階段來採用此方法，同時也要符合各自產業和公司的行事作風。在接下來的章節中，我會提供許多實例，列出各種情境下的主管是如何界定關鍵問題，以及建立有效率解決問題的流程。
這本書的重點是，透過了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。問對問題，以令人信服的方式架構關鍵議題，遠比擁有所有答案更重要。事實上，從我過往經驗看來，如果領導者能問對問題，而且持開放態度，讓人心服口服的洞見自然會出現。你有多少次是因為某人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起？有時候，光是聽到、並思考正確問題，就能打開視野，引領你走向嶄新、且具建設性的方向。
因此，這場挑戰有兩個：界定正確的問題，以及養成定期往後退一步自問這些問題的習慣。下列是依順序排出的各章焦點：
願景與優先順序
這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先順序
為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和當務之急。當事業開始陷入掙扎，問題經常源自於對公司願景以及相關優先順序的混淆。在本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可執行的優先順序清單，這份清單將會助你達成目標、施展抱負。
時間管理
你知道你的時間都花去哪了嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先優先順序相不相符呢？很多立意良好的領導者常常都沒發覺，如果手邊時間和首要任務之間不能好好搭配，將會付出多大的代價。這章將討論到時間與首要任務的錯誤結合及代價；並提出具體方法，確保你能以雷射般的專注力，把時間分給最重要的優先事項上。
給予回饋，接受回饋
一旦你建立了清晰的願景與優先順序，想要達成目標，有效的教練指導（coaching）就是不可或缺的關鍵工具。儘管大多數領導者都明白這一點，許多人仍舊無法有效地指導部屬，而這種指導是確保卓越績效的關鍵。不僅如此，很多領導者自己也沒得到該有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人才管理的幾個陷阱和迷思。此外，我們也將檢視關於「指導他人」與「被指導」的重要議題，以及其他幾種替代方案。
接班規畫與授權
你身邊有專注栽培的重點人才嗎？你擴充這個人才庫的方式，是否某種程度上也在壯大你的企業？你是否有意識地把關鍵任務授權給這些專業人才負責呢？本章中將探討，領導者為了打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來，你才能保有足夠的餘裕，將時間投注在企業最關鍵的優先事項上。
評估與校準
你的企業設計和領導方法還能符合現在的商業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過創造流程、與自身情緒保持距離、拉寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導者必須面對的艱難議題，以及如果他們想持續成功的話，該如何有效解決。
領導者的榜樣力量
你的行動比言語更響亮。你是否充分意識到，你對於自己和部屬的行為傳達出的訊息正在傳遞什麼樣的訊息？你和你的部屬是否說一套，做一套，言行不一致？很多新任領導者，甚至是一些資深高階主管，都未能察覺到他們的行動對部屬和重要客戶產生什麼樣的影響。我們將在本章探討，成為榜樣典範的真正意涵，並且討論若領導者想成為公司中有效榜樣，必須處理的重要問題。
發揮潛能
你了解自己的優勢、弱點和熱情嗎？你是否營造出能讓部屬能充分發揮潛能的學習環境？你是否鼓勵坦率的辯論的風氣？是否努力創造出正義與公平的企業文化？如果沒有，這些缺失將會對你的公司及績效造成什麼負面影響？本章中我們將探討如何「認識自己」，如何讓你發揮出自己最好的一面，並在部屬間建立這種思維模式。我將建議幾種具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
探詢與思考的練習
本書中的幾個問題和方法，很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，符合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試這個方法時，我希望你能視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；或者當你在打造個人技能組合，規畫職涯、建立公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。
摘錄第四章部分精彩內容
如何發展接班規畫的企業文化
你和你的公司要如何打造出懂得有效接班規畫的企業文化？我們就說得具體一些吧。以下將指出四個你可以採取的行動步驟，而你與你的同事可能會發現其他更切合實際狀況的步驟。
步驟1 ：製作職位替補圖
如前所述，製作職位替補圖其實很簡單。相關部門主管（包括你在內）應該列出直屬部屬的職位，對於每個職位，並且列出在合理時間內，可以接下該職位的人選名單。如果可以，列出每位候選人才的簡歷資料、對其優勢及弱點的評估、職涯發展需求，以及該部屬對職涯抱負的摘要。公司高階主管應該每年或半年就對這份人才分析進行評估。通常經過這番分析後，就能針對每位候選人打造出各自的發展規畫以及其他決策，像是決定從公司外部招募額外人才。
職位替補圖沒有固定格式，多半要根據公司的規模與複雜度而定。我看過只有單張雙面紙的職位替補圖；也曾看過一家中西部民生用品龍頭企業總部，在一間大型無窗的房間裡貼上布滿四分之三牆面的職位替補圖，上頭密密麻麻標記出數百位不同階層的經理，並且用不同色彩標出其職位功能、教育程度、技能組合、個人職涯志趣等等資訊。該企業主管將那間房間稱作「作戰室」，每當一定職階以上的職位看似即將出現空缺，領導高層就會進入房間，檢視職位替補圖上的標記，討論該將誰移到即將釋出的職位。
除非是規模數一數二的公司，否則對多數公司而言，這種職位替補圖可能有點小題大作了； 但你從中可以了解一點：職位替補圖是件嚴肅看待的事情。你應該要求各部門主管針對自己負責的領域做出這番分析，而你和直屬部屬定期舉行評估會議時，應該將這主題納入討論。照著這份職位替補圖有效執行，培養、部署人才的能力也會隨著增加；而且若想長保事業成功，職位替補圖更是不可或缺的一環。
步驟2 ：量身打造出職涯發展規畫
你應該針對公司裡各關鍵職位的每位潛在接班人量身打造出職涯發展規畫。這份規畫內容包括由誰負責當潛在接班人的教練（也間接規畫出由哪個人負責當這位教練的「教練」），以及為了提升該潛在接班人的能力分派給他的任務，例如「設立新部門」這種會改變公司架構的挑戰。
這些職涯規畫必須定期檢討、更新；檢討不應該流於形式，而規畫也必須隨著情勢有所調整。更新每一位直屬部屬的職涯規畫，是部門主管該負的責任。
步驟3 ：評估與後續追蹤
你應該每半年或一年和你的重要部門主管舉行接班規畫會議。在年終評鑑之前（見第三章） 就要做好後續追蹤，確保每位教練都有盡到各自的教導職責，而每位潛在接班人都有足夠時間修正現況，能根據依照各自發展需求所訂的行動計畫改善弱點。為了逐漸加重每位潛在接班人的責任，分派給他的工作需要精心規畫，而且內容應該定期更新。
最後，確保「培養重要人才」成為公司的年終評鑑、晉升職位以及獎勵制度中的評估項目。
身體力行，成為培養人才的典範
一家成功的全球工業公司的領導團隊在接班規畫各方面都做得相當出色。該企業執行長要扮演的角色不只是執行長而已，他認為自己還身兼多種角色；其中一個，就是公司的「人才長」 （Chief Talent Officer）。為了成為主要營運領域中的龍頭，並為世界帶來正面影響，執行長認為優秀人才是他們企業的重要競爭優勢，必須勤加培養。他本人就很有自覺地撥出百分之二○的時間來吸引、招募以及培養重要人才，他相信公司的人才庫永遠不足；而且也認為在尋找、招募以及培養傑出人才方面「如履薄冰」是健康的。
該企業的接班規畫流程相當精密，而且與教練制、評估制度以及培訓流程搭配得宜。執行長公開形容自己是「辦公室小圈圈的敵人」，並聲明他希望全公司上下都要盡其所能地體現「多元」二字，換句話說，不僅是種族和性別多元化，在思想與觀點上也要夠多元。
儘管執行長與直屬部屬有密切的專業關係，但他不允許自己在工作之外成為部屬的「好哥兒」。他向我解釋這件事時，他質疑領導者應該成為重要部屬好友的想法。他憂心的是，如果領導者這樣做，恐怕會傳達出「主管如果想要升職，首先要和執行長當好朋友」這種想法。這位執行長在一次難忘的談話裡說過，如果他的笑話不好笑，他不希望部屬們跟著假笑。他冷冷地說： 「其實，我講話就是不好笑嘛。」
當我與公司其他高階主管談話時，我可以感受到他們非常尊敬這位執行長，而且對他忠心耿耿。當我問起原因，其中一位資深高階主管說了下列話語，而且我從他人口中也得到相同答案： 「我相信這個環境很公平。我知道別人會根據我的工作優點來評斷我，而執行長會從我的工作表現來判斷我，而不是根據我跟他的私人關係有多好。我們公司的人才培養流程做得很好，我非常有信心可以在這裡接受挑戰、得到教練指導、分到合適的任務，讓我有機會大展身手。我對公司非常忠誠，我也知道執行長會為了公司全體的利益而做出決策。我相信對公司最好的決定，最終也會是對我最好的決定。我相信自己在這裡可以充分發揮潛力。」
