在感覺到自己是問題的焦點或靶心時，一般人也不會開誠布公，所以提問時有一點很重要：慎選地點和時間。一開始，領導者可能需要安排單獨面談，因為有些人可能因為害怕遭到批評而不願在許多人面前表達自己的意見。私下會談時，他們所提的問題與答案可能更坦率公正。一般人對自己擅長的領域通常感到較自在，就他們的工作範圍提問可能會讓他們更放鬆，也更容易讓他們無拘束地多發表一些意見。過一會兒，他們的自信心和信任感會更強烈些，就會對有其他人在場時提問與被問感到更自在。
　　萬豪國際董事長比爾．馬瑞歐（Bill Marriott）與我們分享他受邀和艾森豪總統（Eisenhower）一同狩獵雉雞的故事。那是一個風強冷冽的早晨。幕僚問道：「總統先生，你想做什麼？」總統看著比爾的眼睛說：「你覺得呢？」比爾回答：「總統先生，實在是太冷了，我們就待在爐火旁吧。」馬瑞歐回想這段對話時，他告訴我們，這句「你覺得呢？」正是不凡領導技巧的關鍵，也是艾森豪能夠帶領美國打贏第二次世界大戰的原因。這位總統並沒有全盤採納軍方的意見，但他們清楚知道他對他們的說法抱持興趣。「身為領導者，我想知道萬豪的員工在想什麼，以及他們想讓公司朝什麼方向走。」
　　如果是很唐突或語帶指責的問題，或是被要求立即回答時，也會讓一般人覺得自己是問題的靶心。記住第五章提到的指導方針： 從真心學習的欲望去提問，採取正面的態度，同時要給對方足夠的時間做回應。
　　如果真的想創造一個能安全提問的環境，我們就必須承諾致力於幫助大家一起在此環境下成長。除了看到每個人身為一個工作者所做的有形貢獻外，也應該重視他們本身的無形價值。領導者對每個個人、專業和精神成長等方面要許下真誠的承諾。這不僅包括提升他們的學習力，還要對他們提出的意見和建議表示關切，並鼓勵他們參與決策制訂。一旦領導者顯示出這種對個人的關切，就有助於創造一個提問的安全環境。
　　得獎節目《小事一樁》（All Business）主持人傑佛瑞．海茲萊（Jeffrey Hayzlett）告訴我們，他在擔任領導者時，曾抱持錯誤的見解，以為領導者就該知道所有答案。他很快便發覺，他應該要改變自己的認知，開始提出好問提。以下是他發現能在組織裡創造出學習文化的十二個有力問題：

1. 是什麼讓你對於在這裡工作感到驕傲？
2. 有沒有什麼我在做的事情對你的成功造成阻礙？
3. 你覺得在這個情況下，我們該怎麼做？
4. 你怎麼看待我這個領導者？
5. 你從這個經驗中學到了什麼？
6. 有什麼是我應該多做（少做）的？
7. 在這個情況下，你覺得你（我們）能夠做得更好（採取不同作
法）的地方在哪裡？
8. 你會給我的溝通技巧打幾分？為什麼？
9. 你最喜歡你的工作中的哪些面向？又有哪些是最具挑戰性的？
10. 要改善業績或讓組織成長，你有什麼主意？
11. 我們的顧客說了什麼？
12. 有哪些我們在做的事已經不再有效，應該要停下來？

▌使用對話來建立提問型文化

　　透過使用對話的方式，領導者可以展現他們對挑戰現狀的容忍度，甚至是鼓勵。對話是一種可以平衡提議和訊問的溝通方式，這裡所說的對話，是基於以下這種原則而來的：人心可以用邏輯和理性了解這個世界，而非必須依賴某些人透過武力、傳統、更高的智慧或神權而來的權威所做的詮釋。對話讓團體慢慢累積成員的集體智慧，並視此為一個共同的整體而非零落的碎片。對話時有兩點很重要：是提問而非提供解答，是取得可供分享的意義而非只利用一個單一意義。對話需要的是互信。
　　對話是一種建立在信任與關懷式提問上的關係，而且在運用良好和頻率高時，大家會看到自己提的問題和評論受到重視，從而建立起一種信任感。對話的中心概念就是透過互動，每個人不是只認同公司或其他事情，而是認同這個整體，重點在於取得更多的了解和意義分享。提問有助使受僱者文化從權益被剝奪轉變為擁有更多自主權。
　　威廉．艾塞克斯（William Isaacs）則指出，對話不但是改善組織、促進溝通、建立共識或解決問題的一套技巧，它同時是出於一個重要的原則：從觀念形成到動作完成，是環環相依、緊扣著一個共同核心意義的。在對話的過程中，「大家會學習一起思考—這不僅是指就一個共同問題做分析或創造一些可分享的新知識，而是一種集合性的識別力組合，這種識別力包括的不僅是一個個人，而是這個團體所有成員的思想、情感和所產生的行動。」經由對話， 大家可以很快推進到下一步因應對話而生的行動模式，並且開始行動。他們也會由此看到應該如何配合整體行動而做自己該做的事。 
　　當你準備展開對話時，要先確定每個人的意見都被聽到了，並且都受到參與這個對話的所有成員的尊重。在積極探討議題和問題的過程中，應該鼓勵參與者盡量先不要批評或分析，而是專心傾聽，以示尊重。這麼做的目的，旨在確認這種面對面的人際關係運作良好，並都能體認到整個團體的集體權利，以及用以理解這個世界的心智能力。從這樣的知識分享產生的結果是，源源不斷的資訊和創造種子會出土萌芽——新穎的、充滿想像力的觀點，可能導致意想不到卻價值非凡的想法。
　　在鼓勵對話的同時，我們要確認的是，所聚集的不僅是個人的、而且是這個小組和這個組織的集體智慧結晶。我們知道，每個人都看不見自己先入為主的想法，需要透過別人的協助才能看到這些盲點。我們清楚表明出，不論一個人有多聰明或能力多好—包括主管在內—都是從不同的角度看世界，而其他人提供的角度能為我們擴大視野。惠特雷指出，問題和對話有創造「大網絡」的潛力，且有助於組織的緊密結合，而不像意見陳述可能會為組織製造更多的分歧。

▌確保價值觀和過程不與問題起衝突

　　某些組織的價值觀可能會阻礙提問型文化的發展。比方說，有些組織非常重視員工的忠誠度，而許多人認為要表示忠心耿耿，就是不可質疑領導者說的任何話。一個強調忠誠度的組織，需要對員工解釋清楚它所要求的是什麼樣的忠誠。對組織的忠誠，或是對事實的忠誠，應該不致對提問型文化構成妨礙。不過，如果忠誠度的重心是放在效忠目前的領導者，那麼提問型文化可能就無法在這個組織中實現。
透過提問，領導者可以讓所有參與者加入對價值觀的討論。他應該問，我們的價值觀贊成提問嗎？如果是，我們有好好實踐這些價值觀嗎？如果不是，我們是否應該重新檢視，也許會發現更適合的價值觀？ 
庫茲和波思那認為，想成為領導者，是一個追尋自我的內在探索。學習如何領導，其實是在探索你關切什麼、重視什麼。從組織層面看，道理是一樣的。具備提問型文化的組織，就是在探索他們究竟是誰、他們能做什麼、他們擅長什麼。以下是一些組織內成員在一起討論時可以提出的問題：
 
·    有什麼靈感可以啟發我們？ 
·    有什麼事可以挑戰我們？ 
·    有什麼事可以鼓勵我們？ 
·    我們對願景和價值觀的信念有多確定？ 
·    當面臨不穩定和逆境時，是什麼因素鼓勵我們繼續前進？ 
·    我們將如何處理失望、錯誤和挫敗？ 
·    我們的強處和弱點各是什麼？ 
·    我們需要如何增進推動組織前進的能力？ 
·    我們彼此之間的關係有多堅固？ 
·    我們可以如何保持讓自己動力強勁和士氣高昂？ 
·    當組織面對複雜的問題時，我們應變的準備如何？ 
·    我們對於員工應否參與組織事務的信念為何？ 
·    我們的組織未來十年應朝哪個方向發展？ 

　　上述這些問題能幫助每一個人—小組、部門和整個組織—發現，作為一個團體他們的自我及真正的價值之所在。 
　　這樣的對話方式可以獲致一個對價值觀的共同了解。組織的價值觀應該從這麼一個過程而生，而不是來自一個公告。如果你的組織有一個價值觀正式聲明，你應該考慮讓所有人對此討論、表示意見，問他們，每一條條文會如何影響組織發展一個提問型文化的能力。
　　標準化的操作過程也會妨礙提問型文化的形成。舉例來說，一個連芝麻小事都要經過層層檢測和申請核准的組織，無形中就在告訴員工他們不受信任。員工知道自己的觀點不受重視—所以他們所提出的問題也不會受歡迎。