你會問問題嗎？：問對問題比回答問題更重要！從正確發問、找出答案到形成策略，百位成功企業家教你如何精準提問，帶出學習型高成長團隊（全新增訂版）
活動訊息
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內容簡介
小到日常管理大到產品開發、布局事業版圖，
沒有人知道所有問題的答案，也無法蒐集全資訊後才做決定，
但成功的領導者懂得從「問對問題」中找解答！
全球最完整的提問領導學經典，暢銷二十年，全新增訂版上市！
如果你想了解業績為什麼無法達成、跨部門溝通總是遇到障礙、新計畫進度老是拖延、客戶或顧客抱怨連連、未來三到五年的策略是什麼、下一個商機在哪裡……
那麼，你一定要先學會「問對問題」，並且鼓勵提問。如同Google前執行長艾瑞克．施密特接受《時代》雜誌訪問時所言：「我們用提問的方式來經營公司，而不是給予答案。」
●管理大師及成功企業家們一致認為「提問」是最重要且最有力量的管理工具！
管理大師 彼得．杜拉克指出：「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」
奇異公司前總裁 傑克．威爾許認為：「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」
戴爾電腦創辦人 麥克．戴爾相信：「問很多問題，可以讓你得到更多點子，而這些點子對競爭激烈的這一行格外重要。」
福特汽車前執行長 唐諾．彼得森領悟：「多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。」
《從A到A+》作者詹姆．柯林斯直陳：「從A到A+的領導方式，並非直接提供答案，而是不恥下問，這樣才能導引你做出最好的判斷。」
●有好問題才有好領導，提問是找出突破性解決方案的核心！
「我每天都試著做同一件事：提問。如果不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是卻錯失了關鍵所在。」
——查德．哈樂戴（Chad Holliday），杜邦（DuPont）公司董事長兼執行長
豐田汽車教育員工每天要連續想五次「為什麼？」。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。
美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）曾針對近兩百位傑出企業家做研究，發現他們成功的關鍵，在於善於製造發問機會並懂得提問。這些聰明的領導者覺察到，單向地陳述論點會限縮工作者解決問題的能力，而提問的力量十分驚人，可以讓人思緒清晰，激發創意，指引出做事的新境界、新方向。於是他們用問問題的方式，幫助團隊從不同的視角看到問題的全貌，彼此傾聽，激盪出各種創意解答。更重要的是，透過對話與省思，凝聚共識、形成策略，啟動正向的學習文化，改造個人與組織。
●原則技巧+程序步驟+問題清單+成功案例
第一本結構完整、深入淺出教你練就提問技能的實用手冊
無疑地，提問已被管理大師們視為終極領導工具，但是，問題到底應該怎麼問？什麼時候問？有哪些類型？問對或問錯又會帶來哪些影響？全球行動學習學院負責人麥克．馬奎德教授，根據近三十年的研究經驗、與超過三十位發問型領導者的深入訪談，為如何有效提問提供最全面的know-how：從如何建構一個好問題、發問的步驟與技巧到提問的藝術與文化，輔以成功案例及問題清單。例如：
探索式問題可打開新視野、引導新發現；
調查式問題是針對某個議題做深入探討，徹底檢視或進一步質詢；
關聯式問題能建立一個系統化的觀點；
解析式問題同時檢視原因和徵兆；
開方性問題有助於嚴密、分析性的思考，「為什麼」式問題是其中最重要的一種；
封閉式問題是要找尋一個明確的答案，在對話開始或結束前使用；
問題解決的各個階段該怎麼問：
問題的連接與重建階段：問「最重要的是什麼?」最能蒐集資訊；
問題分析階段：「為什麼」式問題最有效，例如「你認為為什麼會發生?」；
前提的產生與判斷階段：「如何」類的問題能形成試驗性理論，說明遇到的問題；
行動階段：「什麼」類問題可以測試不同的行動或分享差異；
而好問題具有以下十大優點：
．讓人專注並竭盡心力。
．創造深度的自省力。
．挑戰那些被視為理所當然的假設；阻礙人們用更新更有力的方式做事的，往往就是這些假設。
．激發勇氣和力量。
．引導突破性思考。
．掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。
．讓人對情況看得更清楚。
．讓人敞開心胸，思考得更透徹。
．考驗假設，讓大家思索為何他們會這麼做，還有為何他們會選擇採取行動。
．激發正面及強有力的行動。
麥克．馬奎德教授培訓數十萬經理人，輔導美、澳、非、亞等上百家企業之後，將暢銷多年的提問學經典重新修訂，於每章末列出「問題思考」，讓管理者進一步省思工作實況，檢核學習成果。不但能引導你成為掌握未來的提問型領導者，更能鍛造出不斷學習成長的優異團隊。
●各界推薦
「領導者提問的時候——並創造出重視提問的組織文化——偉大的事情就會發生。人們更加投入，複雜的難題也獲得解答，創造性更為增加，整個組織的學習變得更快也更好。本書提供了一套全方位又實際的公式，能協助你的組織——以及你自己——變得更加有成效。」
——華特．麥克法蘭（Walter McFarland），美國訓練與發展協會（American Society for Training and Development）二〇一二年度董事長、《選擇改變》（Choosing Change）共同作者
「本書作者提出了最具說服力的理由，將提問視為不可或缺的領導技巧，以培養未來的領導者。」
——瑪瑞麗．亞當斯（Marilee Adams）博士，《改變提問，改變人生》（Change Your Questions, Change Your Life）作者
「改變源自提問。本書為想要發展提問技巧，來引發思考、獲取有意義的資訊並激發出行動的領導者，提供實務的做法，讓他們能開始運用提問來產生改變。」
——馬丁．B.柯曼尼克（Martin B. Kormanik），組織發展系統（O.D. Systems）總裁兼執行長
「本書是個文筆出色、不可或缺的指引，協助我們藉由提問的藝術，找出屬於自己的獨特道路。」
——黛博菈．格梅林（Debra Gmelin），優門公司（Humana Inc.）領導力研究中心公司董事
「本書作者透過大量提問型領導者的故事，提供了一個美妙的工具，讓組織能用極富創意的方式改變現狀，打造出邁向成功的企業文化！」
——瑪麗．托瑪謝羅（Mary Tomasello），PGI全球人力資源與員工溝通服務公司資深副總裁
「來自各個領域的領導者都能受益於這本書。作者透過解說提出正確問題的步驟，巧妙地剖析領導力的本質。這本書生來就該放在你的案頭。」
——榮恩．謝菲爾德（Ron Sheffield），組織科學與文化公司（Organizational Sciences and Culture, Inc.）執行長
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●管理大師及成功企業家們一致認為「提問」是最重要且最有力量的管理工具！
管理大師 彼得．杜拉克指出：「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」
奇異公司前總裁 傑克．威爾許認為：「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。」
戴爾電腦創辦人 麥克．戴爾相信：「問很多問題，可以讓你得到更多點子，而這些點子對競爭激烈的這一行格外重要。」
福特汽車前執行長 唐諾．彼得森領悟：「多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。」
《從A到A+》作者詹姆．柯林斯直陳：「從A到A+的領導方式，並非直接提供答案，而是不恥下問，這樣才能導引你做出最好的判斷。」
●有好問題才有好領導，提問是找出突破性解決方案的核心！
「我每天都試著做同一件事：提問。如果不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是卻錯失了關鍵所在。」
——查德．哈樂戴（Chad Holliday），杜邦（DuPont）公司董事長兼執行長
豐田汽車教育員工每天要連續想五次「為什麼？」。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。
美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）曾針對近兩百位傑出企業家做研究，發現他們成功的關鍵，在於善於製造發問機會並懂得提問。這些聰明的領導者覺察到，單向地陳述論點會限縮工作者解決問題的能力，而提問的力量十分驚人，可以讓人思緒清晰，激發創意，指引出做事的新境界、新方向。於是他們用問問題的方式，幫助團隊從不同的視角看到問題的全貌，彼此傾聽，激盪出各種創意解答。更重要的是，透過對話與省思，凝聚共識、形成策略，啟動正向的學習文化，改造個人與組織。
●原則技巧+程序步驟+問題清單+成功案例
第一本結構完整、深入淺出教你練就提問技能的實用手冊
無疑地，提問已被管理大師們視為終極領導工具，但是，問題到底應該怎麼問？什麼時候問？有哪些類型？問對或問錯又會帶來哪些影響？全球行動學習學院負責人麥克．馬奎德教授，根據近三十年的研究經驗、與超過三十位發問型領導者的深入訪談，為如何有效提問提供最全面的know-how：從如何建構一個好問題、發問的步驟與技巧到提問的藝術與文化，輔以成功案例及問題清單。例如：
探索式問題可打開新視野、引導新發現；
調查式問題是針對某個議題做深入探討，徹底檢視或進一步質詢；
關聯式問題能建立一個系統化的觀點；
解析式問題同時檢視原因和徵兆；
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封閉式問題是要找尋一個明確的答案，在對話開始或結束前使用；
問題解決的各個階段該怎麼問：
問題的連接與重建階段：問「最重要的是什麼?」最能蒐集資訊；
問題分析階段：「為什麼」式問題最有效，例如「你認為為什麼會發生?」；
前提的產生與判斷階段：「如何」類的問題能形成試驗性理論，說明遇到的問題；
行動階段：「什麼」類問題可以測試不同的行動或分享差異；
而好問題具有以下十大優點：
．讓人專注並竭盡心力。
．創造深度的自省力。
．挑戰那些被視為理所當然的假設；阻礙人們用更新更有力的方式做事的，往往就是這些假設。
．激發勇氣和力量。
．引導突破性思考。
．掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。
．讓人對情況看得更清楚。
．讓人敞開心胸，思考得更透徹。
．考驗假設，讓大家思索為何他們會這麼做，還有為何他們會選擇採取行動。
．激發正面及強有力的行動。
麥克．馬奎德教授培訓數十萬經理人，輔導美、澳、非、亞等上百家企業之後，將暢銷多年的提問學經典重新修訂，於每章末列出「問題思考」，讓管理者進一步省思工作實況，檢核學習成果。不但能引導你成為掌握未來的提問型領導者，更能鍛造出不斷學習成長的優異團隊。
●各界推薦
「領導者提問的時候——並創造出重視提問的組織文化——偉大的事情就會發生。人們更加投入，複雜的難題也獲得解答，創造性更為增加，整個組織的學習變得更快也更好。本書提供了一套全方位又實際的公式，能協助你的組織——以及你自己——變得更加有成效。」
——華特．麥克法蘭（Walter McFarland），美國訓練與發展協會（American Society for Training and Development）二〇一二年度董事長、《選擇改變》（Choosing Change）共同作者
「本書作者提出了最具說服力的理由，將提問視為不可或缺的領導技巧，以培養未來的領導者。」
——瑪瑞麗．亞當斯（Marilee Adams）博士，《改變提問，改變人生》（Change Your Questions, Change Your Life）作者
「改變源自提問。本書為想要發展提問技巧，來引發思考、獲取有意義的資訊並激發出行動的領導者，提供實務的做法，讓他們能開始運用提問來產生改變。」
——馬丁．B.柯曼尼克（Martin B. Kormanik），組織發展系統（O.D. Systems）總裁兼執行長
「本書是個文筆出色、不可或缺的指引，協助我們藉由提問的藝術，找出屬於自己的獨特道路。」
——黛博菈．格梅林（Debra Gmelin），優門公司（Humana Inc.）領導力研究中心公司董事
「本書作者透過大量提問型領導者的故事，提供了一個美妙的工具，讓組織能用極富創意的方式改變現狀，打造出邁向成功的企業文化！」
——瑪麗．托瑪謝羅（Mary Tomasello），PGI全球人力資源與員工溝通服務公司資深副總裁
「來自各個領域的領導者都能受益於這本書。作者透過解說提出正確問題的步驟，巧妙地剖析領導力的本質。這本書生來就該放在你的案頭。」
——榮恩．謝菲爾德（Ron Sheffield），組織科學與文化公司（Organizational Sciences and Culture, Inc.）執行長
目錄
0. 序言：領導者成功的關鍵
提問型領導者的研究 / 增訂版有什麼新內容？/ 提問型領導的主要面向 / 新層次的領導方式
第一篇 提問力量大
1. 一種強大卻受忽視的管理工具
如果領導者不提問…… / 面對現實 / 將提問當作終極領導工具 / 有好問題才有好領導者 / 前瞻
2. 提問型文化的優點
提問型文化是什麼？ / 提問型文化：對組織的好處 / 提問型文化：個人的受益 / 前瞻
第二篇 有效的提問
3. 提問難在哪裡？
自我保護的渴望 / 我們往往操之過急 / 提問時缺乏技巧 / 企業文化的阻撓 / 拿問題正視我們的不安
4. 問對的問題
激勵式問題與打擊式問題 / 好問題的根源 / 「可能……」的力量 / 有效的問題類型 / 無益的問題 / 找出好問題
5. 提問的藝術
批評vs.學習：提問的心態 / 採取學習心態 / 如何建構問題 / 提出正向的問題 / 提問的時機 / 提問過程的步驟 / 真誠傾聽與學習
6. 創造提問型文化
領導者的角色 / 開始做！
第三篇 領導者提問指南
7. 用提問法領導眾人
建立充分授權的關係 / 管理與關鍵員工的互動
8. 用提問法建立團隊
以教練型提問者的方式領導團隊 / 鼓勵公開討論與辯論 / 使團隊會議充滿活力 / 協助團隊克服困境 / 高績效團隊會問更多問題
9. 使用提問法解決問題
技術性與適應性問題 / 用提問法了解真正的問題 / 提問是找出突破性問題解決方案的核心 / 高效問題範例模組 / 在解決問題的各個階段可以提出的疑問 / 透過提問與對話解決問題 / 在解決問題的過程中改善提問法 / 在解決問題時，克服「不」的聲音 / 能讓團隊在解決問題的過程中提問，需要何種條件？
10. 用提問法形塑策略及創造改革
使用提問激發新看法 / 向組織外部的利益關係人提問 / 發展策略性願景與價值 / 帶領組織轉變 / 使用提問法制訂與使命相關的策略
11. 結語：成為一個提問型領導者
提問法改造我們 / 成為提問型領導者 / 二十一世紀的提問型領導
〈附錄一〉受訪企業領袖小傳
〈附錄二〉行動學習──提問型領導者的訓練課程
〈附錄三〉提問領導法相關組織及網站
提問型領導者的研究 / 增訂版有什麼新內容？/ 提問型領導的主要面向 / 新層次的領導方式
第一篇 提問力量大
1. 一種強大卻受忽視的管理工具
如果領導者不提問…… / 面對現實 / 將提問當作終極領導工具 / 有好問題才有好領導者 / 前瞻
2. 提問型文化的優點
提問型文化是什麼？ / 提問型文化：對組織的好處 / 提問型文化：個人的受益 / 前瞻
第二篇 有效的提問
3. 提問難在哪裡？
自我保護的渴望 / 我們往往操之過急 / 提問時缺乏技巧 / 企業文化的阻撓 / 拿問題正視我們的不安
4. 問對的問題
激勵式問題與打擊式問題 / 好問題的根源 / 「可能……」的力量 / 有效的問題類型 / 無益的問題 / 找出好問題
5. 提問的藝術
批評vs.學習：提問的心態 / 採取學習心態 / 如何建構問題 / 提出正向的問題 / 提問的時機 / 提問過程的步驟 / 真誠傾聽與學習
6. 創造提問型文化
領導者的角色 / 開始做！
第三篇 領導者提問指南
7. 用提問法領導眾人
建立充分授權的關係 / 管理與關鍵員工的互動
8. 用提問法建立團隊
以教練型提問者的方式領導團隊 / 鼓勵公開討論與辯論 / 使團隊會議充滿活力 / 協助團隊克服困境 / 高績效團隊會問更多問題
9. 使用提問法解決問題
技術性與適應性問題 / 用提問法了解真正的問題 / 提問是找出突破性問題解決方案的核心 / 高效問題範例模組 / 在解決問題的各個階段可以提出的疑問 / 透過提問與對話解決問題 / 在解決問題的過程中改善提問法 / 在解決問題時，克服「不」的聲音 / 能讓團隊在解決問題的過程中提問，需要何種條件？
10. 用提問法形塑策略及創造改革
使用提問激發新看法 / 向組織外部的利益關係人提問 / 發展策略性願景與價值 / 帶領組織轉變 / 使用提問法制訂與使命相關的策略
11. 結語：成為一個提問型領導者
提問法改造我們 / 成為提問型領導者 / 二十一世紀的提問型領導
〈附錄一〉受訪企業領袖小傳
〈附錄二〉行動學習──提問型領導者的訓練課程
〈附錄三〉提問領導法相關組織及網站
試閱
在感覺到自己是問題的焦點或靶心時，一般人也不會開誠布公，所以提問時有一點很重要：慎選地點和時間。一開始，領導者可能需要安排單獨面談，因為有些人可能因為害怕遭到批評而不願在許多人面前表達自己的意見。私下會談時，他們所提的問題與答案可能更坦率公正。一般人對自己擅長的領域通常感到較自在，就他們的工作範圍提問可能會讓他們更放鬆，也更容易讓他們無拘束地多發表一些意見。過一會兒，他們的自信心和信任感會更強烈些，就會對有其他人在場時提問與被問感到更自在。
萬豪國際董事長比爾．馬瑞歐（Bill Marriott）與我們分享他受邀和艾森豪總統（Eisenhower）一同狩獵雉雞的故事。那是一個風強冷冽的早晨。幕僚問道：「總統先生，你想做什麼？」總統看著比爾的眼睛說：「你覺得呢？」比爾回答：「總統先生，實在是太冷了，我們就待在爐火旁吧。」馬瑞歐回想這段對話時，他告訴我們，這句「你覺得呢？」正是不凡領導技巧的關鍵，也是艾森豪能夠帶領美國打贏第二次世界大戰的原因。這位總統並沒有全盤採納軍方的意見，但他們清楚知道他對他們的說法抱持興趣。「身為領導者，我想知道萬豪的員工在想什麼，以及他們想讓公司朝什麼方向走。」
如果是很唐突或語帶指責的問題，或是被要求立即回答時，也會讓一般人覺得自己是問題的靶心。記住第五章提到的指導方針： 從真心學習的欲望去提問，採取正面的態度，同時要給對方足夠的時間做回應。
如果真的想創造一個能安全提問的環境，我們就必須承諾致力於幫助大家一起在此環境下成長。除了看到每個人身為一個工作者所做的有形貢獻外，也應該重視他們本身的無形價值。領導者對每個個人、專業和精神成長等方面要許下真誠的承諾。這不僅包括提升他們的學習力，還要對他們提出的意見和建議表示關切，並鼓勵他們參與決策制訂。一旦領導者顯示出這種對個人的關切，就有助於創造一個提問的安全環境。
得獎節目《小事一樁》（All Business）主持人傑佛瑞．海茲萊（Jeffrey Hayzlett）告訴我們，他在擔任領導者時，曾抱持錯誤的見解，以為領導者就該知道所有答案。他很快便發覺，他應該要改變自己的認知，開始提出好問提。以下是他發現能在組織裡創造出學習文化的十二個有力問題：
1. 是什麼讓你對於在這裡工作感到驕傲？
2. 有沒有什麼我在做的事情對你的成功造成阻礙？
3. 你覺得在這個情況下，我們該怎麼做？
4. 你怎麼看待我這個領導者？
5. 你從這個經驗中學到了什麼？
6. 有什麼是我應該多做（少做）的？
7. 在這個情況下，你覺得你（我們）能夠做得更好（採取不同作
法）的地方在哪裡？
8. 你會給我的溝通技巧打幾分？為什麼？
9. 你最喜歡你的工作中的哪些面向？又有哪些是最具挑戰性的？
10. 要改善業績或讓組織成長，你有什麼主意？
11. 我們的顧客說了什麼？
12. 有哪些我們在做的事已經不再有效，應該要停下來？
▌使用對話來建立提問型文化
透過使用對話的方式，領導者可以展現他們對挑戰現狀的容忍度，甚至是鼓勵。對話是一種可以平衡提議和訊問的溝通方式，這裡所說的對話，是基於以下這種原則而來的：人心可以用邏輯和理性了解這個世界，而非必須依賴某些人透過武力、傳統、更高的智慧或神權而來的權威所做的詮釋。對話讓團體慢慢累積成員的集體智慧，並視此為一個共同的整體而非零落的碎片。對話時有兩點很重要：是提問而非提供解答，是取得可供分享的意義而非只利用一個單一意義。對話需要的是互信。
對話是一種建立在信任與關懷式提問上的關係，而且在運用良好和頻率高時，大家會看到自己提的問題和評論受到重視，從而建立起一種信任感。對話的中心概念就是透過互動，每個人不是只認同公司或其他事情，而是認同這個整體，重點在於取得更多的了解和意義分享。提問有助使受僱者文化從權益被剝奪轉變為擁有更多自主權。
威廉．艾塞克斯（William Isaacs）則指出，對話不但是改善組織、促進溝通、建立共識或解決問題的一套技巧，它同時是出於一個重要的原則：從觀念形成到動作完成，是環環相依、緊扣著一個共同核心意義的。在對話的過程中，「大家會學習一起思考—這不僅是指就一個共同問題做分析或創造一些可分享的新知識，而是一種集合性的識別力組合，這種識別力包括的不僅是一個個人，而是這個團體所有成員的思想、情感和所產生的行動。」經由對話， 大家可以很快推進到下一步因應對話而生的行動模式，並且開始行動。他們也會由此看到應該如何配合整體行動而做自己該做的事。
當你準備展開對話時，要先確定每個人的意見都被聽到了，並且都受到參與這個對話的所有成員的尊重。在積極探討議題和問題的過程中，應該鼓勵參與者盡量先不要批評或分析，而是專心傾聽，以示尊重。這麼做的目的，旨在確認這種面對面的人際關係運作良好，並都能體認到整個團體的集體權利，以及用以理解這個世界的心智能力。從這樣的知識分享產生的結果是，源源不斷的資訊和創造種子會出土萌芽——新穎的、充滿想像力的觀點，可能導致意想不到卻價值非凡的想法。
在鼓勵對話的同時，我們要確認的是，所聚集的不僅是個人的、而且是這個小組和這個組織的集體智慧結晶。我們知道，每個人都看不見自己先入為主的想法，需要透過別人的協助才能看到這些盲點。我們清楚表明出，不論一個人有多聰明或能力多好—包括主管在內—都是從不同的角度看世界，而其他人提供的角度能為我們擴大視野。惠特雷指出，問題和對話有創造「大網絡」的潛力，且有助於組織的緊密結合，而不像意見陳述可能會為組織製造更多的分歧。
▌確保價值觀和過程不與問題起衝突
某些組織的價值觀可能會阻礙提問型文化的發展。比方說，有些組織非常重視員工的忠誠度，而許多人認為要表示忠心耿耿，就是不可質疑領導者說的任何話。一個強調忠誠度的組織，需要對員工解釋清楚它所要求的是什麼樣的忠誠。對組織的忠誠，或是對事實的忠誠，應該不致對提問型文化構成妨礙。不過，如果忠誠度的重心是放在效忠目前的領導者，那麼提問型文化可能就無法在這個組織中實現。
透過提問，領導者可以讓所有參與者加入對價值觀的討論。他應該問，我們的價值觀贊成提問嗎？如果是，我們有好好實踐這些價值觀嗎？如果不是，我們是否應該重新檢視，也許會發現更適合的價值觀？
庫茲和波思那認為，想成為領導者，是一個追尋自我的內在探索。學習如何領導，其實是在探索你關切什麼、重視什麼。從組織層面看，道理是一樣的。具備提問型文化的組織，就是在探索他們究竟是誰、他們能做什麼、他們擅長什麼。以下是一些組織內成員在一起討論時可以提出的問題：
· 有什麼靈感可以啟發我們？
· 有什麼事可以挑戰我們？
· 有什麼事可以鼓勵我們？
· 我們對願景和價值觀的信念有多確定？
· 當面臨不穩定和逆境時，是什麼因素鼓勵我們繼續前進？
· 我們將如何處理失望、錯誤和挫敗？
· 我們的強處和弱點各是什麼？
· 我們需要如何增進推動組織前進的能力？
· 我們彼此之間的關係有多堅固？
· 我們可以如何保持讓自己動力強勁和士氣高昂？
· 當組織面對複雜的問題時，我們應變的準備如何？
· 我們對於員工應否參與組織事務的信念為何？
· 我們的組織未來十年應朝哪個方向發展？
上述這些問題能幫助每一個人—小組、部門和整個組織—發現，作為一個團體他們的自我及真正的價值之所在。
這樣的對話方式可以獲致一個對價值觀的共同了解。組織的價值觀應該從這麼一個過程而生，而不是來自一個公告。如果你的組織有一個價值觀正式聲明，你應該考慮讓所有人對此討論、表示意見，問他們，每一條條文會如何影響組織發展一個提問型文化的能力。
標準化的操作過程也會妨礙提問型文化的形成。舉例來說，一個連芝麻小事都要經過層層檢測和申請核准的組織，無形中就在告訴員工他們不受信任。員工知道自己的觀點不受重視—所以他們所提出的問題也不會受歡迎。
萬豪國際董事長比爾．馬瑞歐（Bill Marriott）與我們分享他受邀和艾森豪總統（Eisenhower）一同狩獵雉雞的故事。那是一個風強冷冽的早晨。幕僚問道：「總統先生，你想做什麼？」總統看著比爾的眼睛說：「你覺得呢？」比爾回答：「總統先生，實在是太冷了，我們就待在爐火旁吧。」馬瑞歐回想這段對話時，他告訴我們，這句「你覺得呢？」正是不凡領導技巧的關鍵，也是艾森豪能夠帶領美國打贏第二次世界大戰的原因。這位總統並沒有全盤採納軍方的意見，但他們清楚知道他對他們的說法抱持興趣。「身為領導者，我想知道萬豪的員工在想什麼，以及他們想讓公司朝什麼方向走。」
如果是很唐突或語帶指責的問題，或是被要求立即回答時，也會讓一般人覺得自己是問題的靶心。記住第五章提到的指導方針： 從真心學習的欲望去提問，採取正面的態度，同時要給對方足夠的時間做回應。
如果真的想創造一個能安全提問的環境，我們就必須承諾致力於幫助大家一起在此環境下成長。除了看到每個人身為一個工作者所做的有形貢獻外，也應該重視他們本身的無形價值。領導者對每個個人、專業和精神成長等方面要許下真誠的承諾。這不僅包括提升他們的學習力，還要對他們提出的意見和建議表示關切，並鼓勵他們參與決策制訂。一旦領導者顯示出這種對個人的關切，就有助於創造一個提問的安全環境。
得獎節目《小事一樁》（All Business）主持人傑佛瑞．海茲萊（Jeffrey Hayzlett）告訴我們，他在擔任領導者時，曾抱持錯誤的見解，以為領導者就該知道所有答案。他很快便發覺，他應該要改變自己的認知，開始提出好問提。以下是他發現能在組織裡創造出學習文化的十二個有力問題：
1. 是什麼讓你對於在這裡工作感到驕傲？
2. 有沒有什麼我在做的事情對你的成功造成阻礙？
3. 你覺得在這個情況下，我們該怎麼做？
4. 你怎麼看待我這個領導者？
5. 你從這個經驗中學到了什麼？
6. 有什麼是我應該多做（少做）的？
7. 在這個情況下，你覺得你（我們）能夠做得更好（採取不同作
法）的地方在哪裡？
8. 你會給我的溝通技巧打幾分？為什麼？
9. 你最喜歡你的工作中的哪些面向？又有哪些是最具挑戰性的？
10. 要改善業績或讓組織成長，你有什麼主意？
11. 我們的顧客說了什麼？
12. 有哪些我們在做的事已經不再有效，應該要停下來？
▌使用對話來建立提問型文化
透過使用對話的方式，領導者可以展現他們對挑戰現狀的容忍度，甚至是鼓勵。對話是一種可以平衡提議和訊問的溝通方式，這裡所說的對話，是基於以下這種原則而來的：人心可以用邏輯和理性了解這個世界，而非必須依賴某些人透過武力、傳統、更高的智慧或神權而來的權威所做的詮釋。對話讓團體慢慢累積成員的集體智慧，並視此為一個共同的整體而非零落的碎片。對話時有兩點很重要：是提問而非提供解答，是取得可供分享的意義而非只利用一個單一意義。對話需要的是互信。
對話是一種建立在信任與關懷式提問上的關係，而且在運用良好和頻率高時，大家會看到自己提的問題和評論受到重視，從而建立起一種信任感。對話的中心概念就是透過互動，每個人不是只認同公司或其他事情，而是認同這個整體，重點在於取得更多的了解和意義分享。提問有助使受僱者文化從權益被剝奪轉變為擁有更多自主權。
威廉．艾塞克斯（William Isaacs）則指出，對話不但是改善組織、促進溝通、建立共識或解決問題的一套技巧，它同時是出於一個重要的原則：從觀念形成到動作完成，是環環相依、緊扣著一個共同核心意義的。在對話的過程中，「大家會學習一起思考—這不僅是指就一個共同問題做分析或創造一些可分享的新知識，而是一種集合性的識別力組合，這種識別力包括的不僅是一個個人，而是這個團體所有成員的思想、情感和所產生的行動。」經由對話， 大家可以很快推進到下一步因應對話而生的行動模式，並且開始行動。他們也會由此看到應該如何配合整體行動而做自己該做的事。
當你準備展開對話時，要先確定每個人的意見都被聽到了，並且都受到參與這個對話的所有成員的尊重。在積極探討議題和問題的過程中，應該鼓勵參與者盡量先不要批評或分析，而是專心傾聽，以示尊重。這麼做的目的，旨在確認這種面對面的人際關係運作良好，並都能體認到整個團體的集體權利，以及用以理解這個世界的心智能力。從這樣的知識分享產生的結果是，源源不斷的資訊和創造種子會出土萌芽——新穎的、充滿想像力的觀點，可能導致意想不到卻價值非凡的想法。
在鼓勵對話的同時，我們要確認的是，所聚集的不僅是個人的、而且是這個小組和這個組織的集體智慧結晶。我們知道，每個人都看不見自己先入為主的想法，需要透過別人的協助才能看到這些盲點。我們清楚表明出，不論一個人有多聰明或能力多好—包括主管在內—都是從不同的角度看世界，而其他人提供的角度能為我們擴大視野。惠特雷指出，問題和對話有創造「大網絡」的潛力，且有助於組織的緊密結合，而不像意見陳述可能會為組織製造更多的分歧。
▌確保價值觀和過程不與問題起衝突
某些組織的價值觀可能會阻礙提問型文化的發展。比方說，有些組織非常重視員工的忠誠度，而許多人認為要表示忠心耿耿，就是不可質疑領導者說的任何話。一個強調忠誠度的組織，需要對員工解釋清楚它所要求的是什麼樣的忠誠。對組織的忠誠，或是對事實的忠誠，應該不致對提問型文化構成妨礙。不過，如果忠誠度的重心是放在效忠目前的領導者，那麼提問型文化可能就無法在這個組織中實現。
透過提問，領導者可以讓所有參與者加入對價值觀的討論。他應該問，我們的價值觀贊成提問嗎？如果是，我們有好好實踐這些價值觀嗎？如果不是，我們是否應該重新檢視，也許會發現更適合的價值觀？
庫茲和波思那認為，想成為領導者，是一個追尋自我的內在探索。學習如何領導，其實是在探索你關切什麼、重視什麼。從組織層面看，道理是一樣的。具備提問型文化的組織，就是在探索他們究竟是誰、他們能做什麼、他們擅長什麼。以下是一些組織內成員在一起討論時可以提出的問題：
· 有什麼靈感可以啟發我們？
· 有什麼事可以挑戰我們？
· 有什麼事可以鼓勵我們？
· 我們對願景和價值觀的信念有多確定？
· 當面臨不穩定和逆境時，是什麼因素鼓勵我們繼續前進？
· 我們將如何處理失望、錯誤和挫敗？
· 我們的強處和弱點各是什麼？
· 我們需要如何增進推動組織前進的能力？
· 我們彼此之間的關係有多堅固？
· 我們可以如何保持讓自己動力強勁和士氣高昂？
· 當組織面對複雜的問題時，我們應變的準備如何？
· 我們對於員工應否參與組織事務的信念為何？
· 我們的組織未來十年應朝哪個方向發展？
上述這些問題能幫助每一個人—小組、部門和整個組織—發現，作為一個團體他們的自我及真正的價值之所在。
這樣的對話方式可以獲致一個對價值觀的共同了解。組織的價值觀應該從這麼一個過程而生，而不是來自一個公告。如果你的組織有一個價值觀正式聲明，你應該考慮讓所有人對此討論、表示意見，問他們，每一條條文會如何影響組織發展一個提問型文化的能力。
標準化的操作過程也會妨礙提問型文化的形成。舉例來說，一個連芝麻小事都要經過層層檢測和申請核准的組織，無形中就在告訴員工他們不受信任。員工知道自己的觀點不受重視—所以他們所提出的問題也不會受歡迎。
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