前言：「釋放內在執行長」是分散式領導力的核心
我從職涯初期就一直想要超越職責範圍，替更多的團隊成員、職能和整體業務貢獻心力。例如，我會參與更多的公司專案和跨職能協作等等。我發現，在某些組織中做到這件事並不難，但在別的組織中卻會礙於傳統的管理結構而處處掣肘，這種結構不僅不會鼓勵賦予成員能力，甚至不認為這樣做有任何好處。
隨著我繼續發展職涯，這種賦權通常被稱為「任何層級的領導」（leadership at any level），並在近來被稱為「分散式領導」或「無層級領導」，以此表明更加扁平化的結構和更加橫向的管理。這就表示組織高層和下屬員工的能力差距（特別是在數位技能﹝digital skill﹞方面）正在逐漸縮小。其基本原則是善用各級領導的潛力，以此應對如今多數企業在策略和營運上面臨的複雜問題。
我把它稱為「釋放內在執行長」（unleashing the inner CEO）。換句話說，這種做法就是將能力賦予個人貢獻者，無論他們的層級、職能、經驗或角色如何，使他們根據或超越核心職務，針對營運和策略層面謀畫對策，做出貢獻。「釋放內在執行長」的概念包含心態和行動兩個層面。它關乎領導信念，關乎承擔責任，放手成就一番事業。它是落實分散式領導力的核心。
當我逐漸晉升為商業領袖、學習高手和人力資源專家之後，便開始訓練別人，並為給他們賦權，從中釋放他們的內在執行長。我不僅對長期雇員這樣做，也對日漸獨立且備受重視的合作者如此進行，讓團隊更願意互惠互利、彼此欣賞和忠誠以待。然而，如今的時代變遷迅速，可能很難落實這件事，我在第一章會更深入探討這個趨勢。
我手底下的員工愈來愈多元化，既有永久員工和獨立雇員，也可以分成辦公室職員和遠端作業員工。我以自己的方式鼓勵這種無層級領導模式，並尋求所尊敬的專家協助，而無需根據操作手冊來進行。
「無層級領導」並不表示要徹底打破階級制度。我們要以不同的方式保護策略決策和支援營運決策，尤其是在引入橫向管理實踐，或面對日漸增多的微型企業（micro-enterprise）和去中心化自治組織（decentralized autonomous organization，又稱分散式自治組織）之際。根據定義，這些是擁有所需自主權的被賦權之團體或團隊，但他們必須得到以教練為核心的管理，以及接受高階領導者的指導之支持。
未來十年及之後將出現極大的機遇。人們歷經了新冠肺炎疫情、戰爭、資源稀缺、經濟不確定性和氣候危機，因此在因應這類挑戰時，更快速地接納了轉變和迅速學習「以不同方式思考」（think differently）的心態。這些情況都增加了高階主管和董事會所面臨的挑戰，例如數位轉型（digital transformation），尤其是Claude 2、Chat GPT-4和Bard（註：現稱Gemini）之類的人工智慧迅速崛起。然後，我們也得考量到目前運用中的工作方式正在快速轉變。有鑑於此，高階主管迫切需要自我精進、吸收現代知識、學習現代技能，以及做出符合現代要求的行為。
幸好我們手邊有一個現成的解決方案，也就是釋放多數人（而非少數人）的力量，如此一來，既可以滿足短期的業務需求，又能追求長期的願景。我撰寫本書的目的，是打算引領各位踏上一段動人心弦的旅程，讓你們進入新興的職場，看看各種可能性，從而知道我們在面對持續的徹底變革時可以做些什麼。若想要變革成功，關鍵在於從全新的角度在策略和營運層面領導。釋放組織的內在執行長不再是一種選項──如果我們打算落實更集體性且更積極參與的策略實施，並適時發動關鍵行動，這就是必須要做的事情。此舉有利於我們的企業、員工、客戶和其他的利害關係人。
各位會發現本書採取實用的風格撰寫，讓人能更迅速地在職場落實書中的理論。它適用於各種規模的組織，無論是本地、區域或全球組織皆一體適用。我將為各位提供精確的執行步驟，包括九十天發展路徑圖（90- Day Road Map）、一套評估工具和行動工具箱，讓你們擁有所需的一切來獲得成功。因此，你們一開始就能邁出正確的步伐，從第一天衡量結果，逐步蓄積勢能，並為未來的旅程奠定重要的基礎。你們必須成功。放眼五年以後，我們的組織和員工將面臨許多挑戰，是成是敗，牽涉的利害關係並不小。
我們的旅程將遵循下列方式展開：
・第1章〈數位新時代〉：說明背景，講述為何分配領導力如此重要。本章概述目前的情況，指出推動這種文化變革的範圍、規模和速度（即「當下三面向」）。
・第2章〈因應時代變遷的新方法〉：概述釋放內在執行長的涵義，同時講解分散式領導的基本概念。
・第3章〈如何大力推動組織進步？〉：告訴領導者、人力資源專家和經理人如何在營運層面推動文化變革。
・第4章〈如何實現目標？〉：講述在個人貢獻者層級釋放內在執行長該採取的步驟。本章將提供容易執行的實用計畫，讓個人能夠在經理人、人力資源專家和同儕的支持下，踏上這趟旅程。
・第5章〈當分散式領導出錯時〉：探討賦權的缺點。例如，當我們只說不做時會發生什麼事？有機會嵌入和加速分散式領導卻功敗垂成時，又會發生什麼事？
・第6章〈衡量員工賦權的程度〉：講述測量賦權的方法。它讓個人、經理人和領導者得以追蹤在釋放員工的內在執行長以後，對自己、團隊和全體組織有何影響。
・〈結論〉：展望我們重新構想組織時所面臨的二十一世紀挑戰和選擇。這個章節號召各位行動，邀請大家將本書的模型和學習到的成果融入組織。
我在替本書擬訂框架和撰寫訓練內容時，決定探索現有的最佳實踐和專業知識，來讓釋放內在執行長的概念更加生動活潑，所以本書隨處可見實用的建議、模型和可操作的步驟。我採訪了各類專家、行業領袖、執行長、菁英人才和人力資源專家，以及來自各行各業的學習領導者。他們分享了經驗和獨特觀點，說明在各個層級和不同企業釋放內在執行長的價值。這些專家領袖和才俊強調成功的要素，並且揭示了進展所需的快速文化轉變。這些訪談和每章的主題相輔相成、互為表裡。
與此同時，我採訪了這些組織中不同層級的個人貢獻者，從中了解他們在賦權文化方面的經驗，順道汲取這些人在高階領導者和直屬主管鼎力支持下承擔責任的歷練。當然，我們也根據這些訪談，指出哪些做法是行不通的。如果沒有持續貫徹這種文化，或者欠缺動力和後續行動，將會出現哪些阻礙成功的障礙？對個人又會造成什麼影響？
坊間欠缺這類書籍，而《AI分散式領導》填補了這個空缺。分散式領導為經過深思熟慮的模式並獲得業界大力支持，如今是落實這種概念的最佳時機。全球組織由無層級領導統御的時代已經降臨，我們應該鼓勵員工下決策和貢獻時更加自主。
這個時代充滿變革和挑戰，時局不可預測卻令人興奮。本書正是培養「職務中的執行長」的手冊，以便釋放眾人的力量。
讓我們開始吧！
我從職涯初期就一直想要超越職責範圍，替更多的團隊成員、職能和整體業務貢獻心力。例如，我會參與更多的公司專案和跨職能協作等等。我發現，在某些組織中做到這件事並不難，但在別的組織中卻會礙於傳統的管理結構而處處掣肘，這種結構不僅不會鼓勵賦予成員能力，甚至不認為這樣做有任何好處。
隨著我繼續發展職涯，這種賦權通常被稱為「任何層級的領導」（leadership at any level），並在近來被稱為「分散式領導」或「無層級領導」，以此表明更加扁平化的結構和更加橫向的管理。這就表示組織高層和下屬員工的能力差距（特別是在數位技能﹝digital skill﹞方面）正在逐漸縮小。其基本原則是善用各級領導的潛力，以此應對如今多數企業在策略和營運上面臨的複雜問題。
我把它稱為「釋放內在執行長」（unleashing the inner CEO）。換句話說，這種做法就是將能力賦予個人貢獻者，無論他們的層級、職能、經驗或角色如何，使他們根據或超越核心職務，針對營運和策略層面謀畫對策，做出貢獻。「釋放內在執行長」的概念包含心態和行動兩個層面。它關乎領導信念，關乎承擔責任，放手成就一番事業。它是落實分散式領導力的核心。
當我逐漸晉升為商業領袖、學習高手和人力資源專家之後，便開始訓練別人，並為給他們賦權，從中釋放他們的內在執行長。我不僅對長期雇員這樣做，也對日漸獨立且備受重視的合作者如此進行，讓團隊更願意互惠互利、彼此欣賞和忠誠以待。然而，如今的時代變遷迅速，可能很難落實這件事，我在第一章會更深入探討這個趨勢。
我手底下的員工愈來愈多元化，既有永久員工和獨立雇員，也可以分成辦公室職員和遠端作業員工。我以自己的方式鼓勵這種無層級領導模式，並尋求所尊敬的專家協助，而無需根據操作手冊來進行。
「無層級領導」並不表示要徹底打破階級制度。我們要以不同的方式保護策略決策和支援營運決策，尤其是在引入橫向管理實踐，或面對日漸增多的微型企業（micro-enterprise）和去中心化自治組織（decentralized autonomous organization，又稱分散式自治組織）之際。根據定義，這些是擁有所需自主權的被賦權之團體或團隊，但他們必須得到以教練為核心的管理，以及接受高階領導者的指導之支持。
未來十年及之後將出現極大的機遇。人們歷經了新冠肺炎疫情、戰爭、資源稀缺、經濟不確定性和氣候危機，因此在因應這類挑戰時，更快速地接納了轉變和迅速學習「以不同方式思考」（think differently）的心態。這些情況都增加了高階主管和董事會所面臨的挑戰，例如數位轉型（digital transformation），尤其是Claude 2、Chat GPT-4和Bard（註：現稱Gemini）之類的人工智慧迅速崛起。然後，我們也得考量到目前運用中的工作方式正在快速轉變。有鑑於此，高階主管迫切需要自我精進、吸收現代知識、學習現代技能，以及做出符合現代要求的行為。
幸好我們手邊有一個現成的解決方案，也就是釋放多數人（而非少數人）的力量，如此一來，既可以滿足短期的業務需求，又能追求長期的願景。我撰寫本書的目的，是打算引領各位踏上一段動人心弦的旅程，讓你們進入新興的職場，看看各種可能性，從而知道我們在面對持續的徹底變革時可以做些什麼。若想要變革成功，關鍵在於從全新的角度在策略和營運層面領導。釋放組織的內在執行長不再是一種選項──如果我們打算落實更集體性且更積極參與的策略實施，並適時發動關鍵行動，這就是必須要做的事情。此舉有利於我們的企業、員工、客戶和其他的利害關係人。
各位會發現本書採取實用的風格撰寫，讓人能更迅速地在職場落實書中的理論。它適用於各種規模的組織，無論是本地、區域或全球組織皆一體適用。我將為各位提供精確的執行步驟，包括九十天發展路徑圖（90- Day Road Map）、一套評估工具和行動工具箱，讓你們擁有所需的一切來獲得成功。因此，你們一開始就能邁出正確的步伐，從第一天衡量結果，逐步蓄積勢能，並為未來的旅程奠定重要的基礎。你們必須成功。放眼五年以後，我們的組織和員工將面臨許多挑戰，是成是敗，牽涉的利害關係並不小。
我們的旅程將遵循下列方式展開：
・第1章〈數位新時代〉：說明背景，講述為何分配領導力如此重要。本章概述目前的情況，指出推動這種文化變革的範圍、規模和速度（即「當下三面向」）。
・第2章〈因應時代變遷的新方法〉：概述釋放內在執行長的涵義，同時講解分散式領導的基本概念。
・第3章〈如何大力推動組織進步？〉：告訴領導者、人力資源專家和經理人如何在營運層面推動文化變革。
・第4章〈如何實現目標？〉：講述在個人貢獻者層級釋放內在執行長該採取的步驟。本章將提供容易執行的實用計畫，讓個人能夠在經理人、人力資源專家和同儕的支持下，踏上這趟旅程。
・第5章〈當分散式領導出錯時〉：探討賦權的缺點。例如，當我們只說不做時會發生什麼事？有機會嵌入和加速分散式領導卻功敗垂成時，又會發生什麼事？
・第6章〈衡量員工賦權的程度〉：講述測量賦權的方法。它讓個人、經理人和領導者得以追蹤在釋放員工的內在執行長以後，對自己、團隊和全體組織有何影響。
・〈結論〉：展望我們重新構想組織時所面臨的二十一世紀挑戰和選擇。這個章節號召各位行動，邀請大家將本書的模型和學習到的成果融入組織。
我在替本書擬訂框架和撰寫訓練內容時，決定探索現有的最佳實踐和專業知識，來讓釋放內在執行長的概念更加生動活潑，所以本書隨處可見實用的建議、模型和可操作的步驟。我採訪了各類專家、行業領袖、執行長、菁英人才和人力資源專家，以及來自各行各業的學習領導者。他們分享了經驗和獨特觀點，說明在各個層級和不同企業釋放內在執行長的價值。這些專家領袖和才俊強調成功的要素，並且揭示了進展所需的快速文化轉變。這些訪談和每章的主題相輔相成、互為表裡。
與此同時，我採訪了這些組織中不同層級的個人貢獻者，從中了解他們在賦權文化方面的經驗，順道汲取這些人在高階領導者和直屬主管鼎力支持下承擔責任的歷練。當然，我們也根據這些訪談，指出哪些做法是行不通的。如果沒有持續貫徹這種文化，或者欠缺動力和後續行動，將會出現哪些阻礙成功的障礙？對個人又會造成什麼影響？
坊間欠缺這類書籍，而《AI分散式領導》填補了這個空缺。分散式領導為經過深思熟慮的模式並獲得業界大力支持，如今是落實這種概念的最佳時機。全球組織由無層級領導統御的時代已經降臨，我們應該鼓勵員工下決策和貢獻時更加自主。
這個時代充滿變革和挑戰，時局不可預測卻令人興奮。本書正是培養「職務中的執行長」的手冊，以便釋放眾人的力量。
讓我們開始吧！
