前言 領導者該做的事，就是「精準表達」
自己說有點不好意思，但我從小就是典型的資優生。我總是認真上課、用功讀書，連運動也難不倒我。我是班長的不二人選，國小、國中時還當過學生會長。兒時的我，就是「模範領導者」的代名詞。
高中我念了升學名校，大學考上慶應義塾大學經濟學部。在校期間，我將艱澀的經濟學鉅作《資本論》改寫為學生也能秒懂的白話版本，在全日本大學校園引起熱烈迴響。畢業後，我也順利進入世界知名的企業任職。
回首這段路，我一直走在所謂「人生勝利組」的軌道上。
然而，這份成功經驗，卻在我正式成為領導者時，成了最大的絆腳石。
我相信許多領導者都有類似體悟：當頂尖組員時的成功經驗，在成為領導者後往往行不通。過去為了締造好成績所練就的能力與技術，有時反而會成為帶隊時的扣分項目。而我，也是在成為主管多年後，才深刻意識到這點。
這是領導者常犯的典型錯誤：理所當然地期待組員可以做到我曾做過的事。不，這已經不是「期待」，而是「要求」了。當時我真心認為：「我都做得到，別人沒理由做不到。他做不到不是因為『能力不足』，只是因為『不想做』。」結果，根本沒有組員想跟隨這樣的領導者，我也因此嚐到巨大的挫折。
■從「破例提拔」到「徹底失敗」
我第一次被提拔為組織領導者，是在轉職到網路公司CyberAgent半年後，當時我年僅二十六歲，由於身為組員時表現亮眼，我以異於常人的晉升速度，被委任為子公司的事業負責人。然而，我在這裡狠狠跌了一跤。
或許是因為從小擔任領導職，我懷有一種「應該要負責帶隊」的奇妙使命感。我深信領導者凡事必須親力親為、比周遭的人更優秀；同時，我又天真地以為「我能做到的事，我不說大家也會懂」。如今回想起來，當時的我簡直是虛榮與傲慢的綜合體，光是回想都覺得羞愧不已。
因為自己能拿出好成績，我完全無法理解為何其他人做不到。正因為「不理解原因」，我也給不出具體建議。當組員拿資料來時，我只會說：「這樣不行，要更打動人心一點。」或是當他們提企劃時，我總說：「感覺不對，我們要加入新觀點。」沒錯，我成了那個「說話最模糊不清」的失敗領導者。
■徹底失敗的原因
當時，我痛徹領悟到自己是個無能的領導者，開始瘋狂閱讀關於領導力的書籍、參加各種講座。然而，情況並沒有因此改善。我試著激勵組員、詢問他們的需求以改善工作環境，實踐了所有學到的方法，卻完全沒效。不僅如此，我越是聆聽組員的「期望」，團隊越是失去競爭力，化為一盤散沙。
激勵組員、傾聽需求固然重要，但如今回想起來，我當時的行為只是在「逃避殘酷的現實，試圖打造一個大家開心的同樂會」罷了。
現在，我終於明白失敗的原因：因為我沒有傳達「該做的事」。甚至在那之前，我根本沒搞懂「組員到底該做什麼」。這全是我的責任。
■「請你自由發揮」的陷阱
後來，在參與其他企業專案時，換我遇到一位「說話極其模糊」的領導者。那位領導者的口頭禪是：「這部分請你自由發揮（視情況調整）。」完全不交代具體細節或目標。在我聽來，我只知道「現狀不合格」，卻不知道哪裡應該改進、又該如何調整。結果，我憑感覺做出來的東西，往往與他的認知不符，最後我反被貼上「工作不認真」的標籤。
還有一位領導者喜歡用「名詞」來下達指示。
我：「下一個企劃的方向是？」
主管：「嗯……新生活。」
我：「目標族群大約落在哪裡？」
主管：「家庭主婦。」
我：「……」
類似對話簡直是家常便飯。他只表達了「針對家庭主婦的新生活」，問題是，「新生活」的範圍這麼大，我該聚焦在哪？主婦在什麼情境下會考慮這項產品？我完全一頭霧水。
當時，我曾對這些說話不清不楚的領導者感到憤怒，反思之後才驚覺，過去的我也是如此！在經歷過「表達不清的領導者」與「飽受模糊指令之苦的組員」兩種身分後，我有了充分的領悟：
多數領導者以為自己有「下達指令」，但在組員聽來，那些話語極其模糊，領導者只是「誤以為自己有說清楚」。
■世代隔閡並非「做不到」的藉口
近年來，企業對領導者的要求，已從單純的「達成目標」轉變為「改善組織風氣」與「打造團隊」。過去那種藉由吆喝激勵、施壓達標的領導方式已經行不通了。
當然，企業追求目標的初衷沒變，畢竟商業的最終目的就是提供價值、創造利潤。然而現實情況是，團隊變得越來越難帶，連「請達成目標」都需要一再強調。
常聽到的說法有「過去的常識不管用了」、「世代隔閡」、「價值觀轉變」等……但根本原因只有一個：團隊並沒有真正達成共識。
不明白組員的需求及想法。
不明白自己的需求及想法。
倘若價值觀不同就無法組隊，那跨國企業早該倒光了。世代差異從古希臘時代就存在，並非當今時代才有的問題。缺乏共識的根本原因和「世代」無關。重點在於，有無清晰理解彼此的想法。只要能做到這點，組織的難題多半都能迎刃而解！
■過去的正解與新世代的正解，都是「對的」
過去，領導者不需要把話說清楚，常搬出一句「用身體去記住感覺」就能應付過關。當時的消費者需求單純，只要做出高規格的產品就能勝出。
如今，情況不可同日而語。
人們常說「這是一個沒有標準答案（正解）的時代」；但我認為，這是一個「正確答案爆增」的時代。過去的做法是「對的」，年輕組員的想法也是「對的」，正因為答案太多，大家的「正確」才會互相碰撞。
問題在於：領導者對於自己該往哪走、每天該做什麼、要求組員怎麼做，往往只有模糊的概念，因此無法明確表達自己的「正解」到底是什麼。
每件事都模模糊糊——這才是最大的問題！
身為領導者，你必須把腦中的想法說清楚，與組員共享一套方針和標準，團隊才能朝著共同目標（一樣的正解）前進。
對於個人來說，當你能清晰捕捉、傳達自己的想法時，心理壓力也會大幅減輕。如果你覺得現在的工作不適合自己，卻仍留在同一個職場，我認為，這應該是無法釐清「如果不做這份工作，自己還能做什麼」所造成的。
■領導者的話語能創造「價值」
在物資充沛的現代社會，為何仍有許多人感到不幸福？或許，這是因為彼此的「正解」在互相衝撞。人人心裡都有一股壓力：「雖然說不上來，但我覺得你想的跟我不一樣。」
多年來，我工作的願景是：打造一個所有商務人士都能用話語感受到「自我提供價值」與「存在意義」的美好社會。
而這一切，只要學會「精準表達」就能實現！尤其改變組織的核心——領導者的話語，就能進一步改變組織與社會。
「精準表達」是所有行業、所有對話中不可欠缺的骨幹。希望能透過這本書，為許多在職場與心靈上奮鬥的領導者提供支持，這將是我最大的榮幸。
木暮太一
自己說有點不好意思，但我從小就是典型的資優生。我總是認真上課、用功讀書，連運動也難不倒我。我是班長的不二人選，國小、國中時還當過學生會長。兒時的我，就是「模範領導者」的代名詞。
高中我念了升學名校，大學考上慶應義塾大學經濟學部。在校期間，我將艱澀的經濟學鉅作《資本論》改寫為學生也能秒懂的白話版本，在全日本大學校園引起熱烈迴響。畢業後，我也順利進入世界知名的企業任職。
回首這段路，我一直走在所謂「人生勝利組」的軌道上。
然而，這份成功經驗，卻在我正式成為領導者時，成了最大的絆腳石。
我相信許多領導者都有類似體悟：當頂尖組員時的成功經驗，在成為領導者後往往行不通。過去為了締造好成績所練就的能力與技術，有時反而會成為帶隊時的扣分項目。而我，也是在成為主管多年後，才深刻意識到這點。
這是領導者常犯的典型錯誤：理所當然地期待組員可以做到我曾做過的事。不，這已經不是「期待」，而是「要求」了。當時我真心認為：「我都做得到，別人沒理由做不到。他做不到不是因為『能力不足』，只是因為『不想做』。」結果，根本沒有組員想跟隨這樣的領導者，我也因此嚐到巨大的挫折。
■從「破例提拔」到「徹底失敗」
我第一次被提拔為組織領導者，是在轉職到網路公司CyberAgent半年後，當時我年僅二十六歲，由於身為組員時表現亮眼，我以異於常人的晉升速度，被委任為子公司的事業負責人。然而，我在這裡狠狠跌了一跤。
或許是因為從小擔任領導職，我懷有一種「應該要負責帶隊」的奇妙使命感。我深信領導者凡事必須親力親為、比周遭的人更優秀；同時，我又天真地以為「我能做到的事，我不說大家也會懂」。如今回想起來，當時的我簡直是虛榮與傲慢的綜合體，光是回想都覺得羞愧不已。
因為自己能拿出好成績，我完全無法理解為何其他人做不到。正因為「不理解原因」，我也給不出具體建議。當組員拿資料來時，我只會說：「這樣不行，要更打動人心一點。」或是當他們提企劃時，我總說：「感覺不對，我們要加入新觀點。」沒錯，我成了那個「說話最模糊不清」的失敗領導者。
■徹底失敗的原因
當時，我痛徹領悟到自己是個無能的領導者，開始瘋狂閱讀關於領導力的書籍、參加各種講座。然而，情況並沒有因此改善。我試著激勵組員、詢問他們的需求以改善工作環境，實踐了所有學到的方法，卻完全沒效。不僅如此，我越是聆聽組員的「期望」，團隊越是失去競爭力，化為一盤散沙。
激勵組員、傾聽需求固然重要，但如今回想起來，我當時的行為只是在「逃避殘酷的現實，試圖打造一個大家開心的同樂會」罷了。
現在，我終於明白失敗的原因：因為我沒有傳達「該做的事」。甚至在那之前，我根本沒搞懂「組員到底該做什麼」。這全是我的責任。
■「請你自由發揮」的陷阱
後來，在參與其他企業專案時，換我遇到一位「說話極其模糊」的領導者。那位領導者的口頭禪是：「這部分請你自由發揮（視情況調整）。」完全不交代具體細節或目標。在我聽來，我只知道「現狀不合格」，卻不知道哪裡應該改進、又該如何調整。結果，我憑感覺做出來的東西，往往與他的認知不符，最後我反被貼上「工作不認真」的標籤。
還有一位領導者喜歡用「名詞」來下達指示。
我：「下一個企劃的方向是？」
主管：「嗯……新生活。」
我：「目標族群大約落在哪裡？」
主管：「家庭主婦。」
我：「……」
類似對話簡直是家常便飯。他只表達了「針對家庭主婦的新生活」，問題是，「新生活」的範圍這麼大，我該聚焦在哪？主婦在什麼情境下會考慮這項產品？我完全一頭霧水。
當時，我曾對這些說話不清不楚的領導者感到憤怒，反思之後才驚覺，過去的我也是如此！在經歷過「表達不清的領導者」與「飽受模糊指令之苦的組員」兩種身分後，我有了充分的領悟：
多數領導者以為自己有「下達指令」，但在組員聽來，那些話語極其模糊，領導者只是「誤以為自己有說清楚」。
■世代隔閡並非「做不到」的藉口
近年來，企業對領導者的要求，已從單純的「達成目標」轉變為「改善組織風氣」與「打造團隊」。過去那種藉由吆喝激勵、施壓達標的領導方式已經行不通了。
當然，企業追求目標的初衷沒變，畢竟商業的最終目的就是提供價值、創造利潤。然而現實情況是，團隊變得越來越難帶，連「請達成目標」都需要一再強調。
常聽到的說法有「過去的常識不管用了」、「世代隔閡」、「價值觀轉變」等……但根本原因只有一個：團隊並沒有真正達成共識。
不明白組員的需求及想法。
不明白自己的需求及想法。
倘若價值觀不同就無法組隊，那跨國企業早該倒光了。世代差異從古希臘時代就存在，並非當今時代才有的問題。缺乏共識的根本原因和「世代」無關。重點在於，有無清晰理解彼此的想法。只要能做到這點，組織的難題多半都能迎刃而解！
■過去的正解與新世代的正解，都是「對的」
過去，領導者不需要把話說清楚，常搬出一句「用身體去記住感覺」就能應付過關。當時的消費者需求單純，只要做出高規格的產品就能勝出。
如今，情況不可同日而語。
人們常說「這是一個沒有標準答案（正解）的時代」；但我認為，這是一個「正確答案爆增」的時代。過去的做法是「對的」，年輕組員的想法也是「對的」，正因為答案太多，大家的「正確」才會互相碰撞。
問題在於：領導者對於自己該往哪走、每天該做什麼、要求組員怎麼做，往往只有模糊的概念，因此無法明確表達自己的「正解」到底是什麼。
每件事都模模糊糊——這才是最大的問題！
身為領導者，你必須把腦中的想法說清楚，與組員共享一套方針和標準，團隊才能朝著共同目標（一樣的正解）前進。
對於個人來說，當你能清晰捕捉、傳達自己的想法時，心理壓力也會大幅減輕。如果你覺得現在的工作不適合自己，卻仍留在同一個職場，我認為，這應該是無法釐清「如果不做這份工作，自己還能做什麼」所造成的。
■領導者的話語能創造「價值」
在物資充沛的現代社會，為何仍有許多人感到不幸福？或許，這是因為彼此的「正解」在互相衝撞。人人心裡都有一股壓力：「雖然說不上來，但我覺得你想的跟我不一樣。」
多年來，我工作的願景是：打造一個所有商務人士都能用話語感受到「自我提供價值」與「存在意義」的美好社會。
而這一切，只要學會「精準表達」就能實現！尤其改變組織的核心——領導者的話語，就能進一步改變組織與社會。
「精準表達」是所有行業、所有對話中不可欠缺的骨幹。希望能透過這本書，為許多在職場與心靈上奮鬥的領導者提供支持，這將是我最大的榮幸。
木暮太一
