第二章 擺脫日常庶務，重新定義你的工作
跨越專業陷阱
我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們，業餘高爾夫球手花費太多的時間練習他們最擅長的招式，而忽略了其他各個技術也需要更多的練習。同樣地，每年我們都會看到，在一項新的技術發布後，曾經在某一領域具有權威的領導者便失去了領導地位。
這正是因為日常工作占據了進行策略性思考的時間，讓你沒有時間做更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上—因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西，在將來也會繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作，已經不能再滿足新環境的需求了。
下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一名非常優秀的銷售業務，因此被提拔成了業務經理。此外，他還連續兩次擔任地區主管，並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去印尼，雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大，但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年後，每個人都認為這是一個很好的轉變時機，傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老闆卻不再分派新的任務給傑夫，因為傑夫在印尼的業績並沒有很好，所以老闆開始重用其他人。
到底發生了什麼事呢？儘管和之前相比，傑夫沒有什麼失誤，但是他的老闆現在希望能看到傑夫有更強的領導能力，但傑夫的表現並不出色，所以老闆不確定他是否有能力擔任更高的職位。
在老闆看來，傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數位技術來完成新的發展，而公司裡只有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有接觸。性格外向、善於人際交往的傑夫，對於IT技術以及數據方面的事沒有耐心，但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣不同，讓他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來，作為集中集團品牌的聯絡中心，為它們評估並選擇技術提供者，輔助其製作新的數位商業模式。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關係上，因為這是傑夫最基本的銷售策略，而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售業務應盡的職責。所以每次他們進行討論時，談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老闆正擔心他無法處理這樣的團隊問題。
此外，老闆很不滿意他經常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌部門和相關的部門機構都未能及時獲取資訊並參與進來。一開始，傑夫的老闆對於他這種特立獨行的辦事方法還算有耐心，因為他的行動相較果斷。但現在老闆很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗，傑夫在印尼的任務中獲得了一定的成績。但是電子商務事業需要領導者們學會將所有的事情都歸入行銷的範疇，例如，要學會如何直接用網路來進行品牌宣傳。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法，而不顧公司其他人的意見。
不出所料，他所帶領的團隊沒有再取得更多令老闆滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節，而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為「讓自己在團隊裡過於有價值」（Add Too Much Value）。傑夫希望老闆能給他分派新的任務，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分，以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終讓我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的循環能讓我們在這方面獲得更多經驗。就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來自於此。它還會讓我們產生迷思，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值且最重要的事，因此值得花時間去做。正如一位非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣的循環是件很難的事。他說：「我得罪了很多人，因為我與他們常常為需要先處理什麼事情的問題發生爭執。後來我漸漸明白：你忙於做你喜歡以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不願意去做。」
他和傑夫很像，他們總是解決別人的問題。當老闆們沒有與重要的客戶建立聯繫時，傑夫就會做這個工作。如果帳單出現問題，他就會急著趕去處理。他為了老闆工作，而不是他的團隊。「如果我看到財務上出現了問題，我沒法坐視不管。」傑夫可能會這樣說，「我必須努力解決，直到事情都辦妥了才放心。」他的下屬和他開了個玩笑：他們根據亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一個「傑夫的需求層次」（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔（如圖2-2）。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為「解決問題」。傑夫喜歡這個金字塔，因為它和他心裡想的一樣。在他處理問題的時候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結果。
當我們把時間分配在我們擅長的事上時，就只剩下很少的時間能用在其他事情
上，但這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在於我們做了什麼，而是我們忽略了什麼（同時也沒有學到什麼）。因為經驗和能力通常是良性（或惡性）循環，當需要那種能力時（經常需要的話），我們就能進一步利用它。這就造成了我們某方面的能力很強，但其他方面的能力遠遠不足的局面。
就像很多管理者一樣，傑夫把太多精力放在細節上—尤其是在他的專業領域範圍內，並且對他的團隊進行了太多的微觀管理，以至於團隊的成績完全由他一個人來領導完成。而他所忽略的事情是什麼呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個更穩定的轉變戰略、沒有考慮到公司的需要、沒有與團隊的重要成員進行過深入的談話，或是常常擺出領導者的架子來告訴他們該怎麼處理事情、沒有讓遠方的老闆瞭解到足夠的資訊。而這些並不是因為傑夫沒有能力去做，而是因為他不知道該如何去做，才能讓這些事看起來值得去做。
久而久之，你需要花更多的時間去學習新的東西。當我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機會越小。利用我們所擅長的事獲取回報，要比探索新領域（不熟卻有潛力的領域）所獲取的回報，在時間和空間上都更明確、更接近。這種學習的自我強化屬性，讓人們在短期內能維持當下的關注點。
然而，當我們正在為我們的結果努力時，能力陷阱就會出現。如果我們能夠完成或是超量完成老闆交待的任務時，他們就會將我們留在目前的位置上，因為在這個職位上，我們可以表現得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現出足夠的領導潛能為藉口，來掩飾這個真實的原因。
傑夫就是過於專注解決細節問題，所以老闆認為他沒有停下來落實清晰的操作指導和績效目標來指導團隊。他沒有注意到他那些成功的市場策略，只是按照常規發展，而他的業務已經需要轉變一個新的方向。他不斷地介入只會使得另一些重要的能力發展降低了兩到三級。他為了老闆而工作，而不是為了自己的團隊而工作。這些全都是有代價的：即使他一天工作二十四小時，一周工作七天，他的團隊和老闆都不會開心。
很多人都會以自身的優勢和最擅長的技能來定義工作，所以每當我們從熟悉的領域轉換到不熟悉的領域時，都會發生與傑夫一樣的情況。要從關注日常瑣事轉變到指導團隊上是一件很難的事，因為很多事都不在我們的直接控制範圍之內，最後卻要我們達到共同的目標：做領導者的工作。
瞭解成功人士們真正在做的事
傑夫需要在哪些方面提升自己呢？為了回答這個問題，首先要考慮到的是管理與領導間始終都存在著許多不同。從本質上來看，管理需要高效率地完成每日既定目標、規章程序以及組織結構等事務；而領導則是不停地改變我們要做的事，以及思考我們如何去做的問題。這就是為什麼作為一個領導者，要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經很明顯了。當我們進行日常例行工作時，要問自己：「如何才能讓工作做得更好（例如：如何達成低耗損且優質高效）？」我們必須花時間在我們的團隊以及目前的顧客上，或是自己一個人去執行計畫，進而到達既定目標。一般情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間、精力以及資源能獲得什麼樣的回報。根據之前的經驗，我們會很有信心能達到目標。
而當我們從事領導工作時，要問自己：「我們應該做出什麼樣的改變？」且必須把時間都花在沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如，我們可能會跨越我們的職能範圍去展望一個不一樣的未來。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的不確定要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心。當我們深處變化中時，我們不僅要瞭解領導者需要做的事，更重要的是要去瞭解他們是誰，他們所代表的是什麼，這樣才更有可能成為一位真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下事項：
●像橋梁一樣連接不同的人或組織
●展望新未來
●提升影響力
●將想法與個人經歷結合
跨越專業陷阱
我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們，業餘高爾夫球手花費太多的時間練習他們最擅長的招式，而忽略了其他各個技術也需要更多的練習。同樣地，每年我們都會看到，在一項新的技術發布後，曾經在某一領域具有權威的領導者便失去了領導地位。
這正是因為日常工作占據了進行策略性思考的時間，讓你沒有時間做更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上—因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西，在將來也會繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作，已經不能再滿足新環境的需求了。
下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一名非常優秀的銷售業務，因此被提拔成了業務經理。此外，他還連續兩次擔任地區主管，並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去印尼，雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大，但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年後，每個人都認為這是一個很好的轉變時機，傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老闆卻不再分派新的任務給傑夫，因為傑夫在印尼的業績並沒有很好，所以老闆開始重用其他人。
到底發生了什麼事呢？儘管和之前相比，傑夫沒有什麼失誤，但是他的老闆現在希望能看到傑夫有更強的領導能力，但傑夫的表現並不出色，所以老闆不確定他是否有能力擔任更高的職位。
在老闆看來，傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數位技術來完成新的發展，而公司裡只有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有接觸。性格外向、善於人際交往的傑夫，對於IT技術以及數據方面的事沒有耐心，但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣不同，讓他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來，作為集中集團品牌的聯絡中心，為它們評估並選擇技術提供者，輔助其製作新的數位商業模式。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關係上，因為這是傑夫最基本的銷售策略，而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售業務應盡的職責。所以每次他們進行討論時，談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老闆正擔心他無法處理這樣的團隊問題。
此外，老闆很不滿意他經常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌部門和相關的部門機構都未能及時獲取資訊並參與進來。一開始，傑夫的老闆對於他這種特立獨行的辦事方法還算有耐心，因為他的行動相較果斷。但現在老闆很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗，傑夫在印尼的任務中獲得了一定的成績。但是電子商務事業需要領導者們學會將所有的事情都歸入行銷的範疇，例如，要學會如何直接用網路來進行品牌宣傳。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法，而不顧公司其他人的意見。
不出所料，他所帶領的團隊沒有再取得更多令老闆滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節，而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為「讓自己在團隊裡過於有價值」（Add Too Much Value）。傑夫希望老闆能給他分派新的任務，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分，以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終讓我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的循環能讓我們在這方面獲得更多經驗。就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來自於此。它還會讓我們產生迷思，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值且最重要的事，因此值得花時間去做。正如一位非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣的循環是件很難的事。他說：「我得罪了很多人，因為我與他們常常為需要先處理什麼事情的問題發生爭執。後來我漸漸明白：你忙於做你喜歡以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不願意去做。」
他和傑夫很像，他們總是解決別人的問題。當老闆們沒有與重要的客戶建立聯繫時，傑夫就會做這個工作。如果帳單出現問題，他就會急著趕去處理。他為了老闆工作，而不是他的團隊。「如果我看到財務上出現了問題，我沒法坐視不管。」傑夫可能會這樣說，「我必須努力解決，直到事情都辦妥了才放心。」他的下屬和他開了個玩笑：他們根據亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一個「傑夫的需求層次」（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔（如圖2-2）。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為「解決問題」。傑夫喜歡這個金字塔，因為它和他心裡想的一樣。在他處理問題的時候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結果。
當我們把時間分配在我們擅長的事上時，就只剩下很少的時間能用在其他事情
上，但這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在於我們做了什麼，而是我們忽略了什麼（同時也沒有學到什麼）。因為經驗和能力通常是良性（或惡性）循環，當需要那種能力時（經常需要的話），我們就能進一步利用它。這就造成了我們某方面的能力很強，但其他方面的能力遠遠不足的局面。
就像很多管理者一樣，傑夫把太多精力放在細節上—尤其是在他的專業領域範圍內，並且對他的團隊進行了太多的微觀管理，以至於團隊的成績完全由他一個人來領導完成。而他所忽略的事情是什麼呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個更穩定的轉變戰略、沒有考慮到公司的需要、沒有與團隊的重要成員進行過深入的談話，或是常常擺出領導者的架子來告訴他們該怎麼處理事情、沒有讓遠方的老闆瞭解到足夠的資訊。而這些並不是因為傑夫沒有能力去做，而是因為他不知道該如何去做，才能讓這些事看起來值得去做。
久而久之，你需要花更多的時間去學習新的東西。當我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機會越小。利用我們所擅長的事獲取回報，要比探索新領域（不熟卻有潛力的領域）所獲取的回報，在時間和空間上都更明確、更接近。這種學習的自我強化屬性，讓人們在短期內能維持當下的關注點。
然而，當我們正在為我們的結果努力時，能力陷阱就會出現。如果我們能夠完成或是超量完成老闆交待的任務時，他們就會將我們留在目前的位置上，因為在這個職位上，我們可以表現得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現出足夠的領導潛能為藉口，來掩飾這個真實的原因。
傑夫就是過於專注解決細節問題，所以老闆認為他沒有停下來落實清晰的操作指導和績效目標來指導團隊。他沒有注意到他那些成功的市場策略，只是按照常規發展，而他的業務已經需要轉變一個新的方向。他不斷地介入只會使得另一些重要的能力發展降低了兩到三級。他為了老闆而工作，而不是為了自己的團隊而工作。這些全都是有代價的：即使他一天工作二十四小時，一周工作七天，他的團隊和老闆都不會開心。
很多人都會以自身的優勢和最擅長的技能來定義工作，所以每當我們從熟悉的領域轉換到不熟悉的領域時，都會發生與傑夫一樣的情況。要從關注日常瑣事轉變到指導團隊上是一件很難的事，因為很多事都不在我們的直接控制範圍之內，最後卻要我們達到共同的目標：做領導者的工作。
瞭解成功人士們真正在做的事
傑夫需要在哪些方面提升自己呢？為了回答這個問題，首先要考慮到的是管理與領導間始終都存在著許多不同。從本質上來看，管理需要高效率地完成每日既定目標、規章程序以及組織結構等事務；而領導則是不停地改變我們要做的事，以及思考我們如何去做的問題。這就是為什麼作為一個領導者，要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經很明顯了。當我們進行日常例行工作時，要問自己：「如何才能讓工作做得更好（例如：如何達成低耗損且優質高效）？」我們必須花時間在我們的團隊以及目前的顧客上，或是自己一個人去執行計畫，進而到達既定目標。一般情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間、精力以及資源能獲得什麼樣的回報。根據之前的經驗，我們會很有信心能達到目標。
而當我們從事領導工作時，要問自己：「我們應該做出什麼樣的改變？」且必須把時間都花在沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如，我們可能會跨越我們的職能範圍去展望一個不一樣的未來。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的不確定要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心。當我們深處變化中時，我們不僅要瞭解領導者需要做的事，更重要的是要去瞭解他們是誰，他們所代表的是什麼，這樣才更有可能成為一位真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下事項：
●像橋梁一樣連接不同的人或組織
●展望新未來
●提升影響力
●將想法與個人經歷結合
