【作者序】
這一本書，寫給正在帶團隊的你
這些年，我看過很多努力的主管。他們每天比部屬早到公司、更晚離開，事情做得多、會議開得多，卻發現問題從沒有因此變少；許多同仁自己很會做事，升上主管之後，才赫然發現「會做事」跟「會帶團隊」完全是兩回事。
很多主管每天忙著救火，團隊一有問題就找他，最後所有事情都落得自己在處理。如今當 AI 愈來愈強、資訊取得愈來愈容易，許多工作都能做得更快，我反而認為，主管真正不能外包的，是「思考」與「判斷」。這也是我醞釀了三年多，決定寫下第四本書《主管的最強思考術》的原因。
從第一本書開始，我就一直懷抱著一個想法：身為一個企業顧問，同時曾經受過台積電的深刻薰陶，我希望將在台積電所學到的管理 DNA 萃取成工具、方法與思維，再加上這些年走入企業輔導的實戰經驗寫下來、傳遞出去。
而後我陸續完成了《國際 PJ 法》、《思維的良率》與《思維的製程》，原本以為這三本書應該夠了，但這些年持續寫專欄、走進企業與主管交流時，我愈來愈深刻感受到，主管真正需要的往往不是更多的管理知識，而是如何將知道的事情，轉化為正確的判斷與行動。因此，我決定寫一本真正能幫主管解決痛點的書。
從知識到實踐：邁向「三層修練」的管理解法
這本書最核心的概念，就是「三層修練」：
• 第一層是效能（做對的事）：事情來就做，只會讓自己每天陷於忙碌，甚至流於瞎忙；正確的做法是找對的事情來做，讓自己的忙碌產生真正價值。
• 第二層是效率（把事做快）：當方向對了，速度也要快，而且要把事情第一次就做對。
• 第三層是創新（持續突破）：如果方向對了、速度也快了，最後卻依然只有主管自己在做，團隊將無法成長。我所說的創新，不只是發明新東西，而是讓好的做法不再依賴單一厲害的人，而能成為團隊可以複製、持續優化的系統。
簡言之，效能是做對的事；效率是把事做快；創新則是讓好方法可以被複製與放大。在這三層修練裡，我整理出 18個系統化思考工具。
我不想再寫一本只告訴主管「要授權、要溝通、要思考」的書，這些道理大家都懂，真正困難的是「知道以後，回到公司到底該怎麼做？」這正是這本書想給你的答案。
有朋友曾跟我說，現在透過 AI 出書很簡單。我也認同AI 的強大，但我始終相信，AI 可以整理知識，卻不能替我走過近30 年的實戰管理現場。這本書的內容，來自我曾經走過的路、跌倒過的地方、成功過的經驗，以及這些年在不同企業看見的一個個真實問題。
我希望留下來的不只是知識， 而是「實踐過後的知識」。如果這18 個工具裡有幾個方法能讓你少走一點冤枉路，讓你的團隊變得更好，那麼這三年多的時間就值得了。
（摘自 作者序〈這一本書，寫給正在帶團隊的你〉）
【序章】主管的高效思維從哪裡來？
我在台積電的第1 個職位是生產管理工程師。
記得有一次生產線出了狀況，產品無法出貨。我當下第一時間通知設備工程師解決問題，讓產線恢復正常運作。如果當時要給自己打分數，我一定會給自己80 分以上。
我走進主管辦公室，準備報告這個好消息。
「問題解決了，產線已經恢復了。」我說。
主管點點頭，接著問：「產品無法出貨，客戶的交期會被延誤，你有即時通知客戶嗎？」
我愣了一下。
他接著又問：「既然交期會被延誤，你有訂出追趕產品的計畫嗎？要怎麼迅速彌補？」
我站在那裡，突然答不上來。
走出辦公室後，我坐在位子上想了很久。因為在我眼裡，問題就只是「產線故障」，解決了故障就是100 分。但在老闆眼裡，這個問題至少牽涉3 件事：產線修復、客戶溝通、交期追趕。我只做了其中一件，另外兩件根本沒想到。
身為基層員工，我們常從一個點看問題，以為單一點解決了，問題就能被解決。但老闆常能從這個點，看到很多線，甚至看到整個面。
那次經驗讓我開始思考，主管到底該怎麼看問題。這個疑問，在接下來的10 年裡，我慢慢找到了答案。
一般主管與高效主管的管理思維差距
台積電主管跟一般主管，到底哪裡不一樣？這個問題，在我離開台積電、正式踏入顧問業之後，才看得格外清楚。
在台積電的10 多年，我親身體會到一件事：遇到問題，單憑個人經驗雖然有時能快速處置，卻很難真正突破盲點；但只要啟動系統性的問題分析方法，幾乎每次都能找到原本看不見的根源。這是台積電長年訓練出來的能力，並非少數天才主管的特異功夫。
根據我的觀察，台積電主管有2 個特質，幾乎運用到每一項日常工作之中。第一是「追根究底、實事求是」，問題不能只處理表象，必須一層一層往下挖，找到真正的根因。第二是「No SOP, No Work」，沒有標準作業程序，就不能開始作業。這2 個原則並排在一起，意思非常明確：主管不能只靠感覺行事，流程先行、數據說話，才是台積電的日常語言。
離開台積電後，我輔導過許多企業，卻常常目睹一些場景：問題當下被壓住了，過一段時間又再度冒出來。細究原因，多半是以「防堵」代替「根治」，表象平息了，根源還在。更嚴重的是，由於解決問題的過程從未留下任何記錄，導致下次遇到類似狀況時，等於再重走一遍冤枉路。這種做法，在台積電是不被允許的，因為台積電深知：沒有追溯記錄，問題就無法系統性消除；知識無法積累，組織就只能永遠在救火。
高效主管的3 種核心能力
在我20 多年來輔導的經驗裡，高效主管同時具備3 種能力：高效能（做對的事，確定戰場）、高效率（追求極致，精確執行）、高效創新（持續突破，打造共通語言與系統）。這3 種能力缺一不可，也是我觀察台積電主管所具備的能力。
台積電的主管之所以能做到這3 點，根本原因在於他們被賦予了一套共同的管理思維語言，系統性方法取代直覺判斷，數據邏輯取代純粹的經驗法則，追根究底的態度確保問題解決之後不再發生。這套語言靠的是刻意訓練，資歷深淺並不能自然產生。
這本書想做的，就是把我觀察到的台積電主管平常使用的管理思維工具，加上我 20 多年來輔導企業主管所運用的技巧，整理成3 大層次，分別對應最強主管必須具備的3 種能力：高效能、高效率、高效創新。
高效能、高效率、高效創新的3 層修練
第一層：確定你在對的戰場上（高效能）
很多主管最大的問題是什麼？解決了錯誤的問題。你投入一堆時間跟資源，最後發現方向錯了，那種挫折感會把整個團隊的士氣打到谷底。
這一層修練的核心是「做對的事」，也就是「高效能」；在動手之前，你得先確認這是不是真正該解決的問題。這第一層如果做錯了，後面做得再快、投入再多，都只是在錯的地方浪費力氣。
第二層：用對方法快速解決（高效率）
確定要解決什麼問題後，接下來就是「怎麼快速且精準地解決」，這就是「高效率」。
很多主管在這階段會卡住。有的是問題太大，不知道從哪開始；有的是用錯方法，導致問題解決了又再發生。
這一層的關鍵在於讓團隊不再犯同樣的錯，也不再用錯的方法解決問題。這不只省時間，更重要的是建立團隊的信心。
第三層：持續突破，打造共通語言與系統（高效創新）
當你跟團隊已經能精準找問題、快速解決問題，最後一層是「怎麼帶團隊持續進化，突破現有框架」，這就是「高效創新」。
這層面對的挑戰更複雜：怎麼讓團隊跳脫慣性思維？跨部門溝通時怎麼建立共同語言？策略怎麼真的能落地執行？這一層的目標，是讓團隊建立統一語言的工作文化。
這三層管理思維是連動的。因為缺少第一層「高效能」，第二層「高效率」只會讓錯誤加速發生；而缺少第三層「高效創新」，前二層的成果就沒辦法累積，導致組織只能原地踏步。
這本書的使用方式
書裡總共有18 個工具，分成3 大篇。每篇文章都用相同的結構：從一個真實的職場情境開始，接著分享我在台積電或企業輔導時的案例，然後解釋工具的原理跟用法，最後給你實戰應用的步驟跟提醒。
你不用從第一章讀到最後一章。根據你現在面對的問題，直接翻到對應的章節就可以。
成為高效主管，不需要天賦，也不需要特殊背景。你需要的是一套系統化的思考工具，還有願意持續練習的決心。
這本書已經把工具拆解成可以馬上用的步驟，你明天就可以在工作中試試看。
（摘自 序章〈主管的高效思維從哪裡來？〉）
這一本書，寫給正在帶團隊的你
這些年，我看過很多努力的主管。他們每天比部屬早到公司、更晚離開，事情做得多、會議開得多，卻發現問題從沒有因此變少；許多同仁自己很會做事，升上主管之後，才赫然發現「會做事」跟「會帶團隊」完全是兩回事。
很多主管每天忙著救火，團隊一有問題就找他，最後所有事情都落得自己在處理。如今當 AI 愈來愈強、資訊取得愈來愈容易，許多工作都能做得更快，我反而認為，主管真正不能外包的，是「思考」與「判斷」。這也是我醞釀了三年多，決定寫下第四本書《主管的最強思考術》的原因。
從第一本書開始，我就一直懷抱著一個想法：身為一個企業顧問，同時曾經受過台積電的深刻薰陶，我希望將在台積電所學到的管理 DNA 萃取成工具、方法與思維，再加上這些年走入企業輔導的實戰經驗寫下來、傳遞出去。
而後我陸續完成了《國際 PJ 法》、《思維的良率》與《思維的製程》，原本以為這三本書應該夠了，但這些年持續寫專欄、走進企業與主管交流時，我愈來愈深刻感受到，主管真正需要的往往不是更多的管理知識，而是如何將知道的事情，轉化為正確的判斷與行動。因此，我決定寫一本真正能幫主管解決痛點的書。
從知識到實踐：邁向「三層修練」的管理解法
這本書最核心的概念，就是「三層修練」：
• 第一層是效能（做對的事）：事情來就做，只會讓自己每天陷於忙碌，甚至流於瞎忙；正確的做法是找對的事情來做，讓自己的忙碌產生真正價值。
• 第二層是效率（把事做快）：當方向對了，速度也要快，而且要把事情第一次就做對。
• 第三層是創新（持續突破）：如果方向對了、速度也快了，最後卻依然只有主管自己在做，團隊將無法成長。我所說的創新，不只是發明新東西，而是讓好的做法不再依賴單一厲害的人，而能成為團隊可以複製、持續優化的系統。
簡言之，效能是做對的事；效率是把事做快；創新則是讓好方法可以被複製與放大。在這三層修練裡，我整理出 18個系統化思考工具。
我不想再寫一本只告訴主管「要授權、要溝通、要思考」的書，這些道理大家都懂，真正困難的是「知道以後，回到公司到底該怎麼做？」這正是這本書想給你的答案。
有朋友曾跟我說，現在透過 AI 出書很簡單。我也認同AI 的強大，但我始終相信，AI 可以整理知識，卻不能替我走過近30 年的實戰管理現場。這本書的內容，來自我曾經走過的路、跌倒過的地方、成功過的經驗，以及這些年在不同企業看見的一個個真實問題。
我希望留下來的不只是知識， 而是「實踐過後的知識」。如果這18 個工具裡有幾個方法能讓你少走一點冤枉路，讓你的團隊變得更好，那麼這三年多的時間就值得了。
（摘自 作者序〈這一本書，寫給正在帶團隊的你〉）
【序章】主管的高效思維從哪裡來？
我在台積電的第1 個職位是生產管理工程師。
記得有一次生產線出了狀況，產品無法出貨。我當下第一時間通知設備工程師解決問題，讓產線恢復正常運作。如果當時要給自己打分數，我一定會給自己80 分以上。
我走進主管辦公室，準備報告這個好消息。
「問題解決了，產線已經恢復了。」我說。
主管點點頭，接著問：「產品無法出貨，客戶的交期會被延誤，你有即時通知客戶嗎？」
我愣了一下。
他接著又問：「既然交期會被延誤，你有訂出追趕產品的計畫嗎？要怎麼迅速彌補？」
我站在那裡，突然答不上來。
走出辦公室後，我坐在位子上想了很久。因為在我眼裡，問題就只是「產線故障」，解決了故障就是100 分。但在老闆眼裡，這個問題至少牽涉3 件事：產線修復、客戶溝通、交期追趕。我只做了其中一件，另外兩件根本沒想到。
身為基層員工，我們常從一個點看問題，以為單一點解決了，問題就能被解決。但老闆常能從這個點，看到很多線，甚至看到整個面。
那次經驗讓我開始思考，主管到底該怎麼看問題。這個疑問，在接下來的10 年裡，我慢慢找到了答案。
一般主管與高效主管的管理思維差距
台積電主管跟一般主管，到底哪裡不一樣？這個問題，在我離開台積電、正式踏入顧問業之後，才看得格外清楚。
在台積電的10 多年，我親身體會到一件事：遇到問題，單憑個人經驗雖然有時能快速處置，卻很難真正突破盲點；但只要啟動系統性的問題分析方法，幾乎每次都能找到原本看不見的根源。這是台積電長年訓練出來的能力，並非少數天才主管的特異功夫。
根據我的觀察，台積電主管有2 個特質，幾乎運用到每一項日常工作之中。第一是「追根究底、實事求是」，問題不能只處理表象，必須一層一層往下挖，找到真正的根因。第二是「No SOP, No Work」，沒有標準作業程序，就不能開始作業。這2 個原則並排在一起，意思非常明確：主管不能只靠感覺行事，流程先行、數據說話，才是台積電的日常語言。
離開台積電後，我輔導過許多企業，卻常常目睹一些場景：問題當下被壓住了，過一段時間又再度冒出來。細究原因，多半是以「防堵」代替「根治」，表象平息了，根源還在。更嚴重的是，由於解決問題的過程從未留下任何記錄，導致下次遇到類似狀況時，等於再重走一遍冤枉路。這種做法，在台積電是不被允許的，因為台積電深知：沒有追溯記錄，問題就無法系統性消除；知識無法積累，組織就只能永遠在救火。
高效主管的3 種核心能力
在我20 多年來輔導的經驗裡，高效主管同時具備3 種能力：高效能（做對的事，確定戰場）、高效率（追求極致，精確執行）、高效創新（持續突破，打造共通語言與系統）。這3 種能力缺一不可，也是我觀察台積電主管所具備的能力。
台積電的主管之所以能做到這3 點，根本原因在於他們被賦予了一套共同的管理思維語言，系統性方法取代直覺判斷，數據邏輯取代純粹的經驗法則，追根究底的態度確保問題解決之後不再發生。這套語言靠的是刻意訓練，資歷深淺並不能自然產生。
這本書想做的，就是把我觀察到的台積電主管平常使用的管理思維工具，加上我 20 多年來輔導企業主管所運用的技巧，整理成3 大層次，分別對應最強主管必須具備的3 種能力：高效能、高效率、高效創新。
高效能、高效率、高效創新的3 層修練
第一層：確定你在對的戰場上（高效能）
很多主管最大的問題是什麼？解決了錯誤的問題。你投入一堆時間跟資源，最後發現方向錯了，那種挫折感會把整個團隊的士氣打到谷底。
這一層修練的核心是「做對的事」，也就是「高效能」；在動手之前，你得先確認這是不是真正該解決的問題。這第一層如果做錯了，後面做得再快、投入再多，都只是在錯的地方浪費力氣。
第二層：用對方法快速解決（高效率）
確定要解決什麼問題後，接下來就是「怎麼快速且精準地解決」，這就是「高效率」。
很多主管在這階段會卡住。有的是問題太大，不知道從哪開始；有的是用錯方法，導致問題解決了又再發生。
這一層的關鍵在於讓團隊不再犯同樣的錯，也不再用錯的方法解決問題。這不只省時間，更重要的是建立團隊的信心。
第三層：持續突破，打造共通語言與系統（高效創新）
當你跟團隊已經能精準找問題、快速解決問題，最後一層是「怎麼帶團隊持續進化，突破現有框架」，這就是「高效創新」。
這層面對的挑戰更複雜：怎麼讓團隊跳脫慣性思維？跨部門溝通時怎麼建立共同語言？策略怎麼真的能落地執行？這一層的目標，是讓團隊建立統一語言的工作文化。
這三層管理思維是連動的。因為缺少第一層「高效能」，第二層「高效率」只會讓錯誤加速發生；而缺少第三層「高效創新」，前二層的成果就沒辦法累積，導致組織只能原地踏步。
這本書的使用方式
書裡總共有18 個工具，分成3 大篇。每篇文章都用相同的結構：從一個真實的職場情境開始，接著分享我在台積電或企業輔導時的案例，然後解釋工具的原理跟用法，最後給你實戰應用的步驟跟提醒。
你不用從第一章讀到最後一章。根據你現在面對的問題，直接翻到對應的章節就可以。
成為高效主管，不需要天賦，也不需要特殊背景。你需要的是一套系統化的思考工具，還有願意持續練習的決心。
這本書已經把工具拆解成可以馬上用的步驟，你明天就可以在工作中試試看。
（摘自 序章〈主管的高效思維從哪裡來？〉）
