計畫寫得出來，策略卻落不了地
根據英國經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit, EIU）於2017年對來自營收超過十億美元的五百位全球企業高階主管之調查指出，多數公司在策略執行方面表現不佳，約有59%的受訪企業認為，在策略制定與日常執行之間存在鴻溝，只有約10%的公司自評在過去三年內完全達成所有策略目標。
為什麼？該研究調查的結論是：因策略產生的計畫僅發生在會議室，未能轉移到日常營運的機制，導致兩者斷裂、脫鉤，空有策略藍圖，沒有落地成果。
變革愈多，員工愈疲乏
因著大數據及AI發展，更因為全球政經局勢不確定性加劇，企業推動變革的頻率和強度增加，也造成員工出現「變革疲勞」（Change Fatigue）。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在2021年一項權威報告即指出，有七成轉型計畫沒有達到預期效果，絕大部分肇因於員工對公司不信任、對變革效果有疑慮，以及對新技術或新知識的吸收能力不夠。
員工是策略執行的主體，若沒有從同仁的角度出發，想要「由上而下」用命令、指派的方式就推動策略，除非薪水給到讓員工無法說不，否則真的是「天方夜譚」。
以下是我建議的五項不管在推動OGSM或任何新知識、工具時，都可以針對員工進行的「變革準備工作」。
1 給理由
政治大學企管系胡昌亞教授及楊尚融、黃慧珠兩位博士生，在進行一項「變革準備度」研究時發現，員工對變革的準備度愈高，愈可望達到轉型成果，關鍵在於，領導者要提供強有力的變革目標和變革理由。
給員工理由，意味所採取的行動有正當性，以及有「不得不改變」的急迫感，使得員工開始認真評估配合公司政策的必要性，且意識到改變不可拖延，透過此舉，獲得員工支持的機率將大幅增加。
2 給進程
「這件事到底要做多久？」這是許多員工面對變革或轉型的心聲。
建議可以提供如「我們預計數位導入需要至少一年時間，之後再進行評估」的說明。明確的進程，讓同仁有抗戰的心理準備，並以此排定工作優先順序，評估需要耗費的時間和心力。
3 能力準備
我們很驚訝地發現，不少主管服膺查爾斯．韓迪（Charles Handy）的見解，即「每個人要為自己的可雇用性（Employability）負責」，認為學習是員工的事，公司推新東西時，員工就是得跟上。這絕對是過時的觀念。
公司有人才育成的責任，更何況AI和大數據等產生的新經濟模式，讓產業的老手出現經驗斷層。組織有許多隱性知識，也並非空降部隊可以承接，企業仍須負擔把關鍵人才能力、意願拉齊的責任。
在規劃培訓時，建議和熟悉公司組織文化的外訓單位或講師合作；在課程規劃時，也同步遴選內部講師，讓新知識可順利移轉到公司內，成為使用上的諮詢對象，以此轉變為人才資產。
4 給獎勵
特別是推動大的變革方案，要善用人性的「利之所趨」，建議一開始就將激勵制度或獎勵辦法設計進去，減少員工對變革的抗拒。
我們在輔導過程中，偶爾和客戶會討論到要先給「紅蘿蔔」還是先給「棍子」，答案或許因為產業特質及組織文化不同而有差異，但我通常建議先給「紅蘿蔔」。企業先給善意，再提要求；先建立認同，再導入績效，會是個有節奏且相較溫和的方法。
5 設定非財務的指標
透過「非財務」指標可監看適應期的推動效果，確定誰投入、誰有貢獻，了解執行的問題和狀況。只要「營業額」、「毛利」、「成本控制」等財務指標成為檢視執行力的唯一KPI，就會使人員很快地退回到原來的習慣，整個執行力和轉型都將中斷，淪為徒勞無功。
特別是具重大策略意涵的計畫，透過非財務指標掌控過程更顯價值。例如：AI涉及的新產品開發（New Product Development, NPD）、大數據運用、新能源領域探索、新服務設計流程等，都可做為協助進行過程管理的指標。
策略在組織運作中斷裂
1 策略與日常執行的斷裂
組織分工會形成功能別部門（Functional Departments），各功能別人員根據經驗與專業，提出與該部門有關的計畫，確認重點工作，以此設定個人KPI，並取得預算。但環境變動快速，當內部機制僵化，當每個人僅負責一部分，全公司僅一個人（總經理或執行長）對整體負責，上層的「策略思維」和下層的「計畫思維」將缺少協作意識，上一層主管的想法勢必斷裂，無法形成下一層同仁的作法。
之前我服務於高階品牌，某年針對低迷業績，主管要求團隊提出解決方案。
業務部門為了顧全KPI，站在自己的角度，強力要求高單價商品買二送一；行銷部門也從自己的立場出發，指出法國總部同樣要求美白新品在年底上市，店鋪無法同時承接兩種促銷案，因而極力反對業務同仁的提案，並認為業務部的提案是「政治正確」的選擇，但將損及品牌形象──如果你是品牌總經理，會怎麼決定？
2 部門各自為政，策略當然落不了地
在前述經濟學人智庫的調查中，僅有10%的企業自評三年內達成策略目標，這是沒有徹底溝通導致的結果。部門各自為政，缺乏整體策略思維，加上員工準備度或有落差，部門間互不理解、互不理睬，當同仁只有在主管會議中打過照面，缺乏交流溝通，互動少，又不把各部門的重要計畫寫出來，談什麼協作？談什麼轉型？
想要計畫被實踐？別無他法，「寫」下來。因為，這是你我能共事的唯一基礎。
．想法寫下來，透過文字不斷傳閱，溝通才會又快又廣。
．想法寫下來，資訊透明，責任與接口才會清楚。
．想法寫下來，上傳公檔並持續更新，就能同步協作，減少會議成本。
策略的斷裂，不是因為沒有方向，而是缺乏一套讓策略進入日常管理系統的語言。
OGSM重新接起策略與日常
OGSM最大的價值在於，讓策略和日常管理系統連結。
OGSM並非只是一張表格，而是一套完整的管理語言，所有人員在最高單位主管的「最終目的」引領下，各自發展策略目標，確定資源。由於都使用同一張表格，因此，可檢視各部門是否和公司的策略方向對齊，以此上下串聯。
各部門或利害關係人明確列出目標及檢核進度，因此可進行過程控制。更棒的是，OGSM提供邏輯路徑，所有人可依此邏輯展開計畫，也順著此邏輯回推修改。
我再度借用全世界推行OGSM最不遺餘力的企業家──前寶僑執行長萊夫利在其知名的著作《玩成大贏家》中所指出的，OGSM補足了以往僵化的計畫型思維與空泛大策略之間的斷層，巧妙地銜接兩者，使策略成為可討論、可承接、可修正的管理機制，並具備以下六個優點：
1. 上級的想法往下滲透，成為人員的作法。
2. 跨部門之間相互配合，予以協作。
3. 聚焦在可操作的五個問題。
．什麼是我們贏的志向？（What is our winning aspiration?）
．我們可以在哪個市場贏？（Where will we play?）
．我們如何贏？（How will we win?）
．我們有什麼能力？（What capabilities must be in place?）
．會需要哪些管理系統？（What management systems are required?）
4. 這是可以用來開會的表格，因此得以每週／每月不斷地聚焦和修正。
5. 有一套邏輯和管理語言，讓全員共享知識點，有共識，才能共事。
6. 提供策略思考，而非大而無當的計畫。
裝備好你的同仁，讓全員有共識、再共事。我們的經驗是，只要三個月，大家就會開始用OGSM的語言對話：「你的O寫好了沒？」「G呢？G又改了？」話語如此簡短，但又如此明瞭，你說，團隊默契和戰鬥力還會差嗎？
根據英國經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit, EIU）於2017年對來自營收超過十億美元的五百位全球企業高階主管之調查指出，多數公司在策略執行方面表現不佳，約有59%的受訪企業認為，在策略制定與日常執行之間存在鴻溝，只有約10%的公司自評在過去三年內完全達成所有策略目標。
為什麼？該研究調查的結論是：因策略產生的計畫僅發生在會議室，未能轉移到日常營運的機制，導致兩者斷裂、脫鉤，空有策略藍圖，沒有落地成果。
變革愈多，員工愈疲乏
因著大數據及AI發展，更因為全球政經局勢不確定性加劇，企業推動變革的頻率和強度增加，也造成員工出現「變革疲勞」（Change Fatigue）。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在2021年一項權威報告即指出，有七成轉型計畫沒有達到預期效果，絕大部分肇因於員工對公司不信任、對變革效果有疑慮，以及對新技術或新知識的吸收能力不夠。
員工是策略執行的主體，若沒有從同仁的角度出發，想要「由上而下」用命令、指派的方式就推動策略，除非薪水給到讓員工無法說不，否則真的是「天方夜譚」。
以下是我建議的五項不管在推動OGSM或任何新知識、工具時，都可以針對員工進行的「變革準備工作」。
1 給理由
政治大學企管系胡昌亞教授及楊尚融、黃慧珠兩位博士生，在進行一項「變革準備度」研究時發現，員工對變革的準備度愈高，愈可望達到轉型成果，關鍵在於，領導者要提供強有力的變革目標和變革理由。
給員工理由，意味所採取的行動有正當性，以及有「不得不改變」的急迫感，使得員工開始認真評估配合公司政策的必要性，且意識到改變不可拖延，透過此舉，獲得員工支持的機率將大幅增加。
2 給進程
「這件事到底要做多久？」這是許多員工面對變革或轉型的心聲。
建議可以提供如「我們預計數位導入需要至少一年時間，之後再進行評估」的說明。明確的進程，讓同仁有抗戰的心理準備，並以此排定工作優先順序，評估需要耗費的時間和心力。
3 能力準備
我們很驚訝地發現，不少主管服膺查爾斯．韓迪（Charles Handy）的見解，即「每個人要為自己的可雇用性（Employability）負責」，認為學習是員工的事，公司推新東西時，員工就是得跟上。這絕對是過時的觀念。
公司有人才育成的責任，更何況AI和大數據等產生的新經濟模式，讓產業的老手出現經驗斷層。組織有許多隱性知識，也並非空降部隊可以承接，企業仍須負擔把關鍵人才能力、意願拉齊的責任。
在規劃培訓時，建議和熟悉公司組織文化的外訓單位或講師合作；在課程規劃時，也同步遴選內部講師，讓新知識可順利移轉到公司內，成為使用上的諮詢對象，以此轉變為人才資產。
4 給獎勵
特別是推動大的變革方案，要善用人性的「利之所趨」，建議一開始就將激勵制度或獎勵辦法設計進去，減少員工對變革的抗拒。
我們在輔導過程中，偶爾和客戶會討論到要先給「紅蘿蔔」還是先給「棍子」，答案或許因為產業特質及組織文化不同而有差異，但我通常建議先給「紅蘿蔔」。企業先給善意，再提要求；先建立認同，再導入績效，會是個有節奏且相較溫和的方法。
5 設定非財務的指標
透過「非財務」指標可監看適應期的推動效果，確定誰投入、誰有貢獻，了解執行的問題和狀況。只要「營業額」、「毛利」、「成本控制」等財務指標成為檢視執行力的唯一KPI，就會使人員很快地退回到原來的習慣，整個執行力和轉型都將中斷，淪為徒勞無功。
特別是具重大策略意涵的計畫，透過非財務指標掌控過程更顯價值。例如：AI涉及的新產品開發（New Product Development, NPD）、大數據運用、新能源領域探索、新服務設計流程等，都可做為協助進行過程管理的指標。
策略在組織運作中斷裂
1 策略與日常執行的斷裂
組織分工會形成功能別部門（Functional Departments），各功能別人員根據經驗與專業，提出與該部門有關的計畫，確認重點工作，以此設定個人KPI，並取得預算。但環境變動快速，當內部機制僵化，當每個人僅負責一部分，全公司僅一個人（總經理或執行長）對整體負責，上層的「策略思維」和下層的「計畫思維」將缺少協作意識，上一層主管的想法勢必斷裂，無法形成下一層同仁的作法。
之前我服務於高階品牌，某年針對低迷業績，主管要求團隊提出解決方案。
業務部門為了顧全KPI，站在自己的角度，強力要求高單價商品買二送一；行銷部門也從自己的立場出發，指出法國總部同樣要求美白新品在年底上市，店鋪無法同時承接兩種促銷案，因而極力反對業務同仁的提案，並認為業務部的提案是「政治正確」的選擇，但將損及品牌形象──如果你是品牌總經理，會怎麼決定？
2 部門各自為政，策略當然落不了地
在前述經濟學人智庫的調查中，僅有10%的企業自評三年內達成策略目標，這是沒有徹底溝通導致的結果。部門各自為政，缺乏整體策略思維，加上員工準備度或有落差，部門間互不理解、互不理睬，當同仁只有在主管會議中打過照面，缺乏交流溝通，互動少，又不把各部門的重要計畫寫出來，談什麼協作？談什麼轉型？
想要計畫被實踐？別無他法，「寫」下來。因為，這是你我能共事的唯一基礎。
．想法寫下來，透過文字不斷傳閱，溝通才會又快又廣。
．想法寫下來，資訊透明，責任與接口才會清楚。
．想法寫下來，上傳公檔並持續更新，就能同步協作，減少會議成本。
策略的斷裂，不是因為沒有方向，而是缺乏一套讓策略進入日常管理系統的語言。
OGSM重新接起策略與日常
OGSM最大的價值在於，讓策略和日常管理系統連結。
OGSM並非只是一張表格，而是一套完整的管理語言，所有人員在最高單位主管的「最終目的」引領下，各自發展策略目標，確定資源。由於都使用同一張表格，因此，可檢視各部門是否和公司的策略方向對齊，以此上下串聯。
各部門或利害關係人明確列出目標及檢核進度，因此可進行過程控制。更棒的是，OGSM提供邏輯路徑，所有人可依此邏輯展開計畫，也順著此邏輯回推修改。
我再度借用全世界推行OGSM最不遺餘力的企業家──前寶僑執行長萊夫利在其知名的著作《玩成大贏家》中所指出的，OGSM補足了以往僵化的計畫型思維與空泛大策略之間的斷層，巧妙地銜接兩者，使策略成為可討論、可承接、可修正的管理機制，並具備以下六個優點：
1. 上級的想法往下滲透，成為人員的作法。
2. 跨部門之間相互配合，予以協作。
3. 聚焦在可操作的五個問題。
．什麼是我們贏的志向？（What is our winning aspiration?）
．我們可以在哪個市場贏？（Where will we play?）
．我們如何贏？（How will we win?）
．我們有什麼能力？（What capabilities must be in place?）
．會需要哪些管理系統？（What management systems are required?）
4. 這是可以用來開會的表格，因此得以每週／每月不斷地聚焦和修正。
5. 有一套邏輯和管理語言，讓全員共享知識點，有共識，才能共事。
6. 提供策略思考，而非大而無當的計畫。
裝備好你的同仁，讓全員有共識、再共事。我們的經驗是，只要三個月，大家就會開始用OGSM的語言對話：「你的O寫好了沒？」「G呢？G又改了？」話語如此簡短，但又如此明瞭，你說，團隊默契和戰鬥力還會差嗎？
