二○○五年摩根大通（JPMorgan Chase）那位舉足輕重又成就非凡的執行長戴蒙（Jamie Dimon），聘請德魯（Ina Drew）擔任投資長，由她控管整家銀行的風險暴露。然而金融危機之後，公司股東期盼業績早日提升，德魯從二○一一年開始大膽冒進，不遵守公司原本限定投資虧損超過兩千萬美元即應拋售停損的規定。戴蒙眼見大額利潤源源而來，也越來越不注意投資長的作為，更沒注意到那條規則的改變。德魯帶來的投資報酬極為亮眼，戴蒙也鼓勵她承擔更大風險來追逐更高利潤。二○一一年二月，戴蒙對摩根大通三百位高級主管說，雖然時局艱險，但勇敢面對、大膽前進，正是銀行領導階層的職責所在。他特別讚揚德魯：「她非常大膽勇敢！」
戴蒙是一位繁忙的領導者，只看到利潤卻不注意監管，他看到德魯的優勢
和能力，卻忽略了德魯和銀行的弱點。
二○一二年四月四日，問題來了。戴蒙在《華爾街日報》看到一則報導，說摩根大通的倫敦交易員伊克希爾（Bruno Iksil）正大筆投注，讓銀行暴露於嚴重風險下。四月八日，德魯向戴蒙和摩根大通營運委員會保證，那些大額交易都會成功，而且管理上都沒有問題。她說《華爾街日報》的報導「誇大其詞」。
戴蒙接受她的說法，並公開對外表示那些交易「完全就是茶壺裡的風暴」，意指傳媒小題大作。
但是，伊克希爾的交易最後釀成巨額虧損，據《華爾街日報》指出，戴蒙在公司內坦承自己「沒有察覺到那個團隊的暴險部位」。
四月三十日，戴蒙終於要求德魯報告具體的交易部位。他看了之後才知道問題很大，如果他早點知道伊克希爾在做什麼，這個問題無疑也能早日發現。五月的第二個星期，《華爾街日報》報導表示，戴蒙公開承認：「我上次跟市場說是茶壺裡的風暴，真是大錯特錯。」
戴蒙在五月十日召開記者會，正式公布虧損金額，也隨即要求並接受德魯的辭職。
這場災難是怎麼發生的呢？首先，伊克希爾隸屬倫敦的交易部門，這個駐外投資部門應該向紐約總公司的德魯報告，但雙方關係並不好。倫敦投資部伊克希爾等人都是所謂的「計量派」（quants），運用複雜的定量分析做投資決策。伊克希爾的工作就是根據計量分析研判市場未來動向，運用複雜的衍生工具做投注。我們不知道德魯是否充分了解計量派的投資方法，更不知道戴蒙是否真能掌握德魯對倫敦投資部門的控管狀況。德魯向伊克希爾的上司詢問他的投資部位，常常得到曖昧不清且不完整的答案。倫敦投資部迴避質疑，而她也沒有強力要求更明確的答案，所以她根本不清楚整家公司的風險部位到底有多大。
德魯當然知道戴蒙曾經公開讚揚她的勇氣，遺憾的是，戴蒙推崇的勇氣和魯莽輕率之間的那條界線，可能太過模糊了。所有跡象都顯示，不管是德魯或戴蒙，他們都不知道伊克希爾的風險部位有多大，因為根本找不到誘因會讓他們兩人充分掌握風險狀況。
戴蒙在美國參議院銀行委員會中說：「後來的變化也讓我難以認同。」
據說他私底下也對妻子坦承「有些事情錯得很離譜」。後來他接受《華爾街日報》採訪，說得比較巧妙：「這個重大教訓讓我明白，儘管過去的紀錄很成功，也不要自滿。」
我們可以把戴蒙受到的教訓提煉得更精確：成功領導的定義即在於警戒惕勵。摩根大通疏於警戒，代價十分驚人。
截至二○一三年九月止，那些交易預估總共虧損六十二億美元；伊克希爾和檢方合作，他的上司和一位部屬也都遭到起訴；財務廳、英國金融監理總署、美國聯儲會和美國證券交易委員會總共裁罰九億二千萬美元。摩根大通的商譽傷痕累累，而且事情至此還沒結束。摩根大通的管理高層也受指控，對董事會所屬審計委員會隱瞞虧損。
領導者往往疏於覺察，也許是被其他事情吸引而分心，也許是受到一些導致不去覺察的誘因影響，或者受到周遭他人的蒙蔽。這一章要談的，就是領導者如何克服這些覺察上的威脅。
摩根大通要是知道自己不是唯一個案，大概也不會感到欣慰吧。二○○八年時，法國興業銀行也是到最後才發現自家的交易員做假帳，造成七十億美元以上的巨額虧損。在這兩個例子中，高層主管所犯的決策錯誤，並不是行為決策研究、行為經濟學或行為金融學領域中常常談到的那些，不是行為科學、行為經濟學文獻中談到的「框架」（framing）或「定錨」（anchoring）等決策偏誤。他們所犯的錯誤完全是因為欠缺必要的警惕，才會沒注意到員工行為已經逾越銀行的容忍範圍。他們未能實施適當的監管制度，沒能問對問題，忽略有效領導的重要面向：信賴部屬就必須掌握一些必要狀況，而他們對此頗有疏漏。這些錯誤之所以發生，就是因為在「覺察」上的徹底失敗，未能注意到那些不在眼前卻極為相關的資訊。整件事情就是從疏於監管開始的，當員工的冒險行為逾越銀行忍受範圍卻未能察覺，不能問對問題，也就無法發現必要的重要資訊。
組織中要是發生嚴重狀況，領導者必須能夠注意到，這本來就是他的職責所在。以下我們來看看職業運動中濫用類固醇的例子。不管哪一種職業運動，只要沾上濫用禁藥，幾乎都會造成名譽受損，頂多只是程度不一。美國職棒大聯盟就是活生生的例子，直到一九九○年代末之前，職棒球員使用類固醇的傳言時有所聞。邦茲（Barry Bonds）、索沙（Sammy Sosa）、克萊門斯（Roger Clemens）和羅格里茲（Alex Rodriguez）都是受到類固醇牽連的著名球星。球員濫用類固醇的情況更在一九九八至二○○一年間達到高峰，之後還持續好幾年，許多球員因此遭到起訴。邦茲的案子很出名，他是美國職棒史上最偉大的打者之一，也是職棒全能明星的第二代，因為涉及濫用類固醇而上法庭，被問到教練是否曾經幫他進行皮下注射時，邦茲回答：
我只讓一位醫生碰我，那是我唯一的私人醫生。克雷格（Greg），就像我說的，我們不涉入對方的個人生活。我們是朋友，但我不……我們不會坐下來談棒球，因為他知道我不想談那個……不會來我家談棒球。你要到我家談釣魚或其他什麼事，那我們會是很好的朋友，要是你過來談棒球，那就免啦。我也不談他的工作啊。你知道我在說什麼，是吧？就因為那樣所以我們才是朋友。你知道的，我很抱歉，可是啊，你知道的，我是名人的孩子，不只是我對棒球的直覺。我是名人的孩子，有個出名的爸爸。因為我爸爸的情況，所以我不涉入別人的事情。
結果這些胡言亂語，讓邦茲又吃上妨礙司法的罪名。
很多記者咒罵像邦茲這樣的運動員，少數人則為他們叫屈。但那些創造出環境誘因，讓球員以為使用類固醇是合理行為的領導者呢？為類固醇濫用創出誘因的領導者，從來沒受過刑事指控，但他們都應該負起相關責任。當球員擊出一支又一支的全壘打時，這些領導者都獲得了好處，卻沒人注意到一些顯而易見的事情。施打類固醇的球員，在身材外形上會產生明顯變化。我們還可以看看一些更詳細的證據，從一九九一到一九九四年（類固醇出現之前），美國職棒大聯盟的全壘打王平均每季擊出四十四支全壘打。
相較之下，在類固醇盛行的那幾年，大聯盟中單季全壘打數達到四十四支的球員人數：一九九八年有十位、一九九九年八位、二○○○年六位、二○○一年九位。
對體育記者和球迷來說，這些基本資料就夠清楚了吧，但是球隊老闆和大聯盟理事長塞利格（Bud Selig）卻都沒注意到。這種動機盲點正代表著領導統御的失敗。
領導統御必定要負起責任，其中一個關鍵責任，就是要能注意到一些散落周邊的證據。發現異常趨勢，必定仔細追探，直到找出明確答案為止。康納曼便指出，我們的行動常常只是根據「眼前所見即全部」。但領導者的職責就是要去確定哪些資訊是必要的、如何找到這些資訊，不能光憑眼前所見就採取行動。
戴蒙是一位繁忙的領導者，只看到利潤卻不注意監管，他看到德魯的優勢
和能力，卻忽略了德魯和銀行的弱點。
二○一二年四月四日，問題來了。戴蒙在《華爾街日報》看到一則報導，說摩根大通的倫敦交易員伊克希爾（Bruno Iksil）正大筆投注，讓銀行暴露於嚴重風險下。四月八日，德魯向戴蒙和摩根大通營運委員會保證，那些大額交易都會成功，而且管理上都沒有問題。她說《華爾街日報》的報導「誇大其詞」。
戴蒙接受她的說法，並公開對外表示那些交易「完全就是茶壺裡的風暴」，意指傳媒小題大作。
但是，伊克希爾的交易最後釀成巨額虧損，據《華爾街日報》指出，戴蒙在公司內坦承自己「沒有察覺到那個團隊的暴險部位」。
四月三十日，戴蒙終於要求德魯報告具體的交易部位。他看了之後才知道問題很大，如果他早點知道伊克希爾在做什麼，這個問題無疑也能早日發現。五月的第二個星期，《華爾街日報》報導表示，戴蒙公開承認：「我上次跟市場說是茶壺裡的風暴，真是大錯特錯。」
戴蒙在五月十日召開記者會，正式公布虧損金額，也隨即要求並接受德魯的辭職。
這場災難是怎麼發生的呢？首先，伊克希爾隸屬倫敦的交易部門，這個駐外投資部門應該向紐約總公司的德魯報告，但雙方關係並不好。倫敦投資部伊克希爾等人都是所謂的「計量派」（quants），運用複雜的定量分析做投資決策。伊克希爾的工作就是根據計量分析研判市場未來動向，運用複雜的衍生工具做投注。我們不知道德魯是否充分了解計量派的投資方法，更不知道戴蒙是否真能掌握德魯對倫敦投資部門的控管狀況。德魯向伊克希爾的上司詢問他的投資部位，常常得到曖昧不清且不完整的答案。倫敦投資部迴避質疑，而她也沒有強力要求更明確的答案，所以她根本不清楚整家公司的風險部位到底有多大。
德魯當然知道戴蒙曾經公開讚揚她的勇氣，遺憾的是，戴蒙推崇的勇氣和魯莽輕率之間的那條界線，可能太過模糊了。所有跡象都顯示，不管是德魯或戴蒙，他們都不知道伊克希爾的風險部位有多大，因為根本找不到誘因會讓他們兩人充分掌握風險狀況。
戴蒙在美國參議院銀行委員會中說：「後來的變化也讓我難以認同。」
據說他私底下也對妻子坦承「有些事情錯得很離譜」。後來他接受《華爾街日報》採訪，說得比較巧妙：「這個重大教訓讓我明白，儘管過去的紀錄很成功，也不要自滿。」
我們可以把戴蒙受到的教訓提煉得更精確：成功領導的定義即在於警戒惕勵。摩根大通疏於警戒，代價十分驚人。
截至二○一三年九月止，那些交易預估總共虧損六十二億美元；伊克希爾和檢方合作，他的上司和一位部屬也都遭到起訴；財務廳、英國金融監理總署、美國聯儲會和美國證券交易委員會總共裁罰九億二千萬美元。摩根大通的商譽傷痕累累，而且事情至此還沒結束。摩根大通的管理高層也受指控，對董事會所屬審計委員會隱瞞虧損。
領導者往往疏於覺察，也許是被其他事情吸引而分心，也許是受到一些導致不去覺察的誘因影響，或者受到周遭他人的蒙蔽。這一章要談的，就是領導者如何克服這些覺察上的威脅。
摩根大通要是知道自己不是唯一個案，大概也不會感到欣慰吧。二○○八年時，法國興業銀行也是到最後才發現自家的交易員做假帳，造成七十億美元以上的巨額虧損。在這兩個例子中，高層主管所犯的決策錯誤，並不是行為決策研究、行為經濟學或行為金融學領域中常常談到的那些，不是行為科學、行為經濟學文獻中談到的「框架」（framing）或「定錨」（anchoring）等決策偏誤。他們所犯的錯誤完全是因為欠缺必要的警惕，才會沒注意到員工行為已經逾越銀行的容忍範圍。他們未能實施適當的監管制度，沒能問對問題，忽略有效領導的重要面向：信賴部屬就必須掌握一些必要狀況，而他們對此頗有疏漏。這些錯誤之所以發生，就是因為在「覺察」上的徹底失敗，未能注意到那些不在眼前卻極為相關的資訊。整件事情就是從疏於監管開始的，當員工的冒險行為逾越銀行忍受範圍卻未能察覺，不能問對問題，也就無法發現必要的重要資訊。
組織中要是發生嚴重狀況，領導者必須能夠注意到，這本來就是他的職責所在。以下我們來看看職業運動中濫用類固醇的例子。不管哪一種職業運動，只要沾上濫用禁藥，幾乎都會造成名譽受損，頂多只是程度不一。美國職棒大聯盟就是活生生的例子，直到一九九○年代末之前，職棒球員使用類固醇的傳言時有所聞。邦茲（Barry Bonds）、索沙（Sammy Sosa）、克萊門斯（Roger Clemens）和羅格里茲（Alex Rodriguez）都是受到類固醇牽連的著名球星。球員濫用類固醇的情況更在一九九八至二○○一年間達到高峰，之後還持續好幾年，許多球員因此遭到起訴。邦茲的案子很出名，他是美國職棒史上最偉大的打者之一，也是職棒全能明星的第二代，因為涉及濫用類固醇而上法庭，被問到教練是否曾經幫他進行皮下注射時，邦茲回答：
我只讓一位醫生碰我，那是我唯一的私人醫生。克雷格（Greg），就像我說的，我們不涉入對方的個人生活。我們是朋友，但我不……我們不會坐下來談棒球，因為他知道我不想談那個……不會來我家談棒球。你要到我家談釣魚或其他什麼事，那我們會是很好的朋友，要是你過來談棒球，那就免啦。我也不談他的工作啊。你知道我在說什麼，是吧？就因為那樣所以我們才是朋友。你知道的，我很抱歉，可是啊，你知道的，我是名人的孩子，不只是我對棒球的直覺。我是名人的孩子，有個出名的爸爸。因為我爸爸的情況，所以我不涉入別人的事情。
結果這些胡言亂語，讓邦茲又吃上妨礙司法的罪名。
很多記者咒罵像邦茲這樣的運動員，少數人則為他們叫屈。但那些創造出環境誘因，讓球員以為使用類固醇是合理行為的領導者呢？為類固醇濫用創出誘因的領導者，從來沒受過刑事指控，但他們都應該負起相關責任。當球員擊出一支又一支的全壘打時，這些領導者都獲得了好處，卻沒人注意到一些顯而易見的事情。施打類固醇的球員，在身材外形上會產生明顯變化。我們還可以看看一些更詳細的證據，從一九九一到一九九四年（類固醇出現之前），美國職棒大聯盟的全壘打王平均每季擊出四十四支全壘打。
相較之下，在類固醇盛行的那幾年，大聯盟中單季全壘打數達到四十四支的球員人數：一九九八年有十位、一九九九年八位、二○○○年六位、二○○一年九位。
對體育記者和球迷來說，這些基本資料就夠清楚了吧，但是球隊老闆和大聯盟理事長塞利格（Bud Selig）卻都沒注意到。這種動機盲點正代表著領導統御的失敗。
領導統御必定要負起責任，其中一個關鍵責任，就是要能注意到一些散落周邊的證據。發現異常趨勢，必定仔細追探，直到找出明確答案為止。康納曼便指出，我們的行動常常只是根據「眼前所見即全部」。但領導者的職責就是要去確定哪些資訊是必要的、如何找到這些資訊，不能光憑眼前所見就採取行動。
