《斜槓思考：開啟大腦的多職潛能，思考像個全才》
第6章 用工程師的方法思考
▌同行相輕
我在大公司工作的那段時間，與很多工程師、程式設計師以及其他科技相關人員一起工作，這段經歷教了我寶貴的一課，讓我了解到面對專家應該相信到何種程度，我認為這點很值得分享。
許多年來，在坐辦公室時期以及之後成為漫畫家與企業家時，我都參與過許多軟體升級的專案；有一件事情一定會發生，就是無論是誰，只要你請他來升級軟體，就會聽到做出前一個版本的那個人是白痴這樣的話。我們把這個現象標示為同行相輕，儘管嘲笑前一位員工工作的動機有很多種，舉例來說，嘲笑上一個程式設計師，等同將你過人的能力與前任員工的無用相比較，這是提升自己在別人心中價值的好方法，而且，最棒之處在於，你所批評的目標通常都已離職，對於這些指控也無法替自己辯護。
有個通則就是，批評不在現場的人總是比較高明。怪罪上一位做這件專案的人並不限於科技業員工，在各行各業以及政治界都看得見，一旦當你夠頻繁地看到這件事反覆發生，就可以把它納入你的思維當中。意即每當你在跟任何領域裡的某位專家談話時，要意識到下一位專家可能會告訴你前一位專家的作品看起來像是一隻猴子用香蕉敲鍵盤。然後再下一位專家對待前一位專家也會是一樣的粗暴，就這樣無止盡地發展下去。如果專家們反覆地對於前任專家持懷疑態度，那你不也應該對專家們持懷疑態度嗎？
我顯然是為了效果，講得比較誇張，但我想這個概念你懂。對於單純的情況，專家們通常都會同意彼此，問題出在遇到複雜的情況時，會有很多那種「留給裁判決定吧」的機會。而當我提到專家時，在這個狀況下，我指的是任何針對某個主題擁有額外知識和資訊的人，包含你的同事。
◆ 輸家思維一點通：
如果你在想，面對專家針對複雜議題所做的建議，你該保持多大程度的懷疑時，記住下一位專家都不會尊重前任專家，反之亦然。
《世界一流菁英的77個最強工作法（暢銷新裝版）》
▌麥肯錫信徒應該知道的事──對方的個人喜好最重要
經常會看到製作資料的方法標榜「 麥肯錫都是這樣做」， 市面上也都會有這種類型的書，但是這種不管賣什麼都打著麥肯錫旗號的行銷手法應該要收手了吧。
我並不是想要貶低別人來壯大自己，我沒有那種不入流的興趣，而且透過朋友，我也十分了解麥肯錫不論過去或現在都有很多優秀人才。但是冠上「麥肯錫」卻有辱其名的人相當多，這也是不爭的事實。
麥肯錫出身的顧問所做的簡報資料， 也有很多意義不明、品質低落。當然，麥肯錫的顧問也會良莠不齊，如果都照單全收，認為只要是麥肯錫就值得學習，那就大錯特錯了。
麥肯錫出身的人當中，有的三兩下就躋身為合夥人，有的不到一年就遞出辭呈。身處顧問業界的高處和只在入口處兜個圈的人，對於顧問的工作方法和文化的理解程度大相逕庭。
但是他們都同樣被視為「麥肯錫出身」，應該不只有我覺得此舉讓人憤怒。
當顧問的人看到本書應該會認同，不同的顧問或合夥人，對於資料的形式都各有喜好，有的要細緻複雜的圖表才能滿足，也有的偏好一張圖一個資訊這種簡潔易懂的簡報。
其中也有人不管做了什麼簡報資料都絕對不會使用，只把大綱記在腦袋裡，看對方的反應再臨機應變。更有相較於大綱與格式的完整，還比較重視是否有具體且有趣的內容。
每個人理解事物的方法和邏輯不同，偏好的溝通方式各異，所以跟自己溝通的方式也不會一樣。
以「自己的風格」和「聽眾的風格」為立足點，才能夠做出「命中對方紅心」的資料。
市面上有很多「簡報的製作方式」、「資料的製作方式」之類的書籍，不管是不是麥肯錫，資料製作的本質重點是不變的。
在講究細節的同時，訊息的結構也要明確。了解對方的興趣和需求，並加以配合，盡力將內容簡潔的以一張紙完成。
第6章 用工程師的方法思考
▌同行相輕
我在大公司工作的那段時間，與很多工程師、程式設計師以及其他科技相關人員一起工作，這段經歷教了我寶貴的一課，讓我了解到面對專家應該相信到何種程度，我認為這點很值得分享。
許多年來，在坐辦公室時期以及之後成為漫畫家與企業家時，我都參與過許多軟體升級的專案；有一件事情一定會發生，就是無論是誰，只要你請他來升級軟體，就會聽到做出前一個版本的那個人是白痴這樣的話。我們把這個現象標示為同行相輕，儘管嘲笑前一位員工工作的動機有很多種，舉例來說，嘲笑上一個程式設計師，等同將你過人的能力與前任員工的無用相比較，這是提升自己在別人心中價值的好方法，而且，最棒之處在於，你所批評的目標通常都已離職，對於這些指控也無法替自己辯護。
有個通則就是，批評不在現場的人總是比較高明。怪罪上一位做這件專案的人並不限於科技業員工，在各行各業以及政治界都看得見，一旦當你夠頻繁地看到這件事反覆發生，就可以把它納入你的思維當中。意即每當你在跟任何領域裡的某位專家談話時，要意識到下一位專家可能會告訴你前一位專家的作品看起來像是一隻猴子用香蕉敲鍵盤。然後再下一位專家對待前一位專家也會是一樣的粗暴，就這樣無止盡地發展下去。如果專家們反覆地對於前任專家持懷疑態度，那你不也應該對專家們持懷疑態度嗎？
我顯然是為了效果，講得比較誇張，但我想這個概念你懂。對於單純的情況，專家們通常都會同意彼此，問題出在遇到複雜的情況時，會有很多那種「留給裁判決定吧」的機會。而當我提到專家時，在這個狀況下，我指的是任何針對某個主題擁有額外知識和資訊的人，包含你的同事。
◆ 輸家思維一點通：
如果你在想，面對專家針對複雜議題所做的建議，你該保持多大程度的懷疑時，記住下一位專家都不會尊重前任專家，反之亦然。
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▌麥肯錫信徒應該知道的事──對方的個人喜好最重要
經常會看到製作資料的方法標榜「 麥肯錫都是這樣做」， 市面上也都會有這種類型的書，但是這種不管賣什麼都打著麥肯錫旗號的行銷手法應該要收手了吧。
我並不是想要貶低別人來壯大自己，我沒有那種不入流的興趣，而且透過朋友，我也十分了解麥肯錫不論過去或現在都有很多優秀人才。但是冠上「麥肯錫」卻有辱其名的人相當多，這也是不爭的事實。
麥肯錫出身的顧問所做的簡報資料， 也有很多意義不明、品質低落。當然，麥肯錫的顧問也會良莠不齊，如果都照單全收，認為只要是麥肯錫就值得學習，那就大錯特錯了。
麥肯錫出身的人當中，有的三兩下就躋身為合夥人，有的不到一年就遞出辭呈。身處顧問業界的高處和只在入口處兜個圈的人，對於顧問的工作方法和文化的理解程度大相逕庭。
但是他們都同樣被視為「麥肯錫出身」，應該不只有我覺得此舉讓人憤怒。
當顧問的人看到本書應該會認同，不同的顧問或合夥人，對於資料的形式都各有喜好，有的要細緻複雜的圖表才能滿足，也有的偏好一張圖一個資訊這種簡潔易懂的簡報。
其中也有人不管做了什麼簡報資料都絕對不會使用，只把大綱記在腦袋裡，看對方的反應再臨機應變。更有相較於大綱與格式的完整，還比較重視是否有具體且有趣的內容。
每個人理解事物的方法和邏輯不同，偏好的溝通方式各異，所以跟自己溝通的方式也不會一樣。
以「自己的風格」和「聽眾的風格」為立足點，才能夠做出「命中對方紅心」的資料。
市面上有很多「簡報的製作方式」、「資料的製作方式」之類的書籍，不管是不是麥肯錫，資料製作的本質重點是不變的。
在講究細節的同時，訊息的結構也要明確。了解對方的興趣和需求，並加以配合，盡力將內容簡潔的以一張紙完成。
