第一章 洞悉大勢——領導與管理
1.1 何謂領導、領導者以及領導力
領導VS管理
領導和管理的區別
拿破崙[2]說：一隻獅子率領的一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群獅子。每當我在培訓中把這句話亮出來，問學員他在強調什麼？得到的回答基本一致：他在強調領導或領導者的作用。而當我再問：「您認為什麼是領導」的時候，答案就大相逕庭了。最明顯的失誤是：很多學員往往把領導和管理的概念混淆在一起。
在日常工作中，管理者每天都在踐行領導和管理的行為。但何為「領導」何為「管理」呢，兩者有什麼區別呢？
管理（Manage）的詞根本意是：手。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：操作、控制等。管理是掌控，控制組織的內部活動，因此，管理的範疇應該是向內的，聚焦於組織內部，只有向內看清楚，我們才能有效地操控。
領導（Lead）的詞根本意是：走。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：方向、去哪兒等。領導是引領方向，帶領組織到達某一個地方，領導的眼界應該是向外的，延伸到組織外部，只有目光遠大，才能指引方向。
再者，管理和領導都是動詞。我們從狹義的動作對象來考慮，同樣可以對管理和領導做出明顯的區分。
比如，我們在工作中必須嚴格進行財務管理、時間管理或目標管理等等，我們在強調上述事項的時候，我們非常習慣字尾的動作是管理。我們沒有聽說財務領導、時間領導或目標領導的。我們在什麼情況下才會出現領導行為呢？比如，我們可以說孫中山領導了辛亥革命……發現了嗎，我們在這些情境下，又只能出現領導這種行為，而沒有會去說管理了革命或是起義。那到底什麼該管理，什麼又該領導呢？聰明的你一定發現了其中的重要區別。
管理的動作對象是「事」，領導的動作對象是「人」。管理的行為可以單獨存在，而領導這個行為只要出現，就必須要有作用的對象——人。沒有人，我們無法進行領導。所以，我們從狹義的角度理解，領導是對他人或團隊進行影響的一種行為，這種影響包括各個方面的影響。這就是很多時候我們在工作中犯的錯誤：當我們在思考如何管理人的時候，我們的領導力必然就出了問題。
人不應該被管理，只能被領導。請問：現實中，有多少人喜歡被他人管著？少之又少。而反思管理者的頭腦裡又在想什麼——我要如何管好人。這就陷入了一個悖論——己所不欲，勿施於人！既然我們自己並不喜歡被別人管著，管理者為什麼要想去管理他人呢？其實，當我們在開展工作時，不應認為是在管理員工，而應是設法讓員工發揮作用。美國領導力演講大師麥斯威爾（John Maxwell）說：「人們才不想被管著，他們要的是引導。領導者指引人們，而不是管束人們。」
領導與管理之間的平衡
我們在工作中要同時做好管理和領導這兩項工作，並且要能夠做到「兩全奇美」。管理工作和領導工作必須並重，要像高空漫步一樣保持平衡，偏重任何一項而忽視另一項都會產生致命問題。
如果管理過分而領導不力，就會導致以下結果出現：
1.非常強調短期行為，而忽視長期發展；
2.過分注重專業化，而忽視整體平衡；
3.過分側重於抑制、控制和預見性，而失去員工的創造性。
總之，管理過分、領導不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創新精神，對於企業來說，就不能處理市場競爭和技術環境中出現的重大變化，衰退是必然的結果。
如果領導有力而管理不足，會導致以下結果出現：
1.強調長期遠景目標，而不重視近期計畫和預算；
2.產生一個強大團體文化，不分專業，缺乏系統和規則；
3.鼓動那些不願意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發不可收拾。
「馬車理論」與「方圓之道」
領導和管理的關係就像是「馬車」中「馬」和「車」的關係。領導是馬，唯馬首是瞻，提供動力並引導方向；管理是車，車的設計與構造，以及與馬的匹配等等，是管理的作用。馬和車只有合理匹配，才能發揮出馬車的最大效用。
管理和領導的道理，簡單理解也可以用「方圓之道」來解釋。當我們在管理事、領導人的時候，我們什麼時候該用「圓」思維？什麼時候用「方」思維呢？
毫無疑問，管理用方思維，領導用圓思維。
管理用方思維
管理的作用對象既然是事，我們在做事情的時候就必須設規矩、定原則，確定流程等等，一句話「沒有規矩不成方圓」。所以，管理遵循的是「標準化」。標準化的結果就要分「是非對錯」，而對錯的依據便是「標準」。符合標準的便是對，不符合標準的便是錯。並且，組織內的標準只能有一個。如果標準不止一個，人們在遵從標準的時候便無所適從。
領導用圓思維
領導的作用對象是人，而人是沒有標準的。就像諺語所說「世界上沒有兩片樹葉是完全相同的」。連樹葉都不相同，更何況人了。每個人都有自己的獨特性，並且，即便是同一個人，在不同的情境下表現也不一樣。既然人是如此的不確定性、多樣性，我們在領導人的時候，也應做到靈活，因人而異及因變而變。所以，領導力的領域裡沒有放之四海而皆準的定律、原則，有的只是理念。並且，領導力的範疇裡我們也沒有絕對的是非對錯之分，沒有標準化的領導行為，而只有是否合理的結論。最終，領導力的結果不是衡量對錯，而是尋求是否恰當。如果領導行為是恰當的，便是好的；如果不恰當，就是有問題的。
現實中，管理和領導的思路怎麼運用？
領導情境1：
如果員工好心卻辦了錯事，應該獎勵還是處罰呢？
這個問題就需要我們從管理和領導兩個方面共同來考慮了。首先，不管員工在動機上如何，他辦了錯事。管理考量的是事件或結果，並要有是非對錯之分。那麼，只要是辦了錯事的員工，具體錯在哪裡，我們按制度標準來評判即可。該怎麼處罰就怎麼處罰、該處罰到什麼程度就是什麼程度，這沒什麼疑問。問題是他有好心！這個時候如果只是一罰了事，毫無疑問會打擊人的積極性，並且也會影響其他人對付出「好心」的看法和感受。怎麼辦？這時候我們就要再針對人的問題從領導力的角度來分析。這樣簡單處罰合不合理？就這樣分析處理問題恰當嗎？顯然又不是。人的動機和善念應該得到更好地保護和激發而不是受到打壓，所以，我們應該對「好心」的部分進行保護甚至獎勵。
也就是說，對於這樣的問題，我們無論單純的只是從事的角度還是人的角度出發，都不能得到最好的結果。而是要人和事並重，結果和態度分別放在不同的「籃子」裡來處理。
領導情境2：
如果員工確實辦了錯事，你了解後很生氣，請問你可不可以發脾氣？
每次我在培訓中問到這個問題的時候，學員們給出的答案總是比較「兩極化」，要麼就認為「可以發」，要麼就認為「不可以」。那你認為呢？
其實，這個問題是個基本的「領導力」問題。發不發脾氣，這不是對事，而是對人的問題。因為發脾氣的作用對象必然是人而不是事，你不可能對著一堆問題或錯誤發脾氣，你只能對著肇事者本人來宣洩，讓對方感受到你的情緒才可能具備影響效果。
既然是領導力的問題，我們就要明白，這個時候我們需要用「圓」思維來思考，答案一定不是帶有對錯觀的標準化答案。所以，無論是回答「可以」還是「不可以」都是不恰當的。那怎麼回答才好？這裡我給提供一個接近於「萬金油」式的答案——看情況。
當你不能準確進行解答的時候，就回答「看情況」吧。的確，領導力的答案從來都不是那麼簡單的，因為人是不斷變動的，而人所處的情境也是不一樣的。即便是回答能不能發脾氣這個基本問題，最起碼也要考慮四個要素，否則答案就不會恰當。這四個要素作為領導力基本思考的4個W：分別是when，where，what，who。綜合來講，領導力的回答基本要從上述四個方面來考慮：不同的時機、不同的場合，不同的事件、不同的對象，我們要採取不同的行為，不能一概而論。所以，在領導力的問題中，再次強調：沒有標準答案！
1.1 何謂領導、領導者以及領導力
領導VS管理
領導和管理的區別
拿破崙[2]說：一隻獅子率領的一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群獅子。每當我在培訓中把這句話亮出來，問學員他在強調什麼？得到的回答基本一致：他在強調領導或領導者的作用。而當我再問：「您認為什麼是領導」的時候，答案就大相逕庭了。最明顯的失誤是：很多學員往往把領導和管理的概念混淆在一起。
在日常工作中，管理者每天都在踐行領導和管理的行為。但何為「領導」何為「管理」呢，兩者有什麼區別呢？
管理（Manage）的詞根本意是：手。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：操作、控制等。管理是掌控，控制組織的內部活動，因此，管理的範疇應該是向內的，聚焦於組織內部，只有向內看清楚，我們才能有效地操控。
領導（Lead）的詞根本意是：走。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：方向、去哪兒等。領導是引領方向，帶領組織到達某一個地方，領導的眼界應該是向外的，延伸到組織外部，只有目光遠大，才能指引方向。
再者，管理和領導都是動詞。我們從狹義的動作對象來考慮，同樣可以對管理和領導做出明顯的區分。
比如，我們在工作中必須嚴格進行財務管理、時間管理或目標管理等等，我們在強調上述事項的時候，我們非常習慣字尾的動作是管理。我們沒有聽說財務領導、時間領導或目標領導的。我們在什麼情況下才會出現領導行為呢？比如，我們可以說孫中山領導了辛亥革命……發現了嗎，我們在這些情境下，又只能出現領導這種行為，而沒有會去說管理了革命或是起義。那到底什麼該管理，什麼又該領導呢？聰明的你一定發現了其中的重要區別。
管理的動作對象是「事」，領導的動作對象是「人」。管理的行為可以單獨存在，而領導這個行為只要出現，就必須要有作用的對象——人。沒有人，我們無法進行領導。所以，我們從狹義的角度理解，領導是對他人或團隊進行影響的一種行為，這種影響包括各個方面的影響。這就是很多時候我們在工作中犯的錯誤：當我們在思考如何管理人的時候，我們的領導力必然就出了問題。
人不應該被管理，只能被領導。請問：現實中，有多少人喜歡被他人管著？少之又少。而反思管理者的頭腦裡又在想什麼——我要如何管好人。這就陷入了一個悖論——己所不欲，勿施於人！既然我們自己並不喜歡被別人管著，管理者為什麼要想去管理他人呢？其實，當我們在開展工作時，不應認為是在管理員工，而應是設法讓員工發揮作用。美國領導力演講大師麥斯威爾（John Maxwell）說：「人們才不想被管著，他們要的是引導。領導者指引人們，而不是管束人們。」
領導與管理之間的平衡
我們在工作中要同時做好管理和領導這兩項工作，並且要能夠做到「兩全奇美」。管理工作和領導工作必須並重，要像高空漫步一樣保持平衡，偏重任何一項而忽視另一項都會產生致命問題。
如果管理過分而領導不力，就會導致以下結果出現：
1.非常強調短期行為，而忽視長期發展；
2.過分注重專業化，而忽視整體平衡；
3.過分側重於抑制、控制和預見性，而失去員工的創造性。
總之，管理過分、領導不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創新精神，對於企業來說，就不能處理市場競爭和技術環境中出現的重大變化，衰退是必然的結果。
如果領導有力而管理不足，會導致以下結果出現：
1.強調長期遠景目標，而不重視近期計畫和預算；
2.產生一個強大團體文化，不分專業，缺乏系統和規則；
3.鼓動那些不願意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發不可收拾。
「馬車理論」與「方圓之道」
領導和管理的關係就像是「馬車」中「馬」和「車」的關係。領導是馬，唯馬首是瞻，提供動力並引導方向；管理是車，車的設計與構造，以及與馬的匹配等等，是管理的作用。馬和車只有合理匹配，才能發揮出馬車的最大效用。
管理和領導的道理，簡單理解也可以用「方圓之道」來解釋。當我們在管理事、領導人的時候，我們什麼時候該用「圓」思維？什麼時候用「方」思維呢？
毫無疑問，管理用方思維，領導用圓思維。
管理用方思維
管理的作用對象既然是事，我們在做事情的時候就必須設規矩、定原則，確定流程等等，一句話「沒有規矩不成方圓」。所以，管理遵循的是「標準化」。標準化的結果就要分「是非對錯」，而對錯的依據便是「標準」。符合標準的便是對，不符合標準的便是錯。並且，組織內的標準只能有一個。如果標準不止一個，人們在遵從標準的時候便無所適從。
領導用圓思維
領導的作用對象是人，而人是沒有標準的。就像諺語所說「世界上沒有兩片樹葉是完全相同的」。連樹葉都不相同，更何況人了。每個人都有自己的獨特性，並且，即便是同一個人，在不同的情境下表現也不一樣。既然人是如此的不確定性、多樣性，我們在領導人的時候，也應做到靈活，因人而異及因變而變。所以，領導力的領域裡沒有放之四海而皆準的定律、原則，有的只是理念。並且，領導力的範疇裡我們也沒有絕對的是非對錯之分，沒有標準化的領導行為，而只有是否合理的結論。最終，領導力的結果不是衡量對錯，而是尋求是否恰當。如果領導行為是恰當的，便是好的；如果不恰當，就是有問題的。
現實中，管理和領導的思路怎麼運用？
領導情境1：
如果員工好心卻辦了錯事，應該獎勵還是處罰呢？
這個問題就需要我們從管理和領導兩個方面共同來考慮了。首先，不管員工在動機上如何，他辦了錯事。管理考量的是事件或結果，並要有是非對錯之分。那麼，只要是辦了錯事的員工，具體錯在哪裡，我們按制度標準來評判即可。該怎麼處罰就怎麼處罰、該處罰到什麼程度就是什麼程度，這沒什麼疑問。問題是他有好心！這個時候如果只是一罰了事，毫無疑問會打擊人的積極性，並且也會影響其他人對付出「好心」的看法和感受。怎麼辦？這時候我們就要再針對人的問題從領導力的角度來分析。這樣簡單處罰合不合理？就這樣分析處理問題恰當嗎？顯然又不是。人的動機和善念應該得到更好地保護和激發而不是受到打壓，所以，我們應該對「好心」的部分進行保護甚至獎勵。
也就是說，對於這樣的問題，我們無論單純的只是從事的角度還是人的角度出發，都不能得到最好的結果。而是要人和事並重，結果和態度分別放在不同的「籃子」裡來處理。
領導情境2：
如果員工確實辦了錯事，你了解後很生氣，請問你可不可以發脾氣？
每次我在培訓中問到這個問題的時候，學員們給出的答案總是比較「兩極化」，要麼就認為「可以發」，要麼就認為「不可以」。那你認為呢？
其實，這個問題是個基本的「領導力」問題。發不發脾氣，這不是對事，而是對人的問題。因為發脾氣的作用對象必然是人而不是事，你不可能對著一堆問題或錯誤發脾氣，你只能對著肇事者本人來宣洩，讓對方感受到你的情緒才可能具備影響效果。
既然是領導力的問題，我們就要明白，這個時候我們需要用「圓」思維來思考，答案一定不是帶有對錯觀的標準化答案。所以，無論是回答「可以」還是「不可以」都是不恰當的。那怎麼回答才好？這裡我給提供一個接近於「萬金油」式的答案——看情況。
當你不能準確進行解答的時候，就回答「看情況」吧。的確，領導力的答案從來都不是那麼簡單的，因為人是不斷變動的，而人所處的情境也是不一樣的。即便是回答能不能發脾氣這個基本問題，最起碼也要考慮四個要素，否則答案就不會恰當。這四個要素作為領導力基本思考的4個W：分別是when，where，what，who。綜合來講，領導力的回答基本要從上述四個方面來考慮：不同的時機、不同的場合，不同的事件、不同的對象，我們要採取不同的行為，不能一概而論。所以，在領導力的問題中，再次強調：沒有標準答案！
