第二章 只是改一下X光片
傳奇投資人華倫‧巴菲特大方的用每年給股東的信當作工具，教育所有利害關係人投資的藝術。在其中一封信中，這位奧瑪哈的先知針對一個跟我們密切相關的主題提供一個切中要害的教訓，那個主題是：利用財務舞弊來隱瞞投資人討厭真相的公司。這封信描述一個重病患者和醫師的對話，這場對話就在一張X光片顯示出病況的壞消息之後。病人沒有接受健康惡化的診斷，而是針對這個可怕的消息要求醫生簡單的改一下X光片。巴菲特用這個故事警告投資人留意藉著修改財報來試著隱藏實際上事業健康狀況惡化的公司。接著巴菲特如預言般的補充說：「不過從長期來看，這些利用會計手法掩蓋經營問題的管理階層還是要面對真正的麻煩。最終，這類管理階層會落入重症患者相同的結果。」
毫無無疑問，一家公司利用財務舞弊來遮掩不佳的經濟健康狀況，與一個醫師修改X光片來讓病人的身體健康狀況看來更好沒什麼兩樣。這樣的花招毫無意義，因為公司惡化的情況依然沒有改變，而且最終有一天會暴露出來。
我們將在本書前幾章提供廣泛的案例研究，包括那些為了使不可避免的壞消息延遲曝光，而只修改財務業績和經濟健康問題的公司，以及事先辨識它們的技術。
▌什麼是財務舞弊？
財務舞弊是管理階層要誤導投資人公司財務表現或經濟健康所採取的行動。結果，投資人因此被騙，以為公司的營收很強勁、現金流更加穩健，而且資產負債表的狀況比實際上更為可靠。
有些舞弊可以藉由仔細閱讀公司的資產負債表（正式名稱是「財務狀況表」〔Statement of Financial Position〕）、損益表（營業報告〔Statement of Operations〕）與現金流量表所呈現的數字來偵測出來。其他舞弊的跡象也許沒那麼容易可以從數字中看到，而是要仔細檢查附注的描述、季盈餘報告與其他管理階層的表現。我們把財務舞弊分成四大類（在PART2到PART5會討論），包括操弄盈餘舞弊（PART2）、現金流舞弊（PART3）、關鍵指標舞弊（PART4），以及併購會計舞弊（PART5）。
▌操縱盈餘舞弊（PART2）
當企業的表現無法達到華爾街預期的盈餘時，投資人就會嚴厲批評高階經理人。毫不意外，為了拉高股價（往往還要拉高高階經理人的薪資紅利），一些公司會採取各種舞弊手法來操縱盈餘。我們已經辨別出以下七個操弄盈餘的舞弊手法，會對一家公司可持續發展的盈餘做出不實的描述。
七種操弄盈餘舞弊手法：
1.提前認列營收
2.認列假營收
3.利用一次性或無法持續的活動來增加收入
4.把目前產生的費用移到後期
5.利用其他技巧來隱藏費用或損失
6.把當期收益移到後期
7.將未來的費用移到當期
▌現金流舞弊（PART3）
近年來，大量的財報醜聞和盈餘修正使許多投資人質疑管理階層是否可以自由操縱財報的盈餘數字。因此投資人愈來愈關注現金流量表，尤其是強調營業活動現金流（Cash Flow From Operations, CFFO）。
很多投資人認為現金流不像盈餘，絕對可靠，而且很難操縱。可惜的是，這只是一廂情願的看法。現金流量表並無法對會計造假免疫，而且在很多方面，操縱現金流跟操縱盈餘一樣容易。我們辨別出以下三種現金流舞弊手法，可能會使一個事業實際的現金獲利能力呈現不實的描述。
三種現金流舞弊手法：
1.將融資現金流入移到營業活動下
2.將營運現金流出移到其他活動下
3.利用無法持續的活動來增加營運現金流
▌關鍵指標舞弊（PART4）
到目前為止，我們已經處理傳統財報的舞弊手法。但是，為了滿足更廣泛的特定公司與特定產業的指標，有愈來愈多績效表現會由其他形式來呈現。這些形式包括衡量像是同店銷售（Same-Store-Sales）、訂單（Bookings）、使用者平均營收貢獻（Average Revenue per User, ARPU）、投入資本報酬率（Return on Invested Capital, ROIC）、稅前息前折舊攤銷前獲利（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, EBITDA），以及很多其他的指標。因為這些指標在一般公認會計原則的範圍外，因此公司在計算和報告關鍵指標時有很更多自由裁量權。這自然創造出舞弊的機會。PART4要介紹兩種關鍵指標舞弊手法。
兩種關鍵指標舞弊手法：
1.顯示誤導性的指標數字，誇大業績表現
2.扭曲資產負債表的指標數字，避免顯示公司經營惡化
▌併購會計舞弊（PART5）
在過去25年中，我們發現一些最讓人擔憂的舞弊手法隱藏在複雜的併購會計流程裡。因此我們將這部分的舞弊增加在新版的《財報詭計》中，強調評估併購驅動型公司本身的複雜性，而且辨別出常使投資人犯錯的舞弊手法。
三種併購會計舞弊手法：
1.人為誇大營收和盈餘
2.虛報現金流
3.操縱關鍵指標
第五章 利用一次性或無法持續的活動來增加收入
當魔術師想要突然變出兔子時，他可能會輕拍魔杖或說出咒語「阿布拉卡達布拉」。企業的高階經理人們不甘落於人後，在報告收益時也有無中生有的方法。高階經理人不需要特殊的道具，也不需要使用像「阿布拉卡達布拉」的特殊咒語。他們需要的只是一些簡單的技巧。
一次性的收益與俗諺中帽子裡的兔子類似，會神奇的出現在任何地方。一家陷入困境的公司也許會傾向使用一次性或無法持續的活動來增加營收的技巧。這章要探討這樣的方法，如果沒有檢測到這些方法，投資人可能會因此被迷惑。在這章中，我們會研究管理階層使用的以下兩種技巧，以快速但短暫的「刺激因素」來得到收益。
1. 使用一次性事件來增加收入
▌將出售事業轉變為經常性營收來源
有些公司會將製造工廠或業務部門銷售給另一家公司，同時達成協議，從銷售的業務單位回購產品。這些交易在科技業很常見，而且經常被公司用來將內部流程快速「外包」。舉例來說，一家決定不再自己製造電池的手機製造商也許會出售電池製造部門給另一家公司。同時，因為手機製造商仍然需要電池給自家手機使用，所以兩家公司也許會簽訂另一項協議，手機製造商從剛賣出的部門買進電池。
毫不意外，將一次性事件（出售一個事業）和一般經常性營業活動（銷售產品給顧客）混合在一起的交易，為管理階層創造使用財務舞弊手法的機會。舉例來說，如果買方同意公司未來可以用很好的條件購買電池，那手機公司也許會從出售電池業務中拿到更少的錢。在另一種混合交易中，如果賣方也同意買方以高價購買其他商品，一家公司也許會以低價賣出事業。
以半導體巨頭英特爾與晶片製造商邁威爾科技公司（Marvell Technology Group）在2006年11月交易的架構為例。英特爾同意將通訊和應用事業的某些資產賣給邁威爾，同時，邁威爾同意在未來兩年內至少從英特爾購買一定數量的半導體晶圓片。仔細閱讀邁威爾對這筆交易的描述會發現一些奇特的事情：邁威爾同意以高價向英特爾購買這些晶圓片。（有趣的是，英特爾並沒有透露這筆交易，或許是考量到這筆交易的總數微不足道。）為什麼邁威爾同意為這些存貨多付錢呢？
除非獲得同樣價值的回報，不然邁威爾不可能同意以高價買下英特爾的產品。請記住，邁威爾和英特爾同時對資產銷售和供貨協議進行談判。為了了解這份協議的經濟真實性，我們必須同時分析交易的兩個要素。
從經濟上來說，邁威爾為這項業務和未來產品所支付的現金總額，與邁威爾併購的事業與之後買進的產品相等，這是很合理的推斷。隨之而來的是，如果邁威爾要為這些產品多付一些錢，那一定為了那個事業少付了一些錢。換句話說，英特爾可能從業務出售中得到較少的預付現金，用來交換之後以產品銷售的營收形式得到的更多現金。這肯定非常適合英特爾，因為以出售業務所獲得的現金相比，投資人對於經常性營收流更加印象深刻。
當然，邁威爾的財報也從付較少的錢買下一項事業，並用更多錢買進產品中受益。（在第七章，我們會回到邁威爾的例子，顯示這樣的安排如何提供公司在每一季對收益做出自由裁量的機會。）
▌留意將事業銷售與產品銷售混為一談的情況
當然，英特爾和邁威爾的計畫並不是美國獨有的現象。在大西洋的另一端，日本科技巨頭軟銀（Softbank）也以不尋常的會計做法認列一項事業的銷售，來提報出色的業績。具體來說，軟銀似乎沒有認列銷售期間的整體收益，而是推遲一些收益，並用來讓未來的營收和淨利受益。
2005年12月，軟銀出售數據機租賃業務，並同時達成向賣方提供某些服務的協議。軟銀總共獲得850億日圓，分別包括銷售和服務協議，有450億日圓分配給事業出售，其餘400億日圓是在服務協議下的未來營收。透過將資產出售與之後的產品銷售混為一談，軟銀就跟英特爾一樣，可以認列較小金額的一次性收益，以及較大金額的產品營收流。結果投資人也許會被騙，認定軟銀的銷售成長比實際經濟情況來得快。
第九章 將未來的費用移到當期
還記得有個小孩子玩的遊戲叫做「相反日」（opposite day）嗎？對於玩這個遊戲的小孩來說，目標是以正常情況相反的方式做事。在這章中，讓我們這些成年人在費用上玩個有點有趣的相反日遊戲。你可以回想操弄盈餘舞弊手法4和5的整個重點不是將費用推到後期，就是只是簡單的讓費用永遠消失。但在相反日的陰謀中，目標是找方法來增加當期的費用。
這樣做涉及兩個基本的原則：（1）不要把資產負債表上的成本保留太長的時間（也就是操弄盈餘舞弊手法4），立刻把它們掃到費用的垃圾桶，以及（2）不要靠著不認列發票而試著隱藏費用（也就是操弄盈餘舞弊手法5），而是要馬上認列所有發票（愈早愈好），而且還要多認列一點，即使實際上只是好玩的假造這些費用。這聽起還很瘋狂，不是嗎？敬請期待，你很快就會完全理解管理階層如何從這樣的遊戲中獲益，而且公司比你以為的更常玩這個把戲。
1.不當減記當期資產，以免未來產生費用
讓我們短暫回到將資產移到費用的德州兩步舞。如果舞步正確，第一步需要把成本視為資產，放進資產負債表，因為它們代表未來的長期利益。第二步涉及在收到收益時將這些成本轉移到俗話說的垃圾箱（也就是費用）。在第六章〈操弄盈餘舞弊手法4〉顯示第一種將這兩步舞搞砸的方法：從步驟1移到步驟2的速度太慢，或是根本沒有移動。這一章顯示另一個不當跳這兩步舞的方法，這個方法剛好與第六章討論的舞步相反：簡單的將第一步的成本立即移到第二步。換句話說，比適當的時機更早認列費用來減記資產。
▌不當減記延遲行銷成本
你可能還記得，當我們在第六章提到美國線上時，這家公司正努力要顯示出公司有獲利，而且開始將行銷成本和招攬顧客成本資本化，來讓公司轉虧為盈。我們批評美國線上藉著將資產負債表上的正常費用資本化來提高獲利。然後我們發現公司犯下錯誤，把這些成本的認列從一年延伸到兩年，因為這會進一步壓低費用，並誇大獲利。因此，我們回到幾章前的美國線上故事，公司在資產帳戶上標出「遞延取得會員成本」（deferred membership acquisition costs, DMAC，見表9-1）上累積超過3.14億美元。但是這家公司仍然存在一個大問題：這些成本代表明天的費用，而且它們必須在接下來八季中攤提：每一季要從盈餘攤提4000萬美元。考量美國線上的盈餘水準不高（1996年會計年度的營業利益是6520萬美元），每季4000萬美元的經常性費用相當不受歡迎。
因此，三個月後，當遞延取得會員成本的資產激增到3.85億美元時，美國線上轉向B計畫，開始玩起相反日遊戲的版本。美國線上並沒有繼續跳兩步舞，在接下來八季攤提行銷成本，而是改變做法，藉由宣布「一次性費用」，一下子減記所有資產。當然，它必須提出合理的理由，使會計師相信這項資產帳戶突然「損壞」，而且未來無法提供任何收益。因此美國線上宣稱減記資產是反映不斷發展的商業模式所必須採取的做法，這個做法包括隨著公司開發其他營收來源，減少對訂戶費用的依賴。如果說我們對這種解釋只是抱持懷疑態度，那也太輕描淡寫了。
為了清楚說明公司這項陰謀的卑劣程度，讓我們概要說明一下。首先，美國線上決定將正常的獲取顧客成本放到資產負債表上，給投資人一種印象，認為這是一家有獲利的公司，但實際上當時這家公司並沒有獲利，而且還在消耗大量的現金。其次，它將攤提期間從一年延長到兩年，藉由每季對認列的攤銷費用削減一半，來進一步誇大獲利。當然，在這點上，公司知道它仍然面臨非常大的挑戰。藉著使用積極的會計實務，公司成功將超過3億美元的費用推到未來，但沒有使這些費用永遠消失。不過不用擔心，美國線上的魔術師還暗中藏有一項大絕招。為了製造時間幻覺，管理階層用3.85億美元的費用來消除所有迫在眉睫的費用，並簡單的稱其為「會計估計變更」，來淡化重要性。當然你會同意，這些行為是膽大妄為的產物。
▌不當的將過時的產品減記存貨金額
不像美國線上多年來不當的將獲取顧客成本資本化（在開始玩相反日遊戲多年以前），存貨成本一定要資本化，然後要費用化，進行的時間不是在產品銷售的時候（大多數狀況），就是在產品過時減記費用的時候（少見的情況）。最常見的存貨會計舞弊手法涉及到沒有將成本從資產項目及時移到費用項目。這種伎倆自然會低估費用，並誇大獲利。因為我們在這裡玩的是相反日的遊戲，因此我們假設管理階層決定在任何銷售發生前就減記存貨成本，變為費用。
▌留意先前存貨減損費用的回沖
當晶片製造商NVIDIA提列減損費用來減記2016年的存貨價值時，管理階層引進一種新的產品銷售週期，使公司一些舊型的處理器作廢。基於這些考量，NVIDIA大幅增加減損費用，從2014年的5000萬美元、2015年的5900萬美元，增加至2016年的1.12億美元。這些減損價值的估計後來證明過高，因為隔年（2017年）NVIDIA的財報指出，先前減記的產品已經銷售5100萬美元。而且也將2017年誇大的減損費用回沖，使NVIDIA的毛利率提高0.7個百分點。
