通往差異性的途徑
●產品差異
產品差異指得是你的企業將注意力放在產品的設計與製造上，當跟對手的產品進行比較時，你的產品有極為清楚的獨到之處。這個產品必須在認知上與其他產品不同，好讓你的企業在市場上找到一席之地。這個部分的差異性，可以想成是「製造更好的捕鼠器」策略。意思是，「如果我們的產品較對手的來得更為優異，那我們就已經在市場上發展出一項獨特性。」
許多品質較好的產品已經發展出絕佳的獨特性。iPod之所以能維持它的市占率，是因為它比其他現有的MP3來得更容易操作、運作順暢，而且外觀上也有其特色。因此，很重要的一點是，誠實地問問自己和你的公司：「生產的產品是否夠特別，能讓你和競爭對手之間產生差異？如果不能，那你們打算怎麼做？」
你有三個選擇：
1.生產一個有所區隔的產品。
2.選擇另外一個差異性策略。
3.兩者都做！
●價格差異
製造價格上的差異並不一定指提供最低廉的價格，而是讓這個對產品與服務的價格操作變成你擁有獨特性的策略。
當我們在考慮價格差異時，第一家浮現腦海的企業可能是沃爾瑪（Wal-Mart）。以「省錢過更好的生活」為標語的沃爾瑪，早已決定不論是Tide的洗衣產品還是車用電池等，都要在價格上做出與其他對手的區別。
這個策略非常成功不是嗎？這種方式看起來就像是贊成單一方法是創造獨特性最有影響力的說法。
可是，汽車製造業者像是賓利（Bentley）和勞斯萊斯（Rolls-Royce）等，也有他們的價格差異策略。他們的高價產品在認知上形成了一種排他性，進而引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價格差異所創造的價值認知，就某種程度而言，也就是他們和其他高級汽車製造商如賓士（Mercedes）和凌志（Lexus）等之間的差異性。
如果你喝咖啡，顯然星巴克的咖啡和沃爾瑪的咖啡並不相同。它們的產品價格大多為人所知，也廣泛地被討論進而成為從大學研究到喜劇演員獨白等的素材。然而，星巴克的成功似乎是支持那些認為多元化策略才是創造最大差異時最有影響力的一派看法。暫且不論它們近期所遇到的挑戰（稍後會說明），星巴克在產業中無疑是價格、服務和產品選擇方面的先驅。
你的產品價格必須要是精心策劃的戰略，要能創造出差異性才能成功地運用在市場上。你可以降低或是抬高價錢，但如果你的價格和競爭對手的相去不遠，那在這個部分你顯然沒有做到差異性。你是否在適當時機有著一致且合宜的策略，利用價格操作製造差異─還是你不過在市場上玩著「我也是」的遊戲？
你有三個選擇：
1.抬高價格以創造出有效的排他性。
2.壓低價格好與對手做出區分。
3.選擇其他製造差異性的策略。
●服務差異
你如何向顧客和潛在客戶提供服務？你所提供的服務跟競爭對手的是否有所不同？還是，產業標準是根據你對顧客需求的認知提供少量的便利性？他們對於你的服務模式有什麼看法？這在他們的心中是否占有特殊地位？
服務差異並不一定指我們要比競爭對手對顧客更好，這樣一來就不免過於主觀。我還沒有發現哪個企業在處理客服時不會說些應酬話的；所有的專家和企業都會說，他們對待顧客的方式是服務導向。（即使很多時候他們的顧客會想說他們錯了！）
服務差異指的是，我們用與競爭對手不一樣的方式來對待顧客，而這樣的差異會形成讓我們和對手有所區分的特色，好讓顧客持續選擇我們。
在我的家鄉，要幫兒子剪頭髮時，父母親們有兩個選擇。我總是要母親帶我到史威茲理髮店（Sweazy’s Barber Shop），因為杜威特‧史威茲（Dwight Sweazy）總是在剪完頭髮後給我一把糖果。另外一家店裡面的人也很友善，而且他們剪平頭的成果都差不多。但是對一個五歲大的男孩來說，一把棒棒糖就是維持客戶忠誠度所需要的差異性服務。
就你的情況，要怎麼做才能創造出具有差異性的服務呢？你該如何進行讓現有和潛在顧客視你投注的心力為與眾不同的策略性服務？
你有兩個選擇：
1.創造出足以吸引顧客的服務策略，讓他們將生意送上門作為回報。
2.希望在產品或價格方面具有足夠特色，好彌補服務上缺少差異性的問題。●「在現實世界裡……」
我最喜愛的歌手之一是亞倫‧傑克森（Alan Jackson）；他得過幾乎所有業界裡的獎項，有著千萬的唱片銷售成績，世界巡迴的演唱會更是一票難求。
他的第一首暢銷金曲是「在現實世界裡」（Here in the Real World），裡面的歌詞孤寂地將電影和電視中的浪漫情節，和一般人在生活中的實際體驗做出對照。
就像亞倫‧傑克森一樣，你和我都得面對真實世界裡的商務挑戰。大多數情況下，我們並不能改變產品組合以及組織章程。即使是公司的首席執行長，在提到生產線時也有束手無策的時候。我認為，即使被選為史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）的下一任蘋果總裁，你也不會停止生產Mac電腦。如果你是一家一流連鎖旅館的首席執行長，你也沒有機會改變公司，因為你已經在不動產上投資太多，所以也必須投資更多在吸引顧客的策略上。
我們之中也有不少人，無法對產品和服務的價格策略有所影響。當然，如果你像我一樣是專業的演說家和講師，你或許可以決定明天要漲價兩倍或是降價一半。如果你是小型企業的老闆也很可能擁有這樣的自由─但是大多數的專家並沒有這樣的權力。
你或許已經利用價格在市場上占有穩固的地位；比方說，你是否還記得沃爾瑪曾經短期試過要零售幾家高價產品的錯誤決策？他們企圖要招攬不同的目標顧客以贏過對手，但並沒有成功，因為沃爾瑪已經是眾所皆知──「天天更便宜」的公司了。
老實說，我為賓士車的銷售人員感到難為情，因為他們必須要銷售產品線中，看起來像輪式溜冰鞋且被稱為A級車的低價車款。該車款之所以會加入賓士的生產線，是為了要吸引目標客戶群裡經濟負擔較大的顧客。我認為這個產品不僅削弱了品牌形象，也可能破壞了該公司的市場認知。
在《汽車雜誌》（Automotive Magazine）中，馬克‧吉里斯（Mark Gillies）評論說這個車款是「出色的科技概念」。「但是，」他繼續說：「我認為，帶著三星的光環想要賣出更多的車子，將難以在市場上有穩當的表現。簡而言之，賓士已經為了追求市場上更高的占有率，將品保最為人稱道的全球品牌之一的價值給降低了。」換句話說，你可以是產業中最受尊崇的製造商之一，但如果你已經利用價格策略成功地創造出差異性，改變你的政策將會使品牌的商譽受損。
如果你從事金融服務業，你在價格決定上大概也沒有任何權力。你的產品可能是共同基金（打個比方），但是金融市場才是能決定價格的角色。你可以深信你的基金價格被低估了，但是如果市場不這麼認為，你也沒有能力或權利去任意地改變價格。
【如果你無法影響產品的設計，也不能選擇或掌控價格，那你創造差異性的主要方向就是服務。】
你不應該為了缺乏選擇而生氣（不論巧合與否），因為這個可以對你的企業和顧客產生最重大影響的策略，是你最易取得的工具。這是你可以整合在計劃中快速執行的方法，也是可以為你的顧客和同僚創造出長期可預測利益的戰術。
●無法成功的方式
現在我們已經看過麥可‧波特的差異性策略，讓我進一步提出無法讓你在現今世界中與眾不同的事情：
1.產品品質。
2.顧客服務。
3.差異性策略的計劃會議。
你可能會說：「慢著，史考特。你剛剛才提到產品差異是可以開展出競爭優勢的策略之一，現在你卻說不是這麼一回事？」
不，這不是我要說的。我的意思是，擁有高品質的產品──就製造層面而言，瑕疵最少又能永續的產品──已不再是創造出差異性的要素。沒錯，它曾經是。但那是在很多年以前，當製造高品質產品可以讓顧客與眾不同又引人注目，而潛在顧客也會蜂擁而來的時候；但是今非昔比。
原因在於你的競爭對手已經改良了它們的產品，就像你一樣。現在的公司都有精良的產品可以銷售，不然就得關門。而由於現今許多產業中短暫如蒸氣般的產品生命週期，原本落後的競爭對手要迎頭趕上，並不需要花上太多時間。
「想一想惠普的雷射印表機；過去它們擁有了辦公與高級家用電腦印表機市場，它們產品的速度快、品質好，讓文件看起來乾淨俐落。惠普的印表機是最好的，而它們將產品推到市場上的速度又快，導致它們唯一的競爭對手就是自己下一波推出的印表機。」理特管理顧問有限公司（Arthur 4. Little）科技創新管理諮詢實務的副總經理兼處長朗‧喬納許（Ron Jonash）寫道；「然後，愛普生（Epson）、佳能（Canon）和利盟（Lexmark）迎頭趕上加入戰局。突然間，電腦印表機的競爭已不再以優勢、創新或服務為基礎了。」
他繼續說道：
競爭對手會抄襲成功；徹底改變製作雷射印表機或硬碟的作法與設計並將產品完成，所需要花費的時間更短了。本來是原創的想法也無法長久；專利、版權和智慧財產權的保護也只到這裡為止……電信設備和個人電腦印表機的新產品生命週期，現在是以數月計算。
做出更好的漢堡，並不能解決艾維‧肯恩小鎮餐廳所遇到的問題。產品品質並不是問題所在；他有很棒的食物，但卻不足以讓他的小生意存活。
不要誤解了我的意思，你的產品必須要有品質。要是沒有，你就註定會失敗。但任何時刻都不要相信，這會讓你或公司與其他人有所分別。艾柏特作用：就是要不一樣
●艾柏特作用
在我之前的作品《每個企業都要表演：贏得顧客與員工滿堂彩的最佳策略》（ALL Business Is Show Business）中，曾提到讓我有幸得以在德國電影《史楚錫流浪記》（Stroszek）中飾演反派角色，以及和知名導演韋納‧荷索（Werner Herzog）合作的情況。（我的角色是一名年輕的威斯康辛銀行家，收購了德國移民的行動房屋。）這是我人生中很不可思議又奇妙的事件，並讓我日後又有了本來不太可能發生的機會──成為電影評論家，並將評論共同發表在全美和全球共80個電視台。
多年前，我參加了由知名電影公司在好萊塢所舉辦的一場影評人電影招待會，在那裡遇到了評論家中的佼佼者羅傑‧艾柏特（RogerEbert）。你或許看過他許多作品──從他1967年在《芝加哥太陽報》（Chicago Sun-Times）開始撰寫評論，到獲艾美獎提名的電視節目〈西斯克爾和艾柏特電影評論〉（Siskel & Ebert at the Movies），以及當吉恩‧西斯克爾（Gene Siskel）於1999年逝世後的〈艾柏特與羅佩和電影〉（At the Movies with Ebert & Roeper）。讓我感到開心又驚訝的是，這位知名評論家竟然還記得他對我首次嘗試演戲所做的絕佳評論。事實上，他將《史楚錫流浪記》列在《偉大的電影》（Great Films）系列中，而且也經常提及這是「你從未聽說過最棒的電影」之一。羅傑要我跟他和太太坐在一起，然後我們開始了溫馨愉快的對話。
他問我，在評論電影方面，有什麼事最讓我感到驚訝。我回答不明白為什麼有那麼多評論家，會給予那麼多外國電影強烈又鮮明的評論；那些電影對我而言，不論劇本或製作都很外行。我開玩笑地告訴他，我認為「那些評論家應該有不少會喜愛《德州電鋸殺人狂》（Texas Chainsaw Massacre）─如果電影只有字幕的話！」
羅傑輕聲地笑了，然後用一個問題作為回應，這倒讓我嚇了一跳：「史考特，你通常一個禮拜看幾部電影？」「一部。」我回答，那是我每週為了節目而要看的唯一一部電影。
「你發現到了嗎？這就是你的問題。」他回答。「在這個行業裡，有許多人每天都看一到兩部電影，那些小製作、非主流、古怪的外國或獨立製片電影──就像你參與的《史楚錫流浪記》一樣──他們之所以吸引我們的注意，是因為他們跟其他的有所不同！當太多的電影都很雷同而讓你感到厭倦時，你會開始發現不一樣的比較好！」
這位傑出的普立茲新聞與評論獎得主所教我的是一堂重要的商業課程，我稱之為「艾柏特作用」：
【艾柏特作用：當人們感受到大量無法辨識的選擇時，會認為有特殊差異性的產品、手段或體驗更勝一籌。】
將「艾柏特作用」從娛樂和電影圈進一步延伸到商界；比方說，市場上有多少家保險公司？而這些公司又各別提供了哪些不同種類的保單？這些答案的數字相當驚人，不論是對業界，還是更重要地，對顧客而言。
在汽車展示室中，有多少中型中價位的轎車？你能開始算出有多少沒有差異性的經銷商，聘用了沒有明顯特色的銷售人員，用一般的銷售程序在販售那些車子嗎？
想想所有試著進行銷售的公司，從影印機到電腦、設備到工程、到你的企業。你有沒有想過那些試著要向你招攬生意的公司有多少？你是否曾經想過，在這麼多賣家中，你為什麼只特別選擇其中幾家？（以及，你是否想過，對於你的目標顧客，你如何可以成為像那樣的「買方首之選」？）
不論是跟消費者之間的零售交易，還是公司之間的生意往來，在多少場合中，你曾經被視為某號重要或不可取代的人物對待？
已知的現實情況是，顧客現在所有的選擇多得勢不可擋。如果這些選擇看起來都差不多，那麼表現出獨創性所代表的就是──根據「艾柏特作用」──現有和潛在顧客會開始認為你不僅與眾不同，也是更勝一籌的選擇。
●「艾柏特作用」對你的意義
「艾柏特作用」對你和你的企業都有很多方面的影響，以下是幾個最重要的：
‧不論你認為你的產品、服務或自己有多麼與眾不同，這都不重要；唯一有關係的是──顧客是否也這麼認為。
‧雖然你銷售的產品已比競爭對手的改良了不少，但如果你不過是磚牆上另外一塊相同的紅磚塊，些微的優勢並不足以讓你贏得顧客的心。
‧如果你用和競爭對手相仿的方式服務顧客，便是在嚴重破壞你產品的優勢，因為你已經在致力讓自己變得難以辨識。
‧你可能太過忙於公事而沒有注意到──或甚至忽略了──你的顧客正接受大量類似的訊息。
‧製造差異性並不是指你必須從頭到腳、從裡到外都和競爭對手完全不同，這不過是指你一定要創造出某些絕對的獨特性，好取得顧客認同與重視，因為顧客的認知是不一樣的比較好。
●產品差異
產品差異指得是你的企業將注意力放在產品的設計與製造上，當跟對手的產品進行比較時，你的產品有極為清楚的獨到之處。這個產品必須在認知上與其他產品不同，好讓你的企業在市場上找到一席之地。這個部分的差異性，可以想成是「製造更好的捕鼠器」策略。意思是，「如果我們的產品較對手的來得更為優異，那我們就已經在市場上發展出一項獨特性。」
許多品質較好的產品已經發展出絕佳的獨特性。iPod之所以能維持它的市占率，是因為它比其他現有的MP3來得更容易操作、運作順暢，而且外觀上也有其特色。因此，很重要的一點是，誠實地問問自己和你的公司：「生產的產品是否夠特別，能讓你和競爭對手之間產生差異？如果不能，那你們打算怎麼做？」
你有三個選擇：
1.生產一個有所區隔的產品。
2.選擇另外一個差異性策略。
3.兩者都做！
●價格差異
製造價格上的差異並不一定指提供最低廉的價格，而是讓這個對產品與服務的價格操作變成你擁有獨特性的策略。
當我們在考慮價格差異時，第一家浮現腦海的企業可能是沃爾瑪（Wal-Mart）。以「省錢過更好的生活」為標語的沃爾瑪，早已決定不論是Tide的洗衣產品還是車用電池等，都要在價格上做出與其他對手的區別。
這個策略非常成功不是嗎？這種方式看起來就像是贊成單一方法是創造獨特性最有影響力的說法。
可是，汽車製造業者像是賓利（Bentley）和勞斯萊斯（Rolls-Royce）等，也有他們的價格差異策略。他們的高價產品在認知上形成了一種排他性，進而引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價格差異所創造的價值認知，就某種程度而言，也就是他們和其他高級汽車製造商如賓士（Mercedes）和凌志（Lexus）等之間的差異性。
如果你喝咖啡，顯然星巴克的咖啡和沃爾瑪的咖啡並不相同。它們的產品價格大多為人所知，也廣泛地被討論進而成為從大學研究到喜劇演員獨白等的素材。然而，星巴克的成功似乎是支持那些認為多元化策略才是創造最大差異時最有影響力的一派看法。暫且不論它們近期所遇到的挑戰（稍後會說明），星巴克在產業中無疑是價格、服務和產品選擇方面的先驅。
你的產品價格必須要是精心策劃的戰略，要能創造出差異性才能成功地運用在市場上。你可以降低或是抬高價錢，但如果你的價格和競爭對手的相去不遠，那在這個部分你顯然沒有做到差異性。你是否在適當時機有著一致且合宜的策略，利用價格操作製造差異─還是你不過在市場上玩著「我也是」的遊戲？
你有三個選擇：
1.抬高價格以創造出有效的排他性。
2.壓低價格好與對手做出區分。
3.選擇其他製造差異性的策略。
●服務差異
你如何向顧客和潛在客戶提供服務？你所提供的服務跟競爭對手的是否有所不同？還是，產業標準是根據你對顧客需求的認知提供少量的便利性？他們對於你的服務模式有什麼看法？這在他們的心中是否占有特殊地位？
服務差異並不一定指我們要比競爭對手對顧客更好，這樣一來就不免過於主觀。我還沒有發現哪個企業在處理客服時不會說些應酬話的；所有的專家和企業都會說，他們對待顧客的方式是服務導向。（即使很多時候他們的顧客會想說他們錯了！）
服務差異指的是，我們用與競爭對手不一樣的方式來對待顧客，而這樣的差異會形成讓我們和對手有所區分的特色，好讓顧客持續選擇我們。
在我的家鄉，要幫兒子剪頭髮時，父母親們有兩個選擇。我總是要母親帶我到史威茲理髮店（Sweazy’s Barber Shop），因為杜威特‧史威茲（Dwight Sweazy）總是在剪完頭髮後給我一把糖果。另外一家店裡面的人也很友善，而且他們剪平頭的成果都差不多。但是對一個五歲大的男孩來說，一把棒棒糖就是維持客戶忠誠度所需要的差異性服務。
就你的情況，要怎麼做才能創造出具有差異性的服務呢？你該如何進行讓現有和潛在顧客視你投注的心力為與眾不同的策略性服務？
你有兩個選擇：
1.創造出足以吸引顧客的服務策略，讓他們將生意送上門作為回報。
2.希望在產品或價格方面具有足夠特色，好彌補服務上缺少差異性的問題。●「在現實世界裡……」
我最喜愛的歌手之一是亞倫‧傑克森（Alan Jackson）；他得過幾乎所有業界裡的獎項，有著千萬的唱片銷售成績，世界巡迴的演唱會更是一票難求。
他的第一首暢銷金曲是「在現實世界裡」（Here in the Real World），裡面的歌詞孤寂地將電影和電視中的浪漫情節，和一般人在生活中的實際體驗做出對照。
就像亞倫‧傑克森一樣，你和我都得面對真實世界裡的商務挑戰。大多數情況下，我們並不能改變產品組合以及組織章程。即使是公司的首席執行長，在提到生產線時也有束手無策的時候。我認為，即使被選為史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）的下一任蘋果總裁，你也不會停止生產Mac電腦。如果你是一家一流連鎖旅館的首席執行長，你也沒有機會改變公司，因為你已經在不動產上投資太多，所以也必須投資更多在吸引顧客的策略上。
我們之中也有不少人，無法對產品和服務的價格策略有所影響。當然，如果你像我一樣是專業的演說家和講師，你或許可以決定明天要漲價兩倍或是降價一半。如果你是小型企業的老闆也很可能擁有這樣的自由─但是大多數的專家並沒有這樣的權力。
你或許已經利用價格在市場上占有穩固的地位；比方說，你是否還記得沃爾瑪曾經短期試過要零售幾家高價產品的錯誤決策？他們企圖要招攬不同的目標顧客以贏過對手，但並沒有成功，因為沃爾瑪已經是眾所皆知──「天天更便宜」的公司了。
老實說，我為賓士車的銷售人員感到難為情，因為他們必須要銷售產品線中，看起來像輪式溜冰鞋且被稱為A級車的低價車款。該車款之所以會加入賓士的生產線，是為了要吸引目標客戶群裡經濟負擔較大的顧客。我認為這個產品不僅削弱了品牌形象，也可能破壞了該公司的市場認知。
在《汽車雜誌》（Automotive Magazine）中，馬克‧吉里斯（Mark Gillies）評論說這個車款是「出色的科技概念」。「但是，」他繼續說：「我認為，帶著三星的光環想要賣出更多的車子，將難以在市場上有穩當的表現。簡而言之，賓士已經為了追求市場上更高的占有率，將品保最為人稱道的全球品牌之一的價值給降低了。」換句話說，你可以是產業中最受尊崇的製造商之一，但如果你已經利用價格策略成功地創造出差異性，改變你的政策將會使品牌的商譽受損。
如果你從事金融服務業，你在價格決定上大概也沒有任何權力。你的產品可能是共同基金（打個比方），但是金融市場才是能決定價格的角色。你可以深信你的基金價格被低估了，但是如果市場不這麼認為，你也沒有能力或權利去任意地改變價格。
【如果你無法影響產品的設計，也不能選擇或掌控價格，那你創造差異性的主要方向就是服務。】
你不應該為了缺乏選擇而生氣（不論巧合與否），因為這個可以對你的企業和顧客產生最重大影響的策略，是你最易取得的工具。這是你可以整合在計劃中快速執行的方法，也是可以為你的顧客和同僚創造出長期可預測利益的戰術。
●無法成功的方式
現在我們已經看過麥可‧波特的差異性策略，讓我進一步提出無法讓你在現今世界中與眾不同的事情：
1.產品品質。
2.顧客服務。
3.差異性策略的計劃會議。
你可能會說：「慢著，史考特。你剛剛才提到產品差異是可以開展出競爭優勢的策略之一，現在你卻說不是這麼一回事？」
不，這不是我要說的。我的意思是，擁有高品質的產品──就製造層面而言，瑕疵最少又能永續的產品──已不再是創造出差異性的要素。沒錯，它曾經是。但那是在很多年以前，當製造高品質產品可以讓顧客與眾不同又引人注目，而潛在顧客也會蜂擁而來的時候；但是今非昔比。
原因在於你的競爭對手已經改良了它們的產品，就像你一樣。現在的公司都有精良的產品可以銷售，不然就得關門。而由於現今許多產業中短暫如蒸氣般的產品生命週期，原本落後的競爭對手要迎頭趕上，並不需要花上太多時間。
「想一想惠普的雷射印表機；過去它們擁有了辦公與高級家用電腦印表機市場，它們產品的速度快、品質好，讓文件看起來乾淨俐落。惠普的印表機是最好的，而它們將產品推到市場上的速度又快，導致它們唯一的競爭對手就是自己下一波推出的印表機。」理特管理顧問有限公司（Arthur 4. Little）科技創新管理諮詢實務的副總經理兼處長朗‧喬納許（Ron Jonash）寫道；「然後，愛普生（Epson）、佳能（Canon）和利盟（Lexmark）迎頭趕上加入戰局。突然間，電腦印表機的競爭已不再以優勢、創新或服務為基礎了。」
他繼續說道：
競爭對手會抄襲成功；徹底改變製作雷射印表機或硬碟的作法與設計並將產品完成，所需要花費的時間更短了。本來是原創的想法也無法長久；專利、版權和智慧財產權的保護也只到這裡為止……電信設備和個人電腦印表機的新產品生命週期，現在是以數月計算。
做出更好的漢堡，並不能解決艾維‧肯恩小鎮餐廳所遇到的問題。產品品質並不是問題所在；他有很棒的食物，但卻不足以讓他的小生意存活。
不要誤解了我的意思，你的產品必須要有品質。要是沒有，你就註定會失敗。但任何時刻都不要相信，這會讓你或公司與其他人有所分別。艾柏特作用：就是要不一樣
●艾柏特作用
在我之前的作品《每個企業都要表演：贏得顧客與員工滿堂彩的最佳策略》（ALL Business Is Show Business）中，曾提到讓我有幸得以在德國電影《史楚錫流浪記》（Stroszek）中飾演反派角色，以及和知名導演韋納‧荷索（Werner Herzog）合作的情況。（我的角色是一名年輕的威斯康辛銀行家，收購了德國移民的行動房屋。）這是我人生中很不可思議又奇妙的事件，並讓我日後又有了本來不太可能發生的機會──成為電影評論家，並將評論共同發表在全美和全球共80個電視台。
多年前，我參加了由知名電影公司在好萊塢所舉辦的一場影評人電影招待會，在那裡遇到了評論家中的佼佼者羅傑‧艾柏特（RogerEbert）。你或許看過他許多作品──從他1967年在《芝加哥太陽報》（Chicago Sun-Times）開始撰寫評論，到獲艾美獎提名的電視節目〈西斯克爾和艾柏特電影評論〉（Siskel & Ebert at the Movies），以及當吉恩‧西斯克爾（Gene Siskel）於1999年逝世後的〈艾柏特與羅佩和電影〉（At the Movies with Ebert & Roeper）。讓我感到開心又驚訝的是，這位知名評論家竟然還記得他對我首次嘗試演戲所做的絕佳評論。事實上，他將《史楚錫流浪記》列在《偉大的電影》（Great Films）系列中，而且也經常提及這是「你從未聽說過最棒的電影」之一。羅傑要我跟他和太太坐在一起，然後我們開始了溫馨愉快的對話。
他問我，在評論電影方面，有什麼事最讓我感到驚訝。我回答不明白為什麼有那麼多評論家，會給予那麼多外國電影強烈又鮮明的評論；那些電影對我而言，不論劇本或製作都很外行。我開玩笑地告訴他，我認為「那些評論家應該有不少會喜愛《德州電鋸殺人狂》（Texas Chainsaw Massacre）─如果電影只有字幕的話！」
羅傑輕聲地笑了，然後用一個問題作為回應，這倒讓我嚇了一跳：「史考特，你通常一個禮拜看幾部電影？」「一部。」我回答，那是我每週為了節目而要看的唯一一部電影。
「你發現到了嗎？這就是你的問題。」他回答。「在這個行業裡，有許多人每天都看一到兩部電影，那些小製作、非主流、古怪的外國或獨立製片電影──就像你參與的《史楚錫流浪記》一樣──他們之所以吸引我們的注意，是因為他們跟其他的有所不同！當太多的電影都很雷同而讓你感到厭倦時，你會開始發現不一樣的比較好！」
這位傑出的普立茲新聞與評論獎得主所教我的是一堂重要的商業課程，我稱之為「艾柏特作用」：
【艾柏特作用：當人們感受到大量無法辨識的選擇時，會認為有特殊差異性的產品、手段或體驗更勝一籌。】
將「艾柏特作用」從娛樂和電影圈進一步延伸到商界；比方說，市場上有多少家保險公司？而這些公司又各別提供了哪些不同種類的保單？這些答案的數字相當驚人，不論是對業界，還是更重要地，對顧客而言。
在汽車展示室中，有多少中型中價位的轎車？你能開始算出有多少沒有差異性的經銷商，聘用了沒有明顯特色的銷售人員，用一般的銷售程序在販售那些車子嗎？
想想所有試著進行銷售的公司，從影印機到電腦、設備到工程、到你的企業。你有沒有想過那些試著要向你招攬生意的公司有多少？你是否曾經想過，在這麼多賣家中，你為什麼只特別選擇其中幾家？（以及，你是否想過，對於你的目標顧客，你如何可以成為像那樣的「買方首之選」？）
不論是跟消費者之間的零售交易，還是公司之間的生意往來，在多少場合中，你曾經被視為某號重要或不可取代的人物對待？
已知的現實情況是，顧客現在所有的選擇多得勢不可擋。如果這些選擇看起來都差不多，那麼表現出獨創性所代表的就是──根據「艾柏特作用」──現有和潛在顧客會開始認為你不僅與眾不同，也是更勝一籌的選擇。
●「艾柏特作用」對你的意義
「艾柏特作用」對你和你的企業都有很多方面的影響，以下是幾個最重要的：
‧不論你認為你的產品、服務或自己有多麼與眾不同，這都不重要；唯一有關係的是──顧客是否也這麼認為。
‧雖然你銷售的產品已比競爭對手的改良了不少，但如果你不過是磚牆上另外一塊相同的紅磚塊，些微的優勢並不足以讓你贏得顧客的心。
‧如果你用和競爭對手相仿的方式服務顧客，便是在嚴重破壞你產品的優勢，因為你已經在致力讓自己變得難以辨識。
‧你可能太過忙於公事而沒有注意到──或甚至忽略了──你的顧客正接受大量類似的訊息。
‧製造差異性並不是指你必須從頭到腳、從裡到外都和競爭對手完全不同，這不過是指你一定要創造出某些絕對的獨特性，好取得顧客認同與重視，因為顧客的認知是不一樣的比較好。
