Ch 1地表上新升起的第三大國　　　Facebook是人們平常聯絡、交流的平台，又是將無組織的人們組織起來的場所；還是無數商家尋找商機的寶地，玩家玩遊戲的天堂……。總之，只要有需求，在Facebook上一切都可以實現。Facebook不僅是一項消遣工具，它顛覆了人們對於生意、交往、社區、鄰里以及生活中所有一切的認知。更為關鍵的是，越來越多人已經接受了Facebook對日常習慣的改變。 此外，2010年3月，Facebook的瀏覽量已經超越Google，成為美國瀏覽量最大的網站。Facebook上市數據大公開　2012年2月2日，全球社交網路巨頭Facebook，正式向美國證券交易委員會（SEC）申請上市的消息，搶占了各大財經網站的頭條版面。儘管不是所有人都有登錄使用Facebook的經驗，親身感受全球媒體所描述Facebook各種令人振奮的應用，但這並不影響大家在後賈伯斯（Steve Jobs）時代，重新樹立一位創意英雄，然後像崇拜賈伯斯一樣，開始狂熱地膜拜與追求這位新偶像。根據Facebook的募股資料顯示，此回Facebook預計將融資50億美元，這將是史上最大募股金額的一次。但Facebook的申請資料並未指明，計畫將發行的股票數量，以及預期的發行價格（Issue Price）。隨著這份募股資料的公開，同時也一揭Facebook向來不為外人所知的驚人數據，例如：2011整年，Facebook的營收達到37.1億美元，淨利潤達10億美元；佐克伯2011年個人收入為150萬美元【check the numbers】，並於該年大手筆花費了70億美元包機商務旅行等。目前，Facebook在美國私募股權交易市場的預估市值在700億美元到1,000億美元之間，佐克伯持股比例達到28.2％。IPO「蝴蝶效應」將席捲全球毫無疑問，Facebook成功首次公開募股（Initial Public Offerings，簡稱IPO）之後，將成為美國歷史上最大的IPO之一，並創下多項歷史紀錄。而其創始人——未滿28歲的佐克伯，將成為世界上最富有的人之一，預計身價達到240億美元。這當然使他有足夠的資本成為賈伯斯之後，又一位矽谷「少年成名」、萬人追捧的創業英雄。Facebook的上市不僅成就了佐克伯，同時讓更多人分享了Facebook的成功。Facebook第2大股東全球風投公司Accel Partners、Facebook的共同創始人兼第3大股東達斯汀‧莫斯克維茲（Dustin Moskovitz）以及俄羅斯風險投資集團DST Global、香港首富李嘉誠等人，都會獲得數億財富。由於Facebook在過去幾年大量使用了股票為主的激勵制度，保守估計，將會有超過千人，在Facebook上市後成為百萬富翁。Facebook讓很多普通人享受了收穫財富的喜悅。佐克伯兌現了自己當初的承諾，就像他在公開信中所寫的：「我們為了投資者和員工而上市。我們曾經對他們承諾給予他們權益，這些權益是因為我們的努力工作而獲得，此次IPO將兌現我們的承諾。」同時，Facebook上市的「蝴蝶效應」也已經傳到大洋彼岸，中國社交網站成了Facebook上市的最直接受益人，新浪此後幾日持續大漲20％，人人網股價一度暴漲60％。Facebook的上市，還給了那些仍在苦苦奮鬥中的社交網站堅守者更多的信心與希望，甚至有業內人士預測，2012年Facebook將會引領又一番上市高潮。用「駭客文化」傳承「海盜文化」僅僅以財富來衡量佐克伯所取得的成就以及江湖地位，似乎太過世俗與單一。儘管財富是很多人追逐與關注佐克伯的焦點，但他身上的其他特質，如賈伯斯所說的「創新精神」，佐克伯自己所津津樂道的「駭客文化」，才是我們應該透過其財富光環真正去關注的，這些正是佐克伯獲取財富的秘密。在《賈伯斯傳》（Steve Jobs）中，心高氣傲的賈伯斯稱佐克伯為「矽谷創新精神的最佳接班人」。這句話可以理解為：佐克伯是賈伯斯式創新精神的最好接班人。曾經，賈伯斯率領Apple透過應用創新的方式，挑戰了巨無霸微軟，並將Apple打造為網路行業最有價值的高科技公司。現在佐克伯也正透過在網路社交領域的突圍，顛覆Google的壟斷地位，成功傳承了矽谷的創新精神。賈伯斯推崇「海盜文化」，佐克伯信奉「駭客文化」；佐克伯認為，駭客方式是一種涉及不斷改進和創新的態度。駭客們認為，任何事情都可以變得更好，天底下事沒有事是完美的。Facebook把總部搬到加州矽谷的曼羅公園（Menlo Park）後，便將新址命名為「駭客路1號」；辦公室張貼著駭客標語：「程式勝於雄辯」（Code wins arguments.）。這意味，Facebook的每個成員都會因為一個代碼而無休無眠地奮戰，直到完美。除此之外，佐克伯的專注精神、開放態度，以及將社會變得更加透明的強烈責任感，都是一個成功創業者所必需的特質，這也是一個創業偶像受人追捧的內在原因。新一輪挑戰才要開始　Facebook已經成為矽谷最炙手可熱的IPO，很多人將Facebook的上市定義為「網路繁榮的標誌性時刻」。但在輝煌的頂點，年輕的佐克伯也面臨著隨之而來的新挑戰。一直以來，佐克伯都對Facebook擁有絕對控制權。儘管他只擁有28.2％的股權，卻擁有56.9％的投票權，這種安排，讓佐克伯擁有Facebook的唯一決策權。但Facebook上市後，如果股東利益與控制權之間發生衝突，難保那些大股東仍舊會同意，讓佐克伯代表自己的股份投票。換句話說，佐克伯如果不能繼續創造出色的業績，他很可能失去對Facebook的控制權。怎樣留住人才，也是Facebook必須面臨的問題。矽谷一向鼓勵冒險與創新精神，當員工分享到了Facebook上市所獲得的巨額財富後，他們很可能會選擇離開。想想看，Facebook的很多員工都是從Google挖角過來的，一旦遇見像初創的Facebook一樣、具備創造歷史能力的新公司出現時，他們同樣會選擇棄Facebook而追求更新的創意；可以想見，風投同樣也會對那樣的新公司趨之若鶩。所以，上市後，佐克伯的首要工作之一就是，穩住團隊。此外，隱私問題、保持用戶數量繼續增加、股東所制定的營收壓力等，每一項都是佐克伯所必須要面對的。對佐克伯來說，Facebook的上市僅僅是個開始。對於一家還沒有經歷過金融風暴、經濟動盪的企業而言，現在就說成功或者偉大或許還言之過早。所幸，Facebook開了一個好頭，一切都值得期待。沒有時間、疆域限制的帝國Facebook有多重要？曾有網友在討論區貼了一個有趣的問題：「Facebook難道比Sex還流行？」有人回覆道：「我上Facebook的次數比做愛多，所以答案是肯定的。」佐克伯的創意宗旨，是要建立一個大家都願意上網分享樂趣的地盤。如果把網際網路看成一顆新的行星，佐克伯就像地產開發商，把這個前所未有的空間，規劃設計成了吸引眾多居民的新社區。這個社區利用網路的新技術，不斷地為社區的居民們提供人性化的服務。它是開放式的，居民們正逐步地搬遷入住新社區，而且相互推薦，人潮以級數成長，增加之快猶如多層次市場行銷。佐克伯的創意宗旨，是要建立一個大家都願意上網分享樂趣的地盤。如果把網際網路看成一顆新的行星，佐克伯就像地產開發商，把這個前所未有的空間，規劃設計成了吸引眾多居民的新社區。這個社區利用網路的新技術，不斷地為社區的居民們提供人性化的服務。它是開放式的，居民們正逐步地搬遷入住新社區，而且相互推薦，人潮以級數成長，增加之快猶如多層次市場行銷。佐克伯用五年時間，把Facebook打造成了全球第三大的網站。美國一家網際網路流量監測機構Hitwise的資料顯示，2010年3月，Facebook的瀏覽量在美國網站總瀏覽量中所占比例為7.07％，位居美國第一。Facebook涵蓋了53％的美國人口，到2010年底，Facebook全球註冊人數已達5億人；這還不包括擁有13億多人口的中國，這個未對Facebook開放的市場。到2011年底，這一數據已經飆升到8.45億。非使不可的「Facebook上癮症」據統計，有5億的用戶每，個月至少登入Facebook一次，而其中有一半的用戶每天都登入。同時，Facebook非常國際化，有70％的用戶來自美國以外的地區，網站支援超過70種不同的語言。Facebook儼然成了一個新帝國，其人口數量僅次於中國和印度，成為全球第三大「國家」，並且這還是一個可以無限拓展的帝國，就像佐克伯所形容的「建立在時間和疆域上沒有界限的帝國」。正因如此，愛穿T恤、拖鞋的佐克伯，剛滿26歲就被選為美國《時代》雜誌（Time）2010年的風雲人物。他當選的理由是：讓5億多人成功聯結在一起，並在他們之間繪製社會關係；創造了一套交換資訊的嶄新系統；改變了人們的生活方式。《時代》雜誌毫不吝惜溢美之詞，稱佐克伯為第三大國的國王。大家預測，Facebook活躍用戶數量將於2012年達到10億的新里程碑。顯然，對於這一預測，帝國掌門人佐克伯信心十足。他還進一步表示，全球除俄羅斯、日本、中國、韓國四個國家外，Facebook目前在社交網領域已建立了絕對的統治地位。Facebook跨越了不同的語言障礙，在歐、亞、美、非及中東地區不斷地推進。Facebook如同新帝國在全球風行，火速登上各大洲陸，以至不少國家擔心Facebook會影響他們的政治制度、社會習慣、傳統文化等，而不得不對其加以防範。不僅如此，全球網友對Facebook甚至形成了一種嚴重的依賴，每天一有時間就上Facebook，愛不釋手，甚至忘記功課、約會、吃飯、睡覺。由於網友對 Facebook的依賴是如此嚴重，心理學家給這種現象一個新的精神病名稱叫「Facebook上癮症」。難怪許多網友戲稱Facebook為「非使不可！」；而Facebook的競爭對手或利益受威脅者對它卻恨之入骨，將其稱為「非死不可！」。儘管這樣的稱謂多少有些誇張，但Facebook顯然已經成為網路市場中，無人能敵的新一代霸主。Facebook對Google叫陣 一切跡象表明，後起之秀Facebook與今日霸主Google之間的戰鼓已經打響，而且，前者企圖取而代之的野心已昭然若揭。GoogleCEO艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）曾在公開場合表達過對Facebook的不屑一顧，他強調：「贏家在哪裡都會贏。」可是，事態發展並非如施密特所言。截至2010年4月，據ComScore（美國知名的網路統計公司）的資料顯示，Google目前是美國最大的網站，涵蓋了81％的美國人口；Facebook僅涵蓋53％的美國人口，落後於Google、雅虎和微軟。但是，Facebook的增長速度明顯高於Google，瀏覽量已經超過Google。資料顯示，Facebook的瀏覽量在美國網站總瀏覽量中所占比例為7.07％，位居美國第一；其次為Google，所占比例為7.03％。一年之後，Facebook在瀏覽量方面仍然領先於Google，而且優勢越來越大。到2011年5月的第一週，Facebook占據美國網路瀏覽量的10.4％，而Google只有8％。這讓Google備感壓力。Facebook與Google之間的戰爭，隨著Facebook不斷壯大，逐漸升級並備受關注。雙方首先上演的是人才大戰。在Facebook迅速成長的幾年間，佐克伯從Google挖走了好幾位重要人物，包括Google線上銷售與營運副總裁謝麗爾‧桑伯格（Sheryl Sandberg）、Google地圖（Google Maps）共同創辦人拉斯‧拉斯穆森（Lars Rasmussen, Google Wave之父）等。一年之後，Facebook在瀏覽量方面仍然領先於Google，而且優勢越來越大。到2011年5月的第一週，Facebook占據美國網路瀏覽量的10.4％，而Google只有8％。這讓Google備感壓力。Facebook與Google之間的戰爭，隨著Facebook不斷壯大，逐漸升級並備受關注。雙方首先上演的是人才大戰。在Facebook迅速成長的幾年間，佐克伯從Google挖走了好幾位重要人物，包括Google線上銷售與營運副總裁謝麗爾‧桑伯格（Sheryl Sandberg）、Google地圖（Google Maps）共同創辦人拉斯‧拉斯穆森（Lars Rasmussen, Google Wave之父）等。《紐約時報》（The New York Times）的一份統計表明，約有兩百名Facebook員工曾任職於Google，占Facebook員工總數的10％以上。甚至有人戲稱，Facebook連員工餐廳的大廚，都是從Google挖來的。為了抵禦Facebook的挖角，施密特不得不為全體員工加薪10％，部分高階主管的加薪幅度還達到30％，希望以此鼓舞士氣，防止人才外流。但對於Google員工來說，留在這樣一家已經發展壯大並走上平穩發展軌跡的企業，顯然已經缺少創造奇蹟的機會；而在Facebook，這樣的機會卻唾手可得。想想，那些技術天才，誰小時候沒有一個成為「英雄」的夢想，加入Facebook，他們可能會成為公司發展史上甚至人類歷史上的「英雄」。況且，Facebook還拋出了吸引人才的殺手?，那就是為他們提供未上市股票，一旦公司上市，他們便可以得到一筆相當可觀的收入。誰是網路新霸主？　施密特曾經在公開場合否認，Google與Facebook正有衝突發生。他的理由首先是，兩家公司在廣告市場上並不存在競爭。其次，Facebook正在帶來越來越多的網路用戶，這對Google而言也並非壞事。施密特發表這番論斷的時候，或許沒有想到，Facebook的成長速度會如此令人驚歎。當Facebook把核心業務「社交服務」打造得無與倫比後，下一步當然就是，要提供網路用戶所需要的一切服務。就像中國騰訊公司創史人之一，QQ之父馬化騰所宣稱的，要成為網際網路領域中的「水、電」，缺一不可。在四大領域過招當Facebook擁有了億萬級用戶，要進入Google的領域，僅僅是時間問題而已。正如《21世紀經濟報導》所說，Facebook悄悄成長並正逐漸對Google形成威脅，而這無庸置疑將會掀起一場在四大領域的戰爭。■搜尋領域：Facebook與Google的正面對抗，首先表現在Google具有絕對優勢的搜尋領域。2009年8月，Facebook宣布，收購網路資訊聚合服務FriendFeed。這是一家由四名前Google員工創辦的新興社交聚合網站。就在收購FriendFeed的同一天，Facebook推出了經過不斷改進的搜尋引擎應用，以方便用戶在網站上搜尋即時消息。分析認為，這是Facebook有意提升搜尋功能的例證。同時，在Facebook網站上，其推薦的是Google的宿敵──微軟的搜尋軟體「繽紛」（Bing）。 ■廣告領域：在廣告市場，雙方的競爭也趨於白熱化。2011年11月，Google宣布，將禁止Facebook及其他網路服務供應商瀏覽Google的用戶資訊。這一舉動，促使Google與Facebook兩大網路巨頭的矛盾不斷升級。2011年3月，Facebook開始封殺由Google公司推出的AdSense網路廣告，並挖走Google公司併購部門的高級管理人才。■電子郵件領域： 2012年12月，Facebook開始用Fmail來搶占Gmail的市場大餅。Fmail集電子郵件、即時通訊、短信於一體，它的強大在於通信的簡便性，只要點擊好友名稱，選擇通訊方式，就可以和好友通訊。電子郵件市場數Google的Gmail和雅虎信箱的競爭最為激烈，多年前開始，Google就對Gmail做出了多項改進，包括整合了聊天工具、閱讀器，並進而利用社群工具Google Buzz為自己的用戶建立社交圈，但成績並不理想。對於Facebook推出的Fmail，業界指出，這將是Gmail 的殺手。(小標) ■購併領域：眾所周知，購併是網路公司快速發展的捷徑之一，Facebook在投資機構的資金支援下，已經具備購併創新網路公司的實力。2010年11月，Facebook全球獨立用戶瀏覽量約為6.48億，而雅虎為6.3億。當很多中小網路公司看見使用Facebook的人數時，是否還能保持對Google的忠實？一旦Facebook上的訊息量達到足夠數量，Google的資訊搜尋價值是否還那麼重要？這些問題是Google高層迫在眉睫需要認真思考的問題。只要點擊好友名稱，選擇通訊方式，就可以和好友通訊。電子郵件市場數Google的Gmail和雅虎信箱的競爭最為激烈，多年前開始，Google就對Gmail做出了多項改進，包括整合了聊天工具、閱讀器，並進而利用社群工具Google Buzz為自己的用戶建立社交圈，但成績並不理想。對於Facebook推出的Fmail，業界指出，這將是Gmail 的殺手。■購併領域：眾所周知，購併是網路公司快速發展的捷徑之一，Facebook在投資機構的資金支援下，已經具備購併創新網路公司的實力。2010年11月，Facebook全球獨立用戶瀏覽量約為6.48億，而雅虎為6.3億。當很多中小網路公司看見使用Facebook的人數時，是否還能保持對Google的忠實？一旦Facebook上的訊息量達到足夠數量，Google的資訊搜尋價值是否還那麼重要？這些問題是Google高層迫在眉睫需要認真思考的問題。2011年Facebook的廣告市場份額以14%對13.8%超過了Google，Facebook的領先位置將持續到2012年，但在2013年，eMarketer估計，Google在展示廣告市場的份額將會上升至20%，Facebook的份額雖然也在繼續增長，但相當緩慢，使其逐漸從第一位下滑。　　Yahoo和AOL則是這場遊戲的落後者，廣告市場份額將下滑，而微軟則有望守住其很小的市場份額。　　總體上，美國展開式廣告市場將會繼續增長，到2014年，54.4%的所有線上廣告收入將落入這5大網站的腰包，高於2011年的47.4%。　　Facebook和Google在預測期內不僅廣告份額最高，而且增長率也最快。Facebook的美國展示廣告收入去年增長53%達到17.3億美元，2012年將保持同樣的增長到25.8億美元。Google的增長同樣不為人後，2011和2012年分別為 41.9%和48.5%。而到2013和2014年，Facebook的廣告成長將走緩，而Google的勢頭不減，使其成為美國最大的展示廣告主。Google會不會被取代？更耐人尋味的是，Facebook的資訊不對Google搜尋公開，這使Google面臨著被取代的風險。Facebook已經成為網路上最大的分享網站。截至2011年12月31日，Facebook擁有8.45億的月活躍用戶，每日平均活躍用戶達到4.83億。用戶每天平均發表27億次「讚」（Like）和評論，平均每天上傳2.5億張照片。Facebook平台上的朋友關係的建立超過1,000億對次，用戶每天安裝應用程式超過2,000萬次；超過700萬個應用程式和網站已經與Facebook進行整合。作為全球最強大的搜尋引擎，Google的觸角卻無法伸入Facebook的領地。這讓Google宣稱的「組織全世界的資訊」（To organize the world’s information.）變成了公開的笑話。深入分析就能發現，Facebook與Google的競爭不僅僅是具體的產品和服務之間的競爭，更是一場入口大戰。Google出現之前，用戶使用的是雅虎，把上雅虎新聞當成一種習慣。此時，雅虎憑藉其強大的資訊中樞功能，成為用戶的第一入口。Google的出現，顛覆了人們的習慣。由於Google簡化了人們對眾多繁瑣資訊的搜尋，讓用戶可以輕而易舉地得到自己真正想要的資訊，用戶很自然養成透過Google處理自己資訊的習性。憑藉強大的搜尋功能，Google取代了雅虎的地位。就像開始一場新的輪迴，現在Google的「網路第一入口」的地位也不再穩當，逐漸被Facebook的SNS（社交性網路服務）模式所取代。網路正在從大眾化入口，轉成個人化入口。在網路上，人們越來越講求個性，特立獨行，也更願意了解身邊朋友的新聞、趣事。現今，有很多人開始把Facebook當成了進入網路的入口，一旦形成一種習慣，Facebook也必然會像當年的Google一樣，掀起一場網路革命。邊朋友的新聞、趣事。現今，有很多人開始把Facebook當成了進入網路的入口，一旦形成一種習慣，Facebook也必然會像當年的Google一樣，掀起一場網路革命。「加工廠」與「農場公社」之爭如果說Google是一座加工廠，那麼Facebook就是一座農場公社。無數的「農夫」在這裡自我雇用、相互免費雇用，形成了一套自我組織、自我管理、自我成長的機制。Google從事的是找資訊的生意——所以它必須不斷地耗費大量的資源來採集資訊；Facebook從事的是找人的生意，它只需提供場地，剩下的事情讓用戶們自己動手，豐衣足食。Google在不同領域分散投資，例如投資手機系統開發、新能源衛星定位（GPS）遙控，正在逐步減少網際網路運行單一業務的風險，並且開始挑戰微軟、Apple，有意效仿美國通用電器奇異公司（GE）的模式，但這些都讓Google看上去只是一家冷冰冰的網路公司。然而，Facebook不僅僅是提供網路服務的工具，它還為網友提供了一個安家的社區。熟悉Facebook的人從來都不會把它稱為網路公司，也不會把自己的頁面稱為個人網站；他們稱Facebook為「國家」，而把自己的頁面稱為「家」。金錢可以購買房子，不一定能夠買來家。Facebook的社區交流網路，是趨於幫助網友在社區網路中建立安身的家庭。Google僅能提供一種協助網友尋找資訊的工具，卻無法讓網友有家的感覺，光這一點，就足以讓Google失去對新一代網友的吸引力。Facebook的活動與人息息相關，這讓它顛覆了雅虎時代或者Google時代的那句名言：「在網路世界裡，沒有人知道你是一條狗」。在Facebook時代，人們更關注的是人與人之間的聯繫，它正在開創一個具有人情味的美麗新世界，就像一位Facebook的高層所描述：「Google的模式認為，組織來自全世界的資訊是最重要的事情，而這與Facebook的模式存在根本性的差異；Facebook認為，讓這個世界上的人們自己組織起來，才是最重要的事情。」按這個模式來看，人們使用Google，只是把它當成了能滿足自己需求的工具，不存在任何感情，用完即離開，當有其他公司推出更先進的搜尋工具時，用戶多半就會喜新厭舊。但人們使用Facebook是為了與朋友溝通，這中間存在情感、互動，尤其是對自己崇拜、喜歡、關注的人，更是會不斷更新頁面，不願離去。Facebook與Google之爭，從一開始就是一場不公平競爭，但結局似乎沒有太大懸念。儘管在2011年全球品牌價值500強中，Google以443億美元的價值排名第一，而Facebook只是首次入榜，排名281名，品牌價值37億美元；儘管與Google相比，兩者之間還有很懸殊的差距，Facebook的管理團隊還未強壯，經驗也不比Google豐富，尚有許多地方需要改進，但是隨著全球資本的追逐，人們已經津津樂道地討論起Facebook何時能超越Google，登上網路新霸主了。Facebook總部！我們一般認為，網路開發都具有功能性目的，為了提供網友可以使用的工具，例如電子信箱、新聞、天氣預報、音樂欣賞、影片觀賞等。佐克伯跳出了這個傳統思維，形成建立一個社區家園的獨特理念。他把Facebook當成人類共同的家園，大家在社區中相互交流、展現自我、分享喜悅，當然也包括分擔痛苦。佐克伯不斷強調，有趣比賺錢更重要，但這並不代表Facebook就是單純的消遣工具。和許多網路精英一樣，佐克伯自學成才，早早就展現出過人的天賦。學會撰寫電腦程式後，佐克伯高中時就編寫了一款MP3外掛程式軟體供人免費下載。他的才華很快得到部分大公司的賞識，吸引了美國線上（AOL Inc.）和微軟等大公司的注意，但他並沒想用這來賺錢，於是免費分享了那項軟體。選擇繼續升學的佐克伯，在哈佛（Harvard University）主修心理學，不過仍然癡迷電腦，在宿舍裡的一塊白板上，畫滿各種符號和線條，拼湊了一個名為「課程搭配」（Course Match）的網路專案。在這個項目上，點擊某一課程，就會呈現選擇該課程的所有學生名單；點擊某個學生，也會出現該生選擇的所有課程。「課程搭配」深得哈佛學生的喜愛，這一成功，對佐克伯是很大的激勵，他堅定地認為，「用事物可以把人聯繫起來」。當時哈佛沒有線上的學生活動名冊，儘管學生們一直向學校呼籲，希望可以在網路上搜尋到每個宿舍學生的照片，但一直都未見改善。佐克伯希望能建立一個哈佛學生的真實資料目錄，幫助用戶與自己的朋友相互連結，讓他們彼此分享資訊，建立屬於自己的社交圈子。司的賞識，吸引了美國線上（AOL Inc.）和微軟等大公司的注意，但他並沒想用這來賺錢，於是免費分享了那項軟體。選擇繼續升學的佐克伯，在哈佛（Harvard University）主修心理學，不過仍然癡迷電腦，在宿舍裡的一塊白板上，畫滿各種符號和線條，拼湊了一個名為「課程搭配」（Course Match）的網路專案。在這個項目上，點擊某一課程，就會呈現選擇該課程的所有學生名單；點擊某個學生，也會出現該生選擇的所有課程。「課程搭配」深得哈佛學生的喜愛，這一成功，對佐克伯是很大的激勵，他堅定地認為，「用事物可以把人聯繫起來」。當時哈佛沒有線上的學生活動名冊，儘管學生們一直向學校呼籲，希望可以在網路上搜尋到每個宿舍學生的照片，但一直都未見改善。佐克伯希望能建立一個哈佛學生的真實資料目錄，幫助用戶與自己的朋友相互連結，讓他們彼此分享資訊，建立屬於自己的社交圈子。網路與心理學交集的產物2004年2月，Facebook正式對外推出，提供哈佛學生一個共同平台在，大家在此設置自己的資訊、上傳自己的照片、關注朋友的近況等。這個平台只是項基礎的交流工具，且要求使用真實姓名。在Facebook上，用戶的互動看似受到規範限制，但它卻立刻橫掃哈佛校園。佐克伯和室友搶在另一個社交網站ConnectU之前，讓哈佛大學的本科生成為Facebook的註冊用戶。當月底，就有超過半數的哈佛本科生註冊；兩個月後，Facebook的影響力已經遍及所有常春藤院校（Ivy League）和部分其他學校。截至2004年底， Facebook的註冊人數突破了百萬。Facebook的成功絕對不是偶然，它是網路與心理學交集下的產物，將人們尋求歸屬及窺視他人的心理，透過網路的形式表現出來；它也是是哈佛大學及常春藤院校的品牌，人們對這些學校充滿敬佩與好奇。作為年輕網友的代表，佐克伯認為，大學生的資料應該是可以公開的。抱著讓人與人之間交往更便利的想法，佐克伯創建了這個社交網路。佐克伯本身並沒有很強的社交能力，他是個極為低調的人，不喜歡也很少和媒體打交道。正因如此，他更一心希望讓Facebook能夠成為一個不需設防的世界，人們來到這裡自願分享更多的資訊，讓自己與他人的溝通變得更為方便，製造出更多的關心，從而把我們的世界變得更美好。這，絕對不僅僅是消遣！整合無組織者的新工具或許就連佐克伯也沒有想到，Facebook可以發展成所有無組織者的總部，迅速組織起超過百萬，乃至千萬的人群。哥倫比亞革命軍（FARC）曾一度是哥倫比亞政府的禁忌話題，這個組織幾乎挾持了整個國家。自2002年以來，FARC挾持了700名人質，其中包括哥倫比亞的總統候選人。對於被挾持的人質，哥倫比亞人普遍感到同情和悲傷。哥倫比亞政府傾數十年的國力與FARC抗爭，直至2007年底，該組織才同意釋放一部分人質。被FARC挾持的人質當中有一名四歲男孩，他是在母親遭到劫持到游擊隊之後才被生下來的。哥倫比亞人民期待這個小男孩能獲得自由，認為若能如此，便是FARC向國家展現善意的聖誕禮物。然而，FARC早因這男孩得了病重，而把男還丟給了一位農民照顧。也就是說，這個男孩根本就不在FARC手中。為此，廣大的哥倫比亞人民感到無比憤怒，奧斯卡‧莫拉萊斯（Oscar Morales）曾說：「我們被FARC侮辱了。他們怎麼能用一個根本不在他們手上的孩子和我們談判？這樣實在太過分了。他們打算耍我們到什麼時候？」2008年1月4日，鬱悶的莫拉萊斯在臥室裡登錄Facebook，建立了一個反FARC的社群，以表達自己的憤怒。該個反FARC的群組成員急速增加，當成員達到8千人時，他們計畫舉行了一次遊行。一個月後，在哥倫比亞近百座城市爆發了反對FARC的示威遊行。這場遊行在其他國家的城市，也得到了出乎意料的回應，許多哥倫比亞在國外的僑民也加入聲援活動，最終，這場運動演變成了全球性的示威遊行。而其組織者莫拉萊斯便稱，「Facebook就是我們的總部」。像Facebook這樣的社交媒體，早已經超越了一個網站的功能，在發布、傳播資訊之外，已然成為整合、組織無組織公眾的免費工具。分享力量大 這是一種空前的交流方式，人們透過上傳照片、發表文字來表達自己的觀點，往往可以意外地獲得志同道合者間的聯繫。Facebook將人們迅速聚合起來的能量非常驚人。2008年，Facebook上的一名用戶，在英國組織了一場大型打水仗活動；稍後的九月，超過1千人參與了在Facebook上發起的枕頭大戰。後來，更多來自世界各地的年輕人轉發了該則影片並模仿這項活動。僅僅是發布一條資訊、一則新聞、一個視訊或者一首歌，就可以立刻集結一群志同道合的人，Facebook不僅僅實現了佐克伯最初對它的定位——分享的社交網站，它更讓這個世界加倍透明，讓人們可以透過它更快速地聯繫。事實已經證明，Facebook改變了人們交流和互動的方式，甚至改變了政府監管的方式。反對FARC的遊行能夠如此成功，也是由於哥倫比亞政府當局發現了網友在Facebook上的動靜，全力助推此事的結果。以哈佛大學為基礎建立的強大社交網路Facebook，充分利用了常春藤院校校友們的社會交際網路。如此強大的資源，透過利用和整合，散發出來的能量可想而知。Facebook絕對有潛力創造出更大的價值，除了人力資源價值、社會資源價值、技術提升價值外，當然也包括商業價值。Facebook遍地黃金Facebook的建立，原先純粹是為了方便網友建立自己和親友的聯繫，在網路上分享快樂的照片與心情，並記錄每一天發生的大小瑣事。網友的這些活動原不會產生什麼經濟效益，甚至佐克伯一開始也沒有意識到，這些會有什麼商業價值。他並不迷戀金錢，也沒有資金上的壓力，就以當初會棄微軟的收購高價於不顧，而將發明的音樂軟體免費上傳這一點，便能說明。佐克伯的努力，全是為了讓更多人能在網路上交流分享，自然而然產生的結果。然而Facebook帶來的經濟效益，既在他的預料之中，又出乎了他的意料之外。投資者紛紛奮力跑馬圈地　　　作為一個社交網站，Facebook引發了網際網路的一場新潮流。2004年底，當註冊人數突破百萬，這些未來菁英帶動了整個美國網際網路的發展，更加快了社交網站的成型。年輕人嚮往的哈佛、耶魯、麻省、史丹福、哥倫比亞等知名大學學生，透過網路逐步公開了這群未來菁英生活、學習和工作的真實面向，讓更多人得以一窺平常觸碰不到的世界，人力資源的價值便在Facebook中逐步累積。和前些年建立的社交網站LinkedIn比較，Facebook更加年輕化、菁英化（相對網際網路技術），讓所有人看到了未來的發展趨勢。佐克伯從未起過要出售Facebook的念頭，儘管他參與過無數次這樣的會議，他只是好奇，對方會怎麼評價Facebook。他不想出售Facebook，也不想用它賺錢，他的眼光更遠，他要讓Facebook勾住全球的目光。據報導，2006年Facebook拒絕過一個7.5億美元的收購條件。最初Facebook不需要太大的花費，它用的是免費的開源軟體（OSS），只是租用了伺服器。隨著註冊人數逐漸增多，佐克伯和夥伴們不得不經常增加新的伺服器，以備不測。除了維護伺服器必需的資金，還有日益增長的雇員薪水，開支越來越大，讓他不得不考慮公司的資金問題。2007年，微軟出資2.4億美元收購Facebook 1.6％股權，同時為Facebook銷售網路廣告，以進一步加強雙方2006年開始的市場行銷合作關係。儘管微軟對收購整個Facebook很感興趣，但此事並無希望，因為創始人佐克伯希望保持獨立。微軟的注資再次映證了美國商界的名言：「如果你不能打敗對手，那就加入對手。」很明顯，微軟在社交網路上已經敗給了Facebook，只好以較高的代價加入Facebook陣營，這時Facebook的市值已達150億美元。2010年，高盛將Facebook的市值定為500億美元，並開始著手對Facebook的股票進行私募發行。消息傳出後，一夜之間，Facebook的股票變得炙手可熱。有人甚至懷疑，Facebook的價值是不是已經開始泡沫化；但不管是否有泡沫化的危機，在Facebook還沒有公開上市前，它已經是黃金遍地。Facebook成了投資者的搖錢樹，投資者們如同房地產開發商，拿著大把錢去跑馬圈地，希望在這一社交網路高級社區中分享一塊黃金地段。網路廣告讓人又恨又愛Facebook上最有價值的一塊，是其廣告平台。Facebook的用戶數量在開放註冊後，呈現爆量增長，這對廣告商來說是極大的誘惑。另外Facebook上的活躍用戶，平均每日停留時間超過55分鐘，這更讓廣告商們興奮不已。但佐克伯本人一直都對廣告有所抗拒，這著實讓廣告商們傷透了腦筋。隨著註冊用戶增多、業務擴大、基礎設施不斷擴建，Facebook已到了必須找到平衡收支的管道，在Facebook上投放廣告，已經成為必然的選擇。對此，佐克伯不得不有所鬆動，但他堅持廣告的植入不能影響用戶體驗。開發具有特色個性的廣告模式，成為廣告商和Facebook團隊的重要工作。在Facebook上，廣告商可以邀請網友進行商品試用，參加他們組織的活動。比如索尼公司（Sony）為了促銷自己的產品，製作了一部由Facebook用戶創作的動畫電影，這部5分鐘的電影叫做「Live Music」，將由51名來自17個國家的用戶創作片段組成。放置候選片段的Facebook頁面，吸引了5萬7千名會員觀看；結果，1,700多位用戶下載了播放該影片的特殊軟體。網友們可以透過投票決定，哪段參展影片將被放進電影中，獲獎的創作者將獲得500美元的獎勵。索尼還會將製作好的影片，於2009年末在各大戲院上映。再比如，一家冰淇淋公司曾經在Facebook上做過一次關於新產品口味的調查，所有網友都可以在這個頁面上貢獻計策。這次調查，使這家冰淇淋店的粉絲在6週內增加到了百萬。這種廣告的植入，有效啟動用戶的參與熱情，將宣傳效果發揮得淋漓盡致，其效益是傳統廣告所無法比擬的。現在，福特、麥當勞、星巴克、英國石油（British Petroleum）等大企業，都成了Facebook的廣告客戶。據Facebook首席營運官桑伯格透露，「有些大品牌廣告商開始在Facebook上測試廣告，規模已經很龐大了。」部分廣告商甚至開始在其他地方的廣告上，引導消費者來關注自己公司在Facebook的頁面。Facebook可以清楚地統計用戶的年齡、性別、地理位置及興趣愛好等，基於這些人口統計學特徵，將使廣告投放更加精準。有人曾預測，未來5年，企業品牌廣告經理和廣告商在Facebook上的廣告投入，將達到每年100億美元的規模。遊戲讓所有人成大贏家 除了廣告業務，Facebook還利用其龐大的用戶基礎，吸引了更多遊戲開發商、軟體廠商利用其平台開發產品，然後共用營業收入。以遊戲開發商為例，許多在Facebook上的遊戲開發商，利用該平台得到了快速發展。網頁社交遊戲開發公司Zynga就是典型的例子，他們在Facebook上開發了一個「德州撲克」的遊戲，遊戲上線後，立刻獲得用戶的喜愛；之後，又開發了「開心農場」、「黑手黨戰爭」等遊戲。憑藉著這些擁有百萬甚至千萬用戶的遊戲，Zynga成為Facebook上最大的遊戲開發商，年收入約2億美元。事實上，Facebook也因遊戲、軟體等廠商的貢獻而受益，遊戲吸引玩家的數量讓人目瞪口呆，Facebook的用戶越多，上線時間越長，其潛在的廣告價值就越大。另一方面，Facebook還會按照營收額，向平台上的電子商務廠商徵收30％的服務費。有業內人士預測，未來五年，透過Facebook平台發布的遊戲年營業收入，將達到百億美元，而Facebook至少就有30億美元進賬。除此之外，Facebook在電子商務領域頗有作為，它以優惠條件吸引諸多中小企業開設店面、出售商品。同時，Facebook推出了一款「與朋友一起購物」的新功能，用戶可透過這一功能與朋友共用購物資訊，這使Facebook成為炙手可熱的網路購物平台。它還推出虛擬貨幣（Facebook Credits），用戶使用信用卡購買虛擬貨幣，用於在Facebook上購物，這將為Facebook帶來120億美元的營業收入。在團購及信箱服務方面，Facebook也取得令人羡慕的營收。有人預測，未來五年，Facebook年營業收入將達到約400億美元。屆時，Facebook超越Google的將不僅是頁面瀏覽量，以及網友的停留時間了。Ch 6誰是下一個平台霸主？平台化發展已經勢不可擋，微軟、Apple、Google等網路巨頭，都一心致力打造立基於核心業務的專屬平台。平台化的最大優勢是，可以透過開放，綁住應用程式開發者，在這個平台提供所有的應用和程式；此舉可以進一步捆綁住用戶，讓用戶只在自己的系統中消費；而有了用戶的基礎後，又可以再回過頭來綁架開發者，進而產生雙頭的「壟斷」利潤。現實一點來看，姑且先拋開自由、開放、分享等冠冕堂皇的大話不說，僅從前列這三大龍頭取得的巨大成功，就可以得出這樣一個結論：「不管開放與否，占領平台才是王道。」確實，佐克伯從未掩飾自己想占有社交網路平台的野心，就像他自己解釋的：「我們希望把Facebook設計成某種作業系統，你可以在上面運行各種各樣的程式。」想想微軟憑藉Windows作業系統所取得的成就，就不難理解，佐克伯希望Facebook成為「社交平台之王」的目標了。不可避免的平台戰爭微軟向來是人們詬病的一個焦點：封閉、壟斷、落後……事實上，在與Google、Apple的競爭中，微軟已顯頹勢，無論是手機作業系統、平板產品或搜尋等，都很難重振當年的「雄風」。但這些並沒有改變，微軟仍然是全球最賺錢的科技公司之一的事實，蓋茲的財富，也沒有因為微軟的風光褪色而迅速縮水。探究根柢就是，微軟坐擁Windows這個作業系統的平台。在微軟革命剛剛開始的時候，蓋茲就意識到，只要壟斷了作業系統，就間接壟斷了整個軟體行業。作業系統和其他軟體不同，所有的應用軟體，都必須在作業系統這個平台上開發，而且作業系統一般都是在電腦出售前就預先裝設好的，用戶沒有選擇權，但應用軟體卻存在消費者選擇的空間。基於這種認知，蓋茲從一開始就很看重，連接用戶和電腦的作業系統，這是他在創立微軟時一個最英明的決斷。微軟透過壟斷作業系統平台的作法，迅速打敗了風光一時的Apple，成為炙手可熱的企業。基於這種平台戰略，微軟至今仍然壟斷著作業系統領域。儘管很多人都在批判微軟，卻沒有人真正想離開它，這就是微軟作業系統平台的威力。平台老大微軟被判出局！　　CnBeta.com曾在一篇＜Google I/O年會感想＞的文章中，直接點名微軟是「這場平台之戰中，最大的失敗者」，「甚至已經不具競爭資格了」。該文認為，微軟缺乏動人的產品，加上低迷的銷售量及不斷萎縮的用戶群，微軟逐漸被邊緣化的結果，一點也不讓人意外。2011年5月Google執行長施密特在AllThingsD D9技術會議上，提出了「四輛馬車」論。他認為，未來10年驅動創新的主要力量將會是Google、Apple、Amazon和Facebook 四家公司，而且這些公司將史無前例地在全球展開競爭。除了這四大之外，他還提出PayPal和Twitter這兩家作為候補，卻明確地將微軟排除在這場戰爭之外。無獨有偶地，《快速公司》（Fast Company）雜誌在2011年11月刊登了一篇＜2012科技大戰＞（The Great Tech War Of 2012）的長文，講述的正好是同一場大戰，不幸地是，也同樣獨漏了微軟。　　微軟面臨的最大問題在於，一旦他們無法再像過去那樣壟斷平台市場時，究竟還剩下什麼？再加上，如果微軟在手機平台上的占有量持續縮減，將使他們更難以生存。微軟銷售的並不是1支數百美元利潤的手機，他們只是賺取其中8到15美元的系統授權費。Apple推出iPhone時，微軟執行長鮑爾默在當時接受《今日美國》採訪時說：「iPhone不可能獲得太大的市占率，一點機會都沒有。那只是個價值500美元的政府補貼產品，現在看來或許是很大利潤，但看看那13億的手機市場，我寧願要那個市場60％或80％的市占率，也不要Apple那3％的市占率。」顯然鮑爾默低估了iPhone，也高估了自家的Windows Mobile；現在，Windows Mobile在全球智慧型手機市場僅占6.8％。　　其實微軟手中，仍有幾張可用的好牌——數十億的Windows用戶、Live Messenger、Hotmail、Skype，各版本IE也都有幾億的用戶。他們缺乏的是，全面性的戰略系統和Facebook、Google+那樣的開放平台，將零散在各處的用戶統整起來。外界認為，Windows 8目前看來或許還有機會能挽救微軟的頹勢，只是端看微軟下一步的策略為何了。全球搶手的金蘋果儘管矽谷的天才們總是在批判否定微軟，但其實誰不想擁有一個像Windows那樣的平台，然後在此基礎上構築自己的生態系統呢？Apple擁有自己的iOS系統，並在此基礎上推出風靡全球的iPhone和iPad。從某種意義上說，iPhone和iPad已經成為承載iOS系統的硬體工具，而iPhone和iPad對iOS平台的形成，具有極大的促進作用，這從Apple應用程式以及下載量的激增，可以獲得佐證。　　曾經，Apple系統被人們譽為世界上最不開放的平台，無論硬體、軟體還是內容產品，都是由Apple自己提供。Apple發布第一款iPhone時，並沒有向第三方提供開發工具。直到2008年，Apple才推出相關開發的工具套件。有專業人士指出，Apple平台戰略的開始，並不是Apple自願的，只是因為iPhone相當成功，很多人想為它寫程式，Apple被動開放平台。而當Apple向第三方開放並提供更多服務時，立刻形成了強大的平台效應。在Apple平台開放後，很多程式高手都積極為其開發應用軟體。Apple熱門產品上的軟體和服務，逐漸成為使其產品更具競爭力的關鍵因素。只要有人購買Apple的產品，如iPhone、iPad，就會有開發者和媒體公司為其提供程式、應用和內容；而應用軟體和娛樂服務的增加，反而吸引更多的消費者購買Apple的產品。就這樣，Apple推出的每個產品，都會轉變為一個平台，然後再透過平台實現技術的增長。　　2012年2月，在加州舉行的「內部社群應用程式」大會（Inside Social Apps, ISA）。大會中，遊戲開發商們點出了一項重要趨勢：社交（軟體）和手機（硬體）勢必將結合在一起，而手機應用平台則將超越網頁平台。　　紅點投資（Redpoint）合夥人史考特．藍尼（Scott Raney）表示，「如今當大家談及用戶服務時，手機和網路領域已沒有什麼差異。其中一個有趣的現象是，過去1年來的統計結果顯示，比起一般電腦網頁遊戲，遊戲開發商開始更傾向於先發行手機平台上的應用程式，進而造成了龐大的平台效應。」社交遊戲公司Funzio的創始人阿尼爾‧德哈尼（Anil Dharni）並評論，「扣除掉Facebook，由於缺少了硬體設備使其無法將平台發揮極致，顯然Apple系統的平台與另外兩者相比，是最具優勢的；我們看到了iPad驚人的客戶吸收能力，而Apple系統的便利性，也遠比Android系統具有更出色的用戶體驗。」──選自Social Times《ISA 2012：FB、Apple、Google三大平台之爭》引領「後PC時代」風潮在Appl開放平台的背後，其實早已累積了龐大的基礎。2001年，Apple推出iPod，沒有酷炫功能、沒有高畫質螢幕、沒有會閃閃發亮的光，簡單不起眼的設計，卻攻下了全世界70％的隨身播放器市場。從這時開始，Apple已將「後PC時代」的概念帶入科技產業。　　在「後PC時代」，傳統PC已不再是個人數位中心，取而代之的是像iPhone、iPad的智慧型手機、平板電腦。Apple的成功之處在於，讓冰冷的科技結合了藝術、人文與人性，讓使用者的內心產生共鳴，這種思維在「後PC時代」顯得更加重要。在後PC時代的裝置，比傳統PC更加個人化，裝置內的軟、硬體和應用程式，必須以比PC時代更交織、更無縫的方式融合一體，在如此健全的基礎下，才具備了角逐開放平台的條件。2007年iPhone的推出，造成全世界行動裝置產業進行了智慧型手機、觸控面板的改革；App Store的推出，讓Android、Windows Phone、Black Berry奮力追趕，iBook Store的出現，讓其他系統再次覺醒電子媒體的時代來臨。縱使Apple的平台戰略一開始並非自願，但不得不說，Apple在平台之戰中，產生了關鍵性的作用。從硬體下手，進攻開放平台Apple採取了封閉的硬體體系研發，但在應用服務方面，Apple已將平台向第三方開放；到2011年7月，Apple的App Store商店提供的應用程式達到了42.5萬個，開發者已經為iPad推出了10萬個應用程式。Apple一位全球產品行銷高級副總裁感慨地說：「只用了三年時間，App Store革命性地發展，成了全世界最成功的軟體應用商店。」Apple不僅可以透過平台的開放得到分成收入，超過40萬的應用程式，還可以實現每個用戶對行動產品個性化、客製化的需求，就像其產品廣告所說的，「這正是為什麼iPhone之所以稱為iPhone」。　　雖然Apple最大宗營收是硬體，但Apple的優勢絕不僅在此，而是從硬體包覆軟體的跨平台能力。在銷售淨額比重中，雖然iTunes Store銷售額僅占6％，但卻是維繫客戶忠誠度的關鍵點。 　　Apple從硬體跨平台經營，並非著重於硬體效能提升，而是強調生活體驗的改變；此外，在與應用程式開發商的合作溝通上，Apple也享有很大優勢，2011年7月，應用程式總下載次數達150億次，平均每支手機下載了75個應用程式。 　　面對雲端時代，Apple推出iCloud，強調多媒體應用加上應用程式功能強化，以及Mobile Me的功能延續，以免費雲端服務來強加強平台黏著力。大打免費牌的背後，就是要憑藉軟體魅力，讓iPhone熱銷潮延伸到iPad、MacBook、Apple TV；從iPad的市場接受度比當初iPhone快上5倍，就是很好的證明。──選自《行動戰雲端：Google vs. Apple獲利模式比一比》Google這下被逼急了與微軟的Windows和Apple的iOS相比， Google似乎並不具備形成平台的天然優勢。對於用戶而言，Google只是一個入口，並不能讓用戶形成依賴性。開發者也無法以搜尋引擎形成開發程式及應用的平台。但Google的決策者們很清楚，只有形成平台，才可以像Apple那樣圈住用戶，從而深入挖掘用戶需求。那麼，Google又該如何實現它的平台化戰略？Google的策略是建立一個以Android系統以及Google+為基本的平台。早在2007年，Google就推出了開放平台戰略。當時Google全球副總裁及大中華區總裁李開復強調，平台化、搜尋多元化、行動化，將是未來網路發展的重要趨勢。基於這種認知，Google推出了手機作業系統Android。在《行動戰雲端》一書中，作者便曾拿Google的切入點和Apple比較：指出，Google是從資料備份起家，然後逐步擴及多媒體服務。從雲端服務跨入平台營運，Google在硬體能力上相對Apple來說無疑是較弱的，但在收購Motorola、建立Android系統之後，Google不但可以因此增強自己專利的強度，也讓公司擁有了硬體的資源。此後，Google也跨出了它平台布局的第一步：在2008年8月，推出模仿 App Store的Android Market，正式開始提供服務，並於隔年，有超過2萬個應用程式上架，供用戶下載使用；至2010年12月，達到超過20萬個應用程式的總量；2012年3月，Android Market與Google Music、Google eBookstore、Google Play Movies整合後更名為Google Play。未來如何讓營運模式更加完整，將成為Google下一階段的挑戰。Android系統完全免費Google推出Android手機作業系統的戰略很簡單，就是希望以作業系統為基礎，開放該平台給軟體發展者，推動該系統得到終端廠商的應用，提升其應用平台所涵蓋的用戶群，建立起強大的行動網路用戶基礎，在行動網路時代占有先機。在手機作業系統Android的平台搭建過程中，Google採用了與當年微軟接近的戰略，只關心作業系統部分，把上下游全部開放。比微軟更徹底的是，Google推出的手機作業系統是完全免費的。這樣的開放，讓Google把整個智慧手機產業鏈串聯了起來，不僅擁有像高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）、德州儀器（Texas Instruments）這樣的處理器廠商，還擁有三星（Samsung）、LG、宏達電（HTC）等手機廠商，更吸引了無數個軟體發展者為Android開發各種程式和應用。Android系統平台是完全開放的，一旦整個行業的手機廠商都在使用Android系統時，Google所爆發的威力，恐怕會不亞於當年的微軟。Google+緊接在後2010年初，Google宣布社交網路將是其努力的重要方向。顯然，這是Google打算建立其社交平台的重要布局。Google曾經併購一個名為Orkut的社交網站，但發展並不順利；後來又推出了一個名為Wave的社交平台，同樣沒有得到更多關注。2011年，Google推出了Google+社交平台，以此與Facebook等社交平台相競爭。在平台化的道路上，Google一直不斷追求改進與突破，從搜尋引擎、智慧型手機到社交網路，都可以看見Google對於平台化的野心。平台化發展已經勢不可擋，平台化戰略突顯了各大公司的野心。諸多企業力爭要成為這個行業生態鏈上的掌控者，透過吸引各類開發者、服務商，提供更多服務和軟體應用，對客戶形成黏著力，干預流量走向，從而提升其商業價值。然而，打造平台需要的不僅僅是技術和財力，更需要全面協調與平衡各方面因素的經驗，而這正是 Google 較為缺乏的。Facebook的華麗轉身早在2004年，在Facebook剛剛建立時，佐克伯就對平台有著特殊的癡迷。他的創業夥伴派克在回憶起一次與佐克伯的談話時曾說，那時佐克伯就對他說過，要把Facebook建立成一個像Windows或者Apple一樣的平台，讓所有人都可以在上面發布軟體。2005年，在阿塞爾合夥公司（Accel Partner）投資Facebook之後，投資人凱文‧埃弗魯西（Kevin Efrusy）也曾提及佐克伯的平台戰略，不過當時Facebook僅有6名成員，埃弗魯覺得那根本是不可能的任務。　　2006年，佐克伯認為是時候讓Facebook成為一個可以在上面構築軟體的平台了，當他在內部會議上宣布要將Facebook搭建成一個平台時，遭到了很多人的反對。反對的人認為，佐克伯把Facebook最有價值的資訊提供給了競爭者，這對Facebook的發展很不利。此外，爭論關鍵還在於，如果將資訊全部公開為別人搭建平台，Facebook能夠獲得哪些利潤。當時佐克伯承諾，免費搭建好的平台，開發者可以利用他們自己的應用程式賺錢，卻不須因為使用Facebook的平台而付任何費用。「人們可以做任何他們想做的事情，可以在Facebook上創業、可以貼廣告、可以做買賣、可以連結到其他網站，他們唯一的產品，就是鑲嵌在Facebook上的軟體應用。」對於是否賺錢的問題，佐克伯也回答得一如既往地從容篤定：「只要這個平台能夠增加Facebook的市場地位，我們就不會強迫自己去問，該如何快速利用這個平台賺錢，我們會在以後再解決這個問題。」新一代的淘金聖地內部的質疑並沒有動搖佐克伯開放免費平台的決定，2007年5月14日的F8開發者大會上，佐克伯啟動了Facebook的平台活動。當時《財富雜誌》（Fortune）對其報導的標題為《Facebook企圖勾住全世界》，這個開放平台使F8大會的與會者大為驚訝和敬佩，Facebook構建了一個以自己為核心的生態系統。佐克伯堅持免費運用Facebook平台的原因很簡單，當時Facebook並不是美國最大的社交網站，如果Facebook收取高額的抽成費用，它就不可能吸引更多開發者，開發者會選擇當時用戶最多的，也是Facebook最大的競爭者：Myspace。基於這種制衡關係，Facebook只能推出免費的平台戰略。在Myspace忙著打造自己的媒體內容時，Facebook已經完成了華麗轉身。從開發者開始編寫簡單的應用開始，Facebook就像一個淘金聖地，開始吸引大量開發者參與其中。在啟動Facebook平台的活動中，共有40家公司展示了其在Facebook上正在進行的應用，幾乎所有的軟體和網路公司都開始考慮替Facebook設計應用程式。新的應用程式給了Facebook用戶更好的體驗，提高了Facebook對用戶的吸引力；而用戶的增加，又促使更多開發者為其開發應用，由此達成正向循環。就像華頓商學院（The Wharton school of the University of Pennsylvania）資訊科技資深總監肯德爾‧懷特豪斯（Kendall Whitehouse）所說，「Facebook從一開始就聚集了大量的用戶，然後創建了線上互動平台，使社交網路的效應得以發揮。Facebook能獲得什麼好處？豐富的互動內容會讓網站的人氣居高不下，並且整個世界的開發者，會競相開發出更新、更好的應用軟體。」僅僅一年，共有24,000個應用程式在Facebook上發布，從類似打招呼的動作按鈕，到各種各樣的遊戲應有盡有。到2010年9月，Facebook在應用軟體上的數量已經超過Apple和Google，擁有55萬個應用程式，有百萬開發人員為其開發應用軟體。攻城掠地的「斯巴達專案」全球新創公司最重要的發聲平台之一的Techcrunch科技部落格，便曾經評論道：「正如大衛‧柯克派崔克（David Kirkpatrick）在《Facebook臉書效應：從○到7億的串連》（The Facebook Effect）一書中所描述，Facebook是當今唯一可以威脅Apple的科技公司。隨著iPhone和其他iOS設備達到前所未有的融合程度，Apple是Facebook艱鉅的挑戰：尤其是，Facebook能否以其龐大用戶的集體力量和應用軟體，占領iOS設備；iPhone是否將變成『Facebook手機』？」一旦Facebook攻城掠地成功，他們甚至不需要開發自己的硬體和行動作業系統，便能夠稱霸網路平台世界了。傳聞已久的Facebook秘密武器——「斯巴達專案」（Profect Spartan），簡單來說，策劃的目的就是，Facebook要如何透過將自己的社交功能，滲透到多種行動平台，好替代自己開發手機或行動作業系統的需求。據傳，斯巴達專案的主要作法是，開發多個HTML5應用程式，讓Facebook創建一系列的行動應用軟體，並且可以規避Apple應用商店的規定和抽成。五路齊發，搶占行動平台姑且不論Facebook是否繼續繼續執行斯巴達專案，還是會另闢蹊徑開發新的應用程式，值得注意的是，越來越多新的應用服務，必須透過Facebook的身分認證，才能下載使用。例如，社交音樂服務Turntable.fm的iPhone應用，就要求用戶必須用Facebook帳戶登錄。堅持實名制的Facebook，儼然成了用戶身分的把關者。不論如何，有一點可以確定的是，Facebook以下定決心，要占領iPhone、Android以及其他主要行動平台。可能的路徑是，透過HTML5開發所有行動平台皆能通用的應用程式，也可能推出一整套Facebook專屬的應用；又或者，他們只是改進現有的iOS應用；或是像Android一樣推出自己的行動作業系統，甚至是像Apple一樣開發自己的手機。儘管這些可能性不大，但考慮到過去幾個月內，Google收購了摩托羅拉（Motorola），Android和iPhone的使用量、利潤都不斷飆升，Facebook很有可能也來一次大規模行動。此舉雄心勃勃，那就是利用Facebook龐大的用戶基礎，透過一切必要的方式，將社交滲入行動體驗的架構中。第三方應用使得Facebook更加強大，甚至有專業人士指出，迄今為止在網際網路領域，Facebook平台是最接近於微軟在個人電腦上開發出的作業系統。隨著網路普及，用戶花在網上的時間越來越長，年輕人喜歡泡在社交網站裡，與好友聊天、分享資訊、共用圖片、參與活動等。如果Facebook真的像佐克伯所說，成為一款整合所有功能的社交作業系統，未來勢必更將占據大量用戶的時間。這對Facebook的廣告行銷來說，是一塊大餅。佐克伯提出的平台戰略讓Facebook的身價大增，但也多次承諾，不會出售Facebook，而是要繼續完善Facebook的平台，更曾篤定地說：「經過以往大力的發展，Facebook平台已經邁向成功的康莊大道。」覬覦社交老大的位置就像很多人預言的，網際網路的未來在於行動領域。隨著智慧型手機的升級，行動用戶越來越多。在行動網路這塊新興市場上，Facebook要想獲得社交老大的地位，必須要有更多作為。2010年稍早時，就有專業人士撰文指出，Facebook正在開展一項祕密的手機計畫，並且一針見血地指出，「Facebook已經擁有1.5億行動用戶，可能是目前最受歡迎的iPhone應用。但是Facebook如果想在行動領域獲得與其在網路領域相當的影響力，就必須成為一個平台，而不是僅僅提供一種服務。」從Facebook在行動網路上的動作來看，佐克伯已經開始在建立手機平台的行動了。在2011年7月的世界行動通訊大會（MWC）展覽會上，HTC推出了Facebook專用社交手機ChaCha和Salsa。幾乎是同時，行動運營商沃達豐（Vodafone）宣布，將專門針對Facebook社交網路服務，推出一款低階智慧手機。沃達豐555 Blue智慧手機將裝載具有大量客製功能的作業系統，便於將Facebook功能置於該款設備的核心位置，其中包括將Facebook資訊與短信放置在同一收件夾，並配備專門的「F」按鍵，用於針對Facebook網站進行資訊共用。該款手機預計零售價約為100美元。跨網單一登錄Facebook在自己的官方部落格，發文一篇名為＜更好的行動體驗＞中，同樣提到了他們在這方面的準備。該文指出：　　為了達到這個目標，我們已經和業內好幾家行動應用開發商、運營商和硬體製造商展開合作。首先是INQ生產的兩款Android手機：Cloud Touch和Cloud Q。兩款手機整合Facebook，可以實現跨網站單一登錄（Single Sign On），和一鍵進入Facebook等功能。手機主螢幕可以顯示Facebook的各項資訊，包括朋友的照片、視頻和連結等更新，並快速進入聊天、資訊和Places等內容。在主螢幕上，用戶可以快速進入Facebook Places，查看他們最喜歡的商店。HTC的ChaCha手機和Salsa手機配備Facebook功能鍵，可以一鍵進入Facebook功能，用戶可以很方便地更新自己的狀態、上傳照片、共用文章等，Facebook聊天、資訊和好友列表也整合進來，當用戶撥打好友電話時，螢幕上將顯示好友狀態、電話號碼和他們的生日。我們相信當事物社交化之後，將會變得更好。我們將繼續投資新技術，所以用戶不管身在何處都能獲得更棒的Facebook體驗。Facebook想要有自己的行動平台Facebook在行動領域除了聯手INQ和HTC等手機廠商，打造具有大量社交網路功能的客製化手機外，還像上文中所提到的一樣，推出「0」交易服務。2010年5月，Facebook聯合50多家運營商推出免費、低頻寬、手機版Facebook站點，該站點被稱為「0」。Facebook希望以此吸引更多手機用戶。此外，Facebook還利用手機特定功能推出新服務。如2010年8月推出Facebook Places（地標定位打卡）服務。透過這個功能，用戶無論在酒店、書店還是在任何地方，都可以透過手機向Facebook上的好友報告自己所處的位置。透過這一服務，恰巧在同一地區的朋友就可以見面了。Facebook Places還會向用戶推薦其所在地附近他可能會感興趣的場所。Facebook Places產品經理邁克爾‧沙龍（Michael Sharon）介紹說：「Facebook Places不是一款一直廣播用戶所在地位置的服務，而是一款共用用戶所在地、和誰在一起、什麼時候動身的應用。它能夠讓你尋找到身邊附近的朋友，並發現附近的場所。」Facebook透過這些在手機上的新服務，吸引更多行動用戶。2010年2月到11月，Facebook的行動用戶數量從1億增長到2億；到2011年8月，行動用戶已經達到2.5億，其中約2億使用行動應用登入。據資料顯示，iPhone和iPod Touch中，有8千5百萬人使用Facebook行動應用，普及率約達50％～60％。有專業人士指出，Facebook正在開發一項屬於自己的行動支付服務。一切跡象都在表明，Facebook並不只是想讓人們透過iPhone使用自己的網頁，並透過iTunes付費。它要像Apple或者Google那樣，建立自己的行動平台，主導人們付費，並進行應用管理、行銷廣告等。但與Apple和Google開發的手機不同，Facebook認為手機需要更加社交化，這恰恰和其社交圖譜的概念如出一轍。在未來的某個時候，它或許也會爆發出同社交圖譜概念一樣的驚人能量。共生的烏托邦只是幻影？Facebook搭建了開發平台後，不僅讓自己擁有更多的應用，同時也提高了自己的商業價值。此外，對於開發者而言，開放的平台也是一座巨大的金礦，很多不知名的開發者，都透過這樣的平台聲名鵲起。2009年12月，芬蘭開發公司Rovio宣布《憤怒鳥》（Angry Birds）正式上線。3個月後，《憤怒鳥》被放置於英國App Store應用商店當週首頁。這款遊戲的下載量，瞬間從原來的600名躍升到第1名。《憤怒鳥》在68個國家的App Store排行榜中，成為排名第一的付費應用，其開發者Rovio則從一家僅有12名員工的小公司，發展成為百人公司；2011年Rovio的營業收入更從前一年的1,000萬美元成長到1億美元，並計畫在2013年於香港進行首次公開募股。Apple和平台應用開發者Rovio看似形成了一個雙贏的局面。在Apple構建的生態系統中，像Rovio這樣的公司依靠其起家並一路發展起來，彼此之間，在不同階段存在一種非常微妙的「共生關係」。相對地，在Facebook平台上，佐克伯也構建了一個以Facebook為基礎的經濟圈，很多公司也在這個平台上聲名鵲起。而且，與Apple、Google等平台相比，Facebook的優勢在於作為社交網站，它有一個動態新聞的功能，該功能可以提醒用戶他們的好友下載了哪些應用，在玩什麼新遊戲。這種方式不會讓開發者花費任何行銷費用，卻可以達到很好的宣傳效果。遊戲者與遊戲開發者的天堂特別的是，即便是同一款遊戲，放在不同的平台上，卻會出現不同的結果。曾有一名開發者開發了一款Twitter的遊戲，遊戲一天的註冊用戶只有40人；但在Facebook上，一天的用戶卻可以達到上千人。透過動態新聞中的病毒式傳播，很多人立即知道了遊戲的存在。Facebook平台正式開放半年後，就已經有一半的用戶在個人主頁上安裝了至少一款遊戲。在Facebook上，遊戲已經成為最成功的應用程式，吸引的玩家數量讓人瞠目。據資料顯示，40％的用戶上線是為了玩遊戲。遊戲開發商Zynga已經成為Facebook平台上最為成功的開發者。Facebook上7大最熱門社交遊戲中，Zynga就包辦了5個，包括《德州撲克》（Texas HoldEM Poker）、《鄉村農場》（FarmVille）、《黑幫戰爭》（Mafia Wars）、《咖啡世界》（Cafe World）等。2011年7月，Zynga正式申請IPO，融資10億美元，它的估值高達200億美元。Facebook上還流行一款中國遊戲開發公司樂元素開發的養魚遊戲《開心水族箱》，這款遊戲的模式很簡單，只有兩種玩法：餵朋友的魚和自己養魚。盈利模式是賣魚和虛擬物品。這款遊戲現在穩居Facebook總收費榜第9名的位置，每天有240萬人上線。據樂元素的相關負責人介紹：「透過不斷地刺激和玩法的更新，這款遊戲兩年間賣出了1,000萬美金的虛擬物品，具有很高的可持續性，是我們當時選擇這個產品並堅持運營的重要原因。」Zynga和樂元素的成功，表明了Facebook平台上的商機，推出一款線上應用程式，並不像建立一間工廠那樣困難。在Facebook上，開發應用軟體的門檻很低，基本上只是工程師所付出的時間成本。隨著社交網站的風行，越來越多的人開始利用社交網站中的遊戲維繫感情，比如，好友會為你購買魚飼料，也會邀請你打德州撲克，還會在開心農場裡偷你的菜。隨著人們在社交網站上停留的時間越來越長，開發Facebook平台遊戲獲得成功的機率也會隨之增大。再退一步說，即便開發的遊戲沒有成功，開發者又有什麼損失？在Facebook的平台上，已經擁有超過50萬的應用程式，超過70％的用戶每月都會體驗其中的應用，該平台已經聚集百萬個應用開發商。Facebook平台最熱門的應用開發商包括Zynga、RockYou、EA、CrowdStar、Cause、Slide、Opzy、iLike、MindJolt等都依靠該平台賺得盆滿缽滿。與其他平台相同，在Facebook社交網站取得成功也需要幾大關鍵因素。首先，遊戲開發商必須為遊戲的成長，提供充足的時間及資金支持。其次，要注意遊戲的品質。第三，要擁有「速度」，一旦動作不夠敏捷，就有可能為大型遊戲公司製造可趁之機。第四，建議小型遊戲開發商聘用少量員工，開發以小群體為目標的Facebook遊戲，與玩家群體進行互動交流，這樣一來便有機會在Facebook社交網站上成就一番事業。——摘自新華網《小型遊戲開發商如何在社交網站平台取得成功》「憤怒鳥」敢怒不敢言因為《憤怒鳥》與《德州撲克》的成功，許多人津津樂道App Store平台與Facebook平台，為廣大應用開發者提供了一夜暴富的機會。兩款遊戲都借助各自的平台，在短時間內就創造了巨額財富，同時還有廣告、相關產品等授權收入。同時，兩家遊戲開發商也都拿到了風險投資，紛紛準備上市。但在風光的外表之下，兩家公司也存在著共同的風險，即它們對平台都有著致命性的依賴。以Zynga為例，在招股說明書中的「業務風險」一欄中，不得不提及：「如果無法與Facebook保持良好關係，我們的業務將受影響。」這種高度依存的關係，使得Zynga不敢輕易拒絕Facebook提出的條件。之前，因為Facebook的用戶不如Myspace的多，Facebook為吸引開發者，提出免費提供平台供開發應用程式的戰略。可是，當Facebook一支獨大時，這種制衡不復存在，Facebook重新提出了與遊戲開發商的合作方式。2010年初，Facebook以反對垃圾資訊為名，禁止Rovio、Zynga等社交遊戲開發商向自己的用戶推廣遊戲，引起Zynga等遊戲開發者的不滿。之後，Facebook發布了自己的支付系統「FB幣」（Facebook Credits），並要求所有第三方開發者使用這個系統，Facebook收取30％的交易費。也就是說，開發商每賺取100美元，就必須向Facebook繳納30美元的「場地費」。Facebook提出這一苛刻要求後，使它與開發商本來共生共存的關係陷入緊張局面。最終，Zynga不得不向Facebook妥協。原因很簡單，Zynga幾乎所有收入都來自Facebook，如果離開Facebook，很難說是否可以繼續保持高速增長。相反的，已經足夠強大的Facebook，對於失去Zynga這樣的開發者，倒顯得不痛不癢，因為在這個平台上已經聚集了大量的第三方開發者，和足夠的用戶規模。即使Facebook失去Zynga，失去不少用戶，也很快就會有新的開發者推出新的應用，吸引新的用戶。合作或競爭懸於一線最終，Zynga簽署了一份為期五年的Credits使用協定。看似Zynga與Facebook的關係又歸於平靜，但就像業內人士所分析的，隨著Zynga越來越強大，兩家公司未來還會產生很多摩擦。從Zynga最近的舉動就可以看出，它在盡量減少對Facebook平台的依賴。Zynga先是與雅虎簽署了合作協定，未來可能會為雅虎用戶開發遊戲。接著又傳出Google投資Zynga的消息，有人預測，Zynga也許很快就會登陸Google+。但是這一切都要等到2015年，因為Zynga與Facebook簽署的合同到2015年，在此之前，Facebook擁有Zynga最熱門遊戲的獨家使用權。Zynga已經擁有多元化發展的願景，而Facebook的苛刻條件，完全有可能和Zynga撕破臉，由合作關係變成競爭關係。當然，這其中還存在一種結果，即Facebook利用自己的資本優勢，收購Zynga。這樣的結果也不是沒有可能的。一時間，關於平台掌控者與外部開發者之間，錯綜複雜的關係浮出水面。真正共生共存的烏托邦關係並不存在，人人高喊的開放只是一個相對的概念。當平台聚集的第三方開發者越來越多時，意味著開發者之間的競爭會越來越激烈，對平台的依賴性也越來越嚴重；而平台掌控者隨著平台不斷擴大，掌控更多發言權和控制權，只須坐收漁翁之利，從本質上而言，這才是佐克伯和賈伯斯以及Google創始人佩吉費盡心力要建立平台的真正原因。究竟鹿死誰手？　　Google、Apple、Facebook，甚至Amazon，誰會是下一個平台霸主，儘管討論的聲浪已經漸起，但目前尚無一致的看法。因為這四家準霸在本質上與經營模式上主，仍存有各自的優缺短長，如何運用策略，截長補短，是睥睨全球網路平台的重要關鍵。　　以下，是簡單歸納整理網路平台最具冠軍相的三雄所面臨的困局，誰越早脫困而出，誰就越早掌握優勢：■ Google——核心業務為搜尋，是四大競爭對手中，唯一不需要用戶登錄就能使用的服務，對用戶的長期黏著度最弱。從這個角度來看，挾帶著2.6億用戶的Gmail，儼然成為了Google的戰略性資產，Gmail除了擁有強大的電子信箱功能外，也同時連結Google的其他應用程式。透過Gmail，用戶不需安裝任何軟體就可即時與好友聊天、線上開啟文件，並且享有超過5G的免費儲存空間。因此Google不論是想要推Wave、Buzz或Google+，都應該善用Gmail連結應用程式的優勢，從Gmail入手。　　問題是，Gmail的用戶數尚且不如3.5億的Hotmail和3.1億的Yahoo Mail，而與其他三家的ID往往綁著信用卡或者支付手段相比，Gmail信箱用戶的轉換成本相對也低了許多。這正是Google+只能成功不許失敗的原因。　　當然，Android、YouTube和Chrome都是有數以億計用戶的終端，可以打的牌還很多。但Google現在內部的研發文化味道已經不對了，反而是最大的隱患。■Apple——現存有兩方面問題：一是，其本身還不是典型的網路公司，雲端的技術尚不足夠支撐Apple後勢的發展。二是，Apple的主要收入來自硬體銷售，內容銷售占比還太低，不符合長期趨勢。就資訊運營商的發展趨勢來看，硬體設備會漸漸走向補貼或免費提供，例如 Kindle Fire就是個很好的例子。Amazon每賣一部Kindle，就要倒貼20美元，但他們肯定是有把握從內容的銷售中回收這項補貼。一旦其他運營商開始將硬體免費贈送給用戶時，這時若Apple缺乏有效因應對策的話，就有極大可能要面臨毀滅性的打擊。■Facebook——是三雄中目前體質最弱小的一家，但路線最清晰，只要保持最大人群和目前的用戶黏著度，向各處發展似乎都不會太困難。　　但Facebook唯一卻足以致命的弱點是，它對行動終端毫無控制能力，喪失了非常重要的一張籌碼。畢竟，Facebook在iOS設備上是沒法繼續作為平台，或者享有應用抽成利潤的。開發商Zynga一家在Facebook獨大也是項隱憂；要在增加收入的同時，還要保證用戶體驗，越來越會是項不小的挑戰。