第一章
為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
一位擔任公司經營者的朋友，突然問我：「您可不可以幫我看一下公司帳目？」。這時候，我會請對方準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，我已經看過各行各業的帳目，從大企業到中小企業、自營商都有。累積這麼多經驗之後，我發現：「非常努力賣命經營，卻不賺錢」的公司，有個共通點，那就是「營業額至上」。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將會陷入不幸。一心執意追求營業額，卻招來不好的後果，真可說是得不償失。事態如此嚴重，當然不能漠視不理。接下來，讓我們一起解開「陷入不幸的公司」之謎。
■勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
營業額增加有良性也有惡性
請問各位一個問題：小時候在什麼情況下，最容易贏得雙親讚賞？
①考試成績班上第一名
②接受身高體重檢查，被認定為健康優良兒童
③上學從未遲到、缺席過，拿到全勤獎
你是否選了答案①呢？
恐怕許多人都認為，①最容易贏得雙親的讚賞。相較於健康或做事認真，小孩子的「學業」是最重要。所以，當考試成績好或通過名校窄門時，就能贏得雙親稱讚。
再請問各位另一個問題：你認為以下哪一種公司是最佳企業？
①員工人數多的公司
②產品數量多的公司
③營業額高的公司
絕大多數的人應該都會選擇③吧？
在現今的社會，人們特別重視公司的營業額。關注焦點集中在營業額的多寡，而不是員工人數或產品數量。
大家的迷思是，聰明的孩子能贏得雙親稱讚，同樣地，營業額高的公司就是好公司。之所以會這麼認為，老實說並沒有任何深奧的理由。
具體來說，許多公司的社長會在公司簡介中載明：「本公司年營業額達數億日圓。」
這樣的數字會讓人隱隱感受到一股「怎麼樣？很厲害吧？」的自豪。不單是經營者，第一線的員工作似乎也只在意營業額。當營業額增加就開心，營業額跌落就愁眉苦臉。
這些人很喜歡比較公司前一年的營業額，經常使用「與去年同期相比」這個名詞。
每位業務員，整天都在想「如何增加營業額？」然而說來諷刺，如此的執著，卻是導致業績惡化的元兇。
全日本的業務員，都絞盡腦汁在思考如何提升營業額。然而弔詭的是，就算達成目標，公司獲利卻沒有因此增加。
原因很簡單，為了提升營業額，只好降價促銷。今天和過去景氣好的時候大不相同，即使降價也賣不出去。在這種情況下，如果價格太低，就算提升了營業額，利潤卻越來越薄。所以，同樣是提升營業額，卻有良性與惡性的分別。
良性的營業額提升，獲利增加。惡性的營業額提升，獲利減少。
只要掌握了導致上述差異的數字結構，就等於跨出將公司從不幸中拯救出來的第一步。「便宜就會賣」的時代已經不再來
接下來，請各位參照圖表1-1來玩個猜謎遊戲。
某家Ｙ公司的營業額，從八千億日圓提升至九千億日圓。相較於前一年，營業額成長了約一○％。那麼，獲利情況如何？
雖然營業額提升，但別開心得太早。重點在於，要認清是良性的營業額提升，還是惡性的營業額提升。因此，必須將營業額數字，分成銷售價格Ｐ與銷售數量Ｑ來檢視。
決定銷售價格，就是本書的主題「訂價」。由於營業額是「決定好的銷售價格乘以銷售數目」，因此當價格壓得太低時，會導致惡性的營業額提升。
通常，降低售價時，消費者會見獵心喜而大量購買，銷售數量也隨之增加。但如此一來，銷貨成本會變成什麼情況？
我們回到Ｙ公司的例子。其實，Ｙ公司指的是山田電機。堪稱日本規模最大家電量販店的山田電機，因為展店家數大增，營業額也因此大幅攀升。但是二○一三年，傳出山田電機營收出現赤字的消息。即使遭遇雷曼兄弟金融風暴，山田電機依然能夠持續獲利，現在卻傳出這樣的消息，連我也大感震驚。
比較二○一二年第二季至第三季的決算，以及二○一三年第二季至第三季的決算，山田電機的營業額從八，六○○百億，增加到八，九七六億日圓，成長超過一○％。然而，獲利居然轉為赤字虧損。相關情況如圖表1-2所示，呈現出「增收減益」的結構。
當獲利轉為赤字，最該注意的數據為毛利。雖然營業額增加，毛利卻減少。從這個數字來看，可以推測是因為過度降價所導致的結果。
降價過頭，連獲利都被侵蝕掉
一直以來，在家電量販業當中，山田電機的毛利很高。業界規模最大的山田電機，利用大量採購的壓倒性議價實力，藉由比競爭對手還低的價格採購商品，也就是說「大量採購，就能低價進貨」。這就是所謂物流業的「規模效益」。
可是，山田電機卻面臨過度降價的負面力量，將大量採購的規模效益完全抵消。當山田電機利潤轉為赤字，家電業者正好面臨「數位電視熱潮衰退」的衝擊。雖然家家戶戶想要將家裡的電視，更換為正熱門的數位電視，但是在這樣的熱潮結束之後，營業額滑落的力道也非常強烈。因此，為了找回失去的營業額，山田電機只好大幅降價。
事實上，問題還不僅於此。同一時期，家電量販店業者正為新一波的「要求降價風潮」傷透腦筋。「要求降價風潮」是指，消費者用手上的智慧型手機，秀出網路商店的商品超低價格，要求店員將價格降到和網路商店一樣。
這就是所謂的「展示廳現象」，消費者先到實體店確認想買的商品，然後在網路上以比實體店還便宜的價格購買商品。
在展示廳現象盛行的時代，為營業額減少所苦的山田電機店員，面對消費者提出降價要求時，最後總會迫於無奈調降價格。經營成本低的網路商店，以超低價格攻擊實體商店。一旦業者答應降價，就會出現惡性的營業額提升。
實際數字是，山田電機的毛利率（毛利占銷售收入的百分比）從二五％跌至二二％。可見得惡性的營業額提升，會降低毛利率。
一直以來，大家都認為愛電王（Edion）、澱橋相機（Yoddobashi Camera）、必客家美樂（Bic Camera）等家電量販店，是山田電機的同業宿敵。但是，現在出現了出乎意料的競爭對手，那就是超低價網路商店。神出鬼沒的網路商店不曉得從哪裡採購商品，再以超便宜價位進攻市場。
從網路突然出現看不見的敵人，才是最讓人害怕的。面對神出鬼沒的低價游擊隊，如果只是為了追逐高營業額，以更低價的策略回擊，是極度危險的行為。■奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
當價格下跌時，得小心惡性營業額提升！
「在六本木閒晃的男人不是好東西」、「胸部大的女性腦袋不靈光」，大家都知道這樣的觀念是一種成見。
然而，「營業額提升，利潤會增加」也是一種先入為主的錯誤想法。不過，許多經營者迄今仍然深信不疑。
有時候，當價格下降時，雖然營業額提高，但利潤卻會減少。因此，我們必須事先清楚知道，當營業額增加時，會出現「利潤增加」和「利潤減少」兩種不同的結果。
接下來，舉一個具體的數字案例來說明。
去年Ｘ款薄型電視機的營業額是五百萬日圓（售價五萬日圓╳銷售數量一百台）。 銷貨成本是三百萬日圓，也就是以一台三萬日圓的採購單價，進貨一百台。營業額減掉銷貨成本之後的毛利，是兩百萬日圓。
假設這一季是想要提升營業額，以「營業額成長二○％＝六百萬日圓」為目標。然而，即使達到營業額六百萬日圓的目標，利潤有可能增加，也有可能減少。其中，售價就是良性營業額提升與惡性營業額提升的臨界點。
修正之前的降價情況，將售價從五萬日圓提升至六萬日圓，就是良性營業額提升。在這種情況，毛利會從去年的兩百萬日圓，增加到三百萬日圓。相對地，如果將售價從五萬日圓降到四萬日圓，就是惡性營業額提升。此時，毛利會從去年的兩百萬日圓，減少為一五○萬日圓。
惡性營業額提升的最佳具體案例，就是山田電機的增收減益。
當價格滑落，提出「重視營業額」的方針非常危險。低價風潮狂吹之際，一旦經營者下達「提升營業額」的指示，部屬為了達成目標，只好做出大降價的決定。
今天，即便大型家電廠商山田電機，也跌入「大量採購的規模效益，不敵過度降價的負面力量」的困境。
「價格下跌時，重視營業額」的策略，正是再辛苦也賺不到錢的真兇！
管理會計的45度線分析是個騙局
許多經營者都抱持「只要營業額增加，一切就會順利」的迷思。
大家會有這樣的想法，會計專家要負起責任。在會計師、稅務代書、大學教授等撰寫的會計學教科書裡，通常會運用圖表1-4的「四十五度線分析」，來說明營業額、成本及利潤之間的關係。
所謂「成本」，包含當營業額增加時，數字會等比增加的「變動成本」，例如採購成本等；以及與營業額增減無關的「固定成本」（請參見圖表1-4上半）。
畫上四十五度的營業額線之後，會出現「損益臨界點」（或稱作「收支平衡點」)。營業額比損益臨界點高時，就有獲利，而比損益臨界點低時，就會虧損（請參見圖表1-4下半）。
很多讀者應該都看過這樣的說明。曾經學過這個定律的人，請仔細聽我說：「這個圖表是個騙局。」
說這是個騙局可能太過火了，若說這是「給兒童看的童話故事」，應該比較恰當，因為這個圖表隱藏著「銷售單價固定」的假設條件。
愛因斯坦曾說：「在這世上，單純比較好，但是過度單純化並不好。」四十五度線分析，正如同愛因斯坦所說的「過度單純化」。
總而言之，「銷售單價固定」的條件，根本是過度偏離事實的假設條件。看看相關書籍舉出的例子，在實際做生意時，根本不可能完全不降價。換句話說，損益臨界點的圖表，其實不適用於世界上真實的商務活動。若是信以為真，會誤認為「營業額增加，利潤也會增加」，最後產生惡性營業額提升，導致利潤減少。利潤是「一個商品的獲利」累積計算
請各位讀者忘記這個「減法公式」：營業額－成本＝利潤
從決算書結果論的觀點來看，這個減法公式正確無誤。另外，如果銷售單價固定，這個減法公式也沒有什麼問題。可是，一旦你相信這個減法公式，就會為了增加營業額，而動了降價求售的意念。
在擁有降價的可能性、價格變動頻繁的商戰中，千萬不要以這個減法公式為準則，而是要嘗試以下的思考：利潤是「一個商品的獲利」累積計算而來。
所有的買賣，都是從賣出一個商品或勞務所得到的利潤，開始積沙成塔。「一個商品的獲利」是指，銷售單價減去進貨單價所得的金額。能累積多少個商品利潤，將決定整體獲利的多寡。
一個商品的獲利╳銷售數量＝整體利潤
（銷售單價－進貨單價）╳銷售數量＝整體利潤
以前面舉出的薄型電視機為例，去年的銷售單價是五萬日圓，進貨單價是三萬日圓。使用前述的公式，「一個商品的獲利」是兩萬日圓，銷售一百台，整體利潤便是兩百萬日圓。
若要達成今年「良性營業額提升」的目標，將銷售單價從五萬日圓提升為六萬日圓，讓一個商品的獲利提高至三萬日圓。賣出一百台，整體利潤變成三百萬日圓。相對地，如果是惡性的營業額提升，因為將銷售單價降為四萬日圓，一個商品的獲利就減少一萬日圓，即使賣出一五○台，整體利潤只有一五○萬日圓。這種情況就如圖表1-5所示。
請各位讀者留意，假如是良性的營業額提升，一個商品的獲利會增加；而惡性的營業額提升，一個商品的獲利則會變薄。不論是何種形式的買賣，都會產生「一個商品的獲利」數字，將這個數字加總，便是整體的獲利。當整體獲利超越固定成本，企業就會產生利潤。
第三章將詳細說明這套公式的結構，在此請先記住「商務活動是由一個一個商品的獲利累積而成」的觀念。獲利（利潤）不是用減法公式算出，而是將一個商品的獲利累計加總的結果。
降價是一種危險行為，導致扮演關鍵角色「一個商品的獲利」變少變薄，如此一來，即使營業額增加，整體利潤也會減少。
如果是銷售實體商品，必須思考賣出一個商品能夠獲利多少。如果是經營服務業，必須想一想提供一次服務可以有多少獲利。這才是商務活動的起點。由此可知，一個商品的獲利數字，正是決定價格的勝負關鍵。所以，利潤多寡的關鍵並非營業額，而是價格。
為什麼重視營業額，卻是讓公司陷入賠錢的元兇？
一位擔任公司經營者的朋友，突然問我：「您可不可以幫我看一下公司帳目？」。這時候，我會請對方準備幾年份的決算書，然後想像自己是福爾摩斯，開始審視帳目上的數字。
到目前為止，我已經看過各行各業的帳目，從大企業到中小企業、自營商都有。累積這麼多經驗之後，我發現：「非常努力賣命經營，卻不賺錢」的公司，有個共通點，那就是「營業額至上」。
當景氣惡化時，如果過度重視營業額，公司將會陷入不幸。一心執意追求營業額，卻招來不好的後果，真可說是得不償失。事態如此嚴重，當然不能漠視不理。接下來，讓我們一起解開「陷入不幸的公司」之謎。
■勤勞致富嗎？那可不！這年頭的遊戲規則已經改變
營業額增加有良性也有惡性
請問各位一個問題：小時候在什麼情況下，最容易贏得雙親讚賞？
①考試成績班上第一名
②接受身高體重檢查，被認定為健康優良兒童
③上學從未遲到、缺席過，拿到全勤獎
你是否選了答案①呢？
恐怕許多人都認為，①最容易贏得雙親的讚賞。相較於健康或做事認真，小孩子的「學業」是最重要。所以，當考試成績好或通過名校窄門時，就能贏得雙親稱讚。
再請問各位另一個問題：你認為以下哪一種公司是最佳企業？
①員工人數多的公司
②產品數量多的公司
③營業額高的公司
絕大多數的人應該都會選擇③吧？
在現今的社會，人們特別重視公司的營業額。關注焦點集中在營業額的多寡，而不是員工人數或產品數量。
大家的迷思是，聰明的孩子能贏得雙親稱讚，同樣地，營業額高的公司就是好公司。之所以會這麼認為，老實說並沒有任何深奧的理由。
具體來說，許多公司的社長會在公司簡介中載明：「本公司年營業額達數億日圓。」
這樣的數字會讓人隱隱感受到一股「怎麼樣？很厲害吧？」的自豪。不單是經營者，第一線的員工作似乎也只在意營業額。當營業額增加就開心，營業額跌落就愁眉苦臉。
這些人很喜歡比較公司前一年的營業額，經常使用「與去年同期相比」這個名詞。
每位業務員，整天都在想「如何增加營業額？」然而說來諷刺，如此的執著，卻是導致業績惡化的元兇。
全日本的業務員，都絞盡腦汁在思考如何提升營業額。然而弔詭的是，就算達成目標，公司獲利卻沒有因此增加。
原因很簡單，為了提升營業額，只好降價促銷。今天和過去景氣好的時候大不相同，即使降價也賣不出去。在這種情況下，如果價格太低，就算提升了營業額，利潤卻越來越薄。所以，同樣是提升營業額，卻有良性與惡性的分別。
良性的營業額提升，獲利增加。惡性的營業額提升，獲利減少。
只要掌握了導致上述差異的數字結構，就等於跨出將公司從不幸中拯救出來的第一步。「便宜就會賣」的時代已經不再來
接下來，請各位參照圖表1-1來玩個猜謎遊戲。
某家Ｙ公司的營業額，從八千億日圓提升至九千億日圓。相較於前一年，營業額成長了約一○％。那麼，獲利情況如何？
雖然營業額提升，但別開心得太早。重點在於，要認清是良性的營業額提升，還是惡性的營業額提升。因此，必須將營業額數字，分成銷售價格Ｐ與銷售數量Ｑ來檢視。
決定銷售價格，就是本書的主題「訂價」。由於營業額是「決定好的銷售價格乘以銷售數目」，因此當價格壓得太低時，會導致惡性的營業額提升。
通常，降低售價時，消費者會見獵心喜而大量購買，銷售數量也隨之增加。但如此一來，銷貨成本會變成什麼情況？
我們回到Ｙ公司的例子。其實，Ｙ公司指的是山田電機。堪稱日本規模最大家電量販店的山田電機，因為展店家數大增，營業額也因此大幅攀升。但是二○一三年，傳出山田電機營收出現赤字的消息。即使遭遇雷曼兄弟金融風暴，山田電機依然能夠持續獲利，現在卻傳出這樣的消息，連我也大感震驚。
比較二○一二年第二季至第三季的決算，以及二○一三年第二季至第三季的決算，山田電機的營業額從八，六○○百億，增加到八，九七六億日圓，成長超過一○％。然而，獲利居然轉為赤字虧損。相關情況如圖表1-2所示，呈現出「增收減益」的結構。
當獲利轉為赤字，最該注意的數據為毛利。雖然營業額增加，毛利卻減少。從這個數字來看，可以推測是因為過度降價所導致的結果。
降價過頭，連獲利都被侵蝕掉
一直以來，在家電量販業當中，山田電機的毛利很高。業界規模最大的山田電機，利用大量採購的壓倒性議價實力，藉由比競爭對手還低的價格採購商品，也就是說「大量採購，就能低價進貨」。這就是所謂物流業的「規模效益」。
可是，山田電機卻面臨過度降價的負面力量，將大量採購的規模效益完全抵消。當山田電機利潤轉為赤字，家電業者正好面臨「數位電視熱潮衰退」的衝擊。雖然家家戶戶想要將家裡的電視，更換為正熱門的數位電視，但是在這樣的熱潮結束之後，營業額滑落的力道也非常強烈。因此，為了找回失去的營業額，山田電機只好大幅降價。
事實上，問題還不僅於此。同一時期，家電量販店業者正為新一波的「要求降價風潮」傷透腦筋。「要求降價風潮」是指，消費者用手上的智慧型手機，秀出網路商店的商品超低價格，要求店員將價格降到和網路商店一樣。
這就是所謂的「展示廳現象」，消費者先到實體店確認想買的商品，然後在網路上以比實體店還便宜的價格購買商品。
在展示廳現象盛行的時代，為營業額減少所苦的山田電機店員，面對消費者提出降價要求時，最後總會迫於無奈調降價格。經營成本低的網路商店，以超低價格攻擊實體商店。一旦業者答應降價，就會出現惡性的營業額提升。
實際數字是，山田電機的毛利率（毛利占銷售收入的百分比）從二五％跌至二二％。可見得惡性的營業額提升，會降低毛利率。
一直以來，大家都認為愛電王（Edion）、澱橋相機（Yoddobashi Camera）、必客家美樂（Bic Camera）等家電量販店，是山田電機的同業宿敵。但是，現在出現了出乎意料的競爭對手，那就是超低價網路商店。神出鬼沒的網路商店不曉得從哪裡採購商品，再以超便宜價位進攻市場。
從網路突然出現看不見的敵人，才是最讓人害怕的。面對神出鬼沒的低價游擊隊，如果只是為了追逐高營業額，以更低價的策略回擊，是極度危險的行為。■奉守會計法則？「營業額－成本＝利潤」其實是陷阱
當價格下跌時，得小心惡性營業額提升！
「在六本木閒晃的男人不是好東西」、「胸部大的女性腦袋不靈光」，大家都知道這樣的觀念是一種成見。
然而，「營業額提升，利潤會增加」也是一種先入為主的錯誤想法。不過，許多經營者迄今仍然深信不疑。
有時候，當價格下降時，雖然營業額提高，但利潤卻會減少。因此，我們必須事先清楚知道，當營業額增加時，會出現「利潤增加」和「利潤減少」兩種不同的結果。
接下來，舉一個具體的數字案例來說明。
去年Ｘ款薄型電視機的營業額是五百萬日圓（售價五萬日圓╳銷售數量一百台）。 銷貨成本是三百萬日圓，也就是以一台三萬日圓的採購單價，進貨一百台。營業額減掉銷貨成本之後的毛利，是兩百萬日圓。
假設這一季是想要提升營業額，以「營業額成長二○％＝六百萬日圓」為目標。然而，即使達到營業額六百萬日圓的目標，利潤有可能增加，也有可能減少。其中，售價就是良性營業額提升與惡性營業額提升的臨界點。
修正之前的降價情況，將售價從五萬日圓提升至六萬日圓，就是良性營業額提升。在這種情況，毛利會從去年的兩百萬日圓，增加到三百萬日圓。相對地，如果將售價從五萬日圓降到四萬日圓，就是惡性營業額提升。此時，毛利會從去年的兩百萬日圓，減少為一五○萬日圓。
惡性營業額提升的最佳具體案例，就是山田電機的增收減益。
當價格滑落，提出「重視營業額」的方針非常危險。低價風潮狂吹之際，一旦經營者下達「提升營業額」的指示，部屬為了達成目標，只好做出大降價的決定。
今天，即便大型家電廠商山田電機，也跌入「大量採購的規模效益，不敵過度降價的負面力量」的困境。
「價格下跌時，重視營業額」的策略，正是再辛苦也賺不到錢的真兇！
管理會計的45度線分析是個騙局
許多經營者都抱持「只要營業額增加，一切就會順利」的迷思。
大家會有這樣的想法，會計專家要負起責任。在會計師、稅務代書、大學教授等撰寫的會計學教科書裡，通常會運用圖表1-4的「四十五度線分析」，來說明營業額、成本及利潤之間的關係。
所謂「成本」，包含當營業額增加時，數字會等比增加的「變動成本」，例如採購成本等；以及與營業額增減無關的「固定成本」（請參見圖表1-4上半）。
畫上四十五度的營業額線之後，會出現「損益臨界點」（或稱作「收支平衡點」)。營業額比損益臨界點高時，就有獲利，而比損益臨界點低時，就會虧損（請參見圖表1-4下半）。
很多讀者應該都看過這樣的說明。曾經學過這個定律的人，請仔細聽我說：「這個圖表是個騙局。」
說這是個騙局可能太過火了，若說這是「給兒童看的童話故事」，應該比較恰當，因為這個圖表隱藏著「銷售單價固定」的假設條件。
愛因斯坦曾說：「在這世上，單純比較好，但是過度單純化並不好。」四十五度線分析，正如同愛因斯坦所說的「過度單純化」。
總而言之，「銷售單價固定」的條件，根本是過度偏離事實的假設條件。看看相關書籍舉出的例子，在實際做生意時，根本不可能完全不降價。換句話說，損益臨界點的圖表，其實不適用於世界上真實的商務活動。若是信以為真，會誤認為「營業額增加，利潤也會增加」，最後產生惡性營業額提升，導致利潤減少。利潤是「一個商品的獲利」累積計算
請各位讀者忘記這個「減法公式」：營業額－成本＝利潤
從決算書結果論的觀點來看，這個減法公式正確無誤。另外，如果銷售單價固定，這個減法公式也沒有什麼問題。可是，一旦你相信這個減法公式，就會為了增加營業額，而動了降價求售的意念。
在擁有降價的可能性、價格變動頻繁的商戰中，千萬不要以這個減法公式為準則，而是要嘗試以下的思考：利潤是「一個商品的獲利」累積計算而來。
所有的買賣，都是從賣出一個商品或勞務所得到的利潤，開始積沙成塔。「一個商品的獲利」是指，銷售單價減去進貨單價所得的金額。能累積多少個商品利潤，將決定整體獲利的多寡。
一個商品的獲利╳銷售數量＝整體利潤
（銷售單價－進貨單價）╳銷售數量＝整體利潤
以前面舉出的薄型電視機為例，去年的銷售單價是五萬日圓，進貨單價是三萬日圓。使用前述的公式，「一個商品的獲利」是兩萬日圓，銷售一百台，整體利潤便是兩百萬日圓。
若要達成今年「良性營業額提升」的目標，將銷售單價從五萬日圓提升為六萬日圓，讓一個商品的獲利提高至三萬日圓。賣出一百台，整體利潤變成三百萬日圓。相對地，如果是惡性的營業額提升，因為將銷售單價降為四萬日圓，一個商品的獲利就減少一萬日圓，即使賣出一五○台，整體利潤只有一五○萬日圓。這種情況就如圖表1-5所示。
請各位讀者留意，假如是良性的營業額提升，一個商品的獲利會增加；而惡性的營業額提升，一個商品的獲利則會變薄。不論是何種形式的買賣，都會產生「一個商品的獲利」數字，將這個數字加總，便是整體的獲利。當整體獲利超越固定成本，企業就會產生利潤。
第三章將詳細說明這套公式的結構，在此請先記住「商務活動是由一個一個商品的獲利累積而成」的觀念。獲利（利潤）不是用減法公式算出，而是將一個商品的獲利累計加總的結果。
降價是一種危險行為，導致扮演關鍵角色「一個商品的獲利」變少變薄，如此一來，即使營業額增加，整體利潤也會減少。
如果是銷售實體商品，必須思考賣出一個商品能夠獲利多少。如果是經營服務業，必須想一想提供一次服務可以有多少獲利。這才是商務活動的起點。由此可知，一個商品的獲利數字，正是決定價格的勝負關鍵。所以，利潤多寡的關鍵並非營業額，而是價格。
