1 締造驚人高收益的長期顧客導向經營
各位聽過大關超市嗎？
大關股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）於東京都市區開設了四十家（截至二○一五年十月）生鮮超市，在薄利多銷的超市業界中，其利益率高達業界平均值的三～四倍，收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習，其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。
→藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關
大關是營業額八百八十一億日圓（二○一五年二月）的生鮮超市，店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是中等規模的連鎖超市，不過大關的經常利益率向來是業界第一。
此外，該公司也不乏顛覆業界常識的事蹟，例如連續二十六年增收、正式員工比率達七○％（在超市業界一般為二五％）、至今不曾收掉任何一間店等等。不僅如此，在外部機構的超市顧客忠誠度（顧客對超市的喜好度）調查中，大關從大企業的競爭中脫穎而出，奪得第一名的寶座。其顧客滿意度之高同樣相當出名。
大關的顧客至上主義並未淪為口號，而是具體展現在店面設計、採購、徵才、待客等各種層面上。其中最特別的就是該公司的店鋪營運方針──「個店主義」。所謂的個店主義就是為貼近地區（顧客），每家店依據自身特色設定品項、定價、服務，以準確回應每一位顧客的需求。因此即便都是大關超市，各家店鋪不只品項和價格不同，就連店面設計與Logo也有很大的差異。能夠實現這種個店主義的關鍵，在於極高的正式員工比率。大關將採購、接單、訂價、販售等賣場權限，全部移交給負責賣場的員工。由天天接觸顧客、最為了解顧客需求的現場員工進行採購，才能更容易打造出令顧客買得開心的賣場。另外，大關還採取「凡是顧客要求，就算只是一件商品也絕對要進貨」的方針，所以各賣場的品項完全符合顧客的需求。於是，顧客便覺得這間超市就像是「自己的店」，從而提高了回客率。事實上，大關擁有非常多的常客，一天的來客數約十二萬人以上，在東京相當於每一百人就有一人每天來訪。此外，各賣場隨時都有正式員工駐守，因此能夠準確地協助顧客尋找商品或是回答問題，也可以幫帶著幼童來購物的顧客或年長者將購物籃搬到裝袋臺上，抑或幫忙裝袋。由於正式員工擁有強烈的責任感與彈性，個店主義才能成立。
從以上的具體事例便可看出，大關的行動源於「顧客是否開心？（大關將之定義為「喜客」）」，以及「現有的顧客明天也願意上門消費嗎？」這兩點。事實上，大關要求各店長達成的目標並非營業額，而是來客數。而且他們也不是搶競爭對手的客人衝高來客數，重點放在「取悅現有的顧客使他們願意再度光臨」。因此，超市員工才能團結一心，努力追求顧客的喜悅。由於正式員工居多，人事費比其他同業還高，不過削減的經費多到用來彌補還綽綽有餘。例如增加回頭客減少宣傳費，品項符合顧客需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率等做法，同樣創造出驚人的利益率。近來面臨人口減少與網際網路造成的消費行為變化，創造顧客滿意與忠誠早已成為經營課題。然而，像大關這樣的企業在日本依然不多見。實際上，即使企業將顧客滿意納入經營理念，內部也只看得到必須達成的業績或利潤目標，不見有關顧客滿意的目標。這等於是指示員工「工作時要以業績為優先，其次才是顧客滿意」，而員工為了達成嚴苛的收益目標，有時就會仰賴令顧客不開心的手法。像電話服務中心的等待時間太長、解約手續複雜、祭出折扣誘使客戶簽訂長期合約、於工作日的白天打電話推銷等等是最常見的例子。這類活動雖然能在短期內帶來收益，可是表面下顧客的心卻不著痕跡地逐漸叛離，等到察覺時顧客基礎已流失一大半了。過度追求短期利益不過是先行用掉未來的利益罷了。若想讓事業持續成長，就必須回歸經商的原貌，亦即受到顧客長久的喜愛，繼而獲得高收益。
各位聽過大關超市嗎？
大關股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）於東京都市區開設了四十家（截至二○一五年十月）生鮮超市，在薄利多銷的超市業界中，其利益率高達業界平均值的三～四倍，收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習，其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。
→藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關
大關是營業額八百八十一億日圓（二○一五年二月）的生鮮超市，店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是中等規模的連鎖超市，不過大關的經常利益率向來是業界第一。
此外，該公司也不乏顛覆業界常識的事蹟，例如連續二十六年增收、正式員工比率達七○％（在超市業界一般為二五％）、至今不曾收掉任何一間店等等。不僅如此，在外部機構的超市顧客忠誠度（顧客對超市的喜好度）調查中，大關從大企業的競爭中脫穎而出，奪得第一名的寶座。其顧客滿意度之高同樣相當出名。
大關的顧客至上主義並未淪為口號，而是具體展現在店面設計、採購、徵才、待客等各種層面上。其中最特別的就是該公司的店鋪營運方針──「個店主義」。所謂的個店主義就是為貼近地區（顧客），每家店依據自身特色設定品項、定價、服務，以準確回應每一位顧客的需求。因此即便都是大關超市，各家店鋪不只品項和價格不同，就連店面設計與Logo也有很大的差異。能夠實現這種個店主義的關鍵，在於極高的正式員工比率。大關將採購、接單、訂價、販售等賣場權限，全部移交給負責賣場的員工。由天天接觸顧客、最為了解顧客需求的現場員工進行採購，才能更容易打造出令顧客買得開心的賣場。另外，大關還採取「凡是顧客要求，就算只是一件商品也絕對要進貨」的方針，所以各賣場的品項完全符合顧客的需求。於是，顧客便覺得這間超市就像是「自己的店」，從而提高了回客率。事實上，大關擁有非常多的常客，一天的來客數約十二萬人以上，在東京相當於每一百人就有一人每天來訪。此外，各賣場隨時都有正式員工駐守，因此能夠準確地協助顧客尋找商品或是回答問題，也可以幫帶著幼童來購物的顧客或年長者將購物籃搬到裝袋臺上，抑或幫忙裝袋。由於正式員工擁有強烈的責任感與彈性，個店主義才能成立。
從以上的具體事例便可看出，大關的行動源於「顧客是否開心？（大關將之定義為「喜客」）」，以及「現有的顧客明天也願意上門消費嗎？」這兩點。事實上，大關要求各店長達成的目標並非營業額，而是來客數。而且他們也不是搶競爭對手的客人衝高來客數，重點放在「取悅現有的顧客使他們願意再度光臨」。因此，超市員工才能團結一心，努力追求顧客的喜悅。由於正式員工居多，人事費比其他同業還高，不過削減的經費多到用來彌補還綽綽有餘。例如增加回頭客減少宣傳費，品項符合顧客需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率等做法，同樣創造出驚人的利益率。近來面臨人口減少與網際網路造成的消費行為變化，創造顧客滿意與忠誠早已成為經營課題。然而，像大關這樣的企業在日本依然不多見。實際上，即使企業將顧客滿意納入經營理念，內部也只看得到必須達成的業績或利潤目標，不見有關顧客滿意的目標。這等於是指示員工「工作時要以業績為優先，其次才是顧客滿意」，而員工為了達成嚴苛的收益目標，有時就會仰賴令顧客不開心的手法。像電話服務中心的等待時間太長、解約手續複雜、祭出折扣誘使客戶簽訂長期合約、於工作日的白天打電話推銷等等是最常見的例子。這類活動雖然能在短期內帶來收益，可是表面下顧客的心卻不著痕跡地逐漸叛離，等到察覺時顧客基礎已流失一大半了。過度追求短期利益不過是先行用掉未來的利益罷了。若想讓事業持續成長，就必須回歸經商的原貌，亦即受到顧客長久的喜愛，繼而獲得高收益。
