【書摘1】
前言 前九十天
美國總統有一百天的時間證明自己，你只有九十天。接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。
接任新職失敗，可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點，但是成功接任新職不是避免失敗就好，領導人若是脫離軌道，問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人，還有許多主管雖然倖存，卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。
轉職過渡期為何那麼重要？我曾針對一千三百多名高階人力資源主管進行調查，幾乎九○％的人同意「轉換新職是領導人職業生涯最具挑戰性的時刻」，另外有將近四分之三的人同意「前幾個月成功與否，最能預測最終成敗」，因此，即使接任新職頭幾個月表現不佳，不一定等於失敗，只是成功的可能性偏低。
接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量，但是，如果一開始就讓自己陷入困境，往後的日子就得在逆勢中艱苦奮戰。
培養轉職的適應能力
在同一間公司（甚至兩、三間公司）長時間工作，已逐漸成為過去式。領導人會經歷許多次職務轉換，因此快速適應新角色的能力是很重要的技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》和瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute of Management Development）曾合力進行一項研究（以下簡稱Genesis & HBR & IMD研究），調查對象是五百八十位主管，平均有十八･二年的專業工作經驗 。結果顯示，領導人獲得升遷的平均次數是四･一次，在不同職能部門間調動（例如從業務到行銷部門）一･八次，加入新公司是三･五次，在同一間企業的不同業務單位調動是一･九次，因換工作而搬家是二･二次。加總起來，每一名領導人一共會經歷十三･五次重要的職務轉換，等於每一･三年就有一次。正如後文會提到的，其中一些職位轉換可能同時發生，不過此處的含義很明顯：所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職過渡期開始。
除了這些明顯的里程碑，領導人也會經歷多次沒那麼明顯的職務轉換，這類轉換發生在領導人的角色和職責產生重大變化，但是職稱沒有相應改變的時候。這種情況屢見不鮮，通常是因為組織快速成長、重組改造或併購。隱形起來的轉換期尤其危險，因為領導人不一定察覺得出來或不夠重視。最危險的職務轉換就是你沒有意識到正在轉換。
領導人也會受到身邊其他人轉換職務影響。在典型的《財星》（Fortune）五百大公司中，每年有大約四分之一主管更換工作，每一次的職務轉換，都會影響到十幾個人的表現，包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人（Stakeholder），也就是會影響組織目標或受組織影響的團體或個人，包括股東、員工、顧客、供應商、經銷商等等。所以即使你本身的職務沒有更動，也可能受其他人影響。若想確認這點，只要想一想，身邊有哪些人正經歷前九十天適應期。數字可能多到令你驚訝。
問題在於，儘管市面上很多探討有效領導的著作和文章，卻很少針對如何快速適應新職或職業生涯轉換的研究和書籍。許多人面臨這些重大的考驗，幾乎毫無準備，也找不到可靠的知識或工具。本書的目的就是為讀者提供這些資訊。
達到損益平衡點
每一次轉職過渡期，目標都是盡快達到損益平衡點，也就是為新組織貢獻的價值等於你消耗的價值。如圖I-1所示，新上任的領導人一開始只會消耗價值，隨著不斷學習和採取行動，才開始創造價值。到達平衡點後，他們應該就會貢獻價值。
我們詢問兩百多位公司執行長和總裁，請他們估計由內部升職或從外部聘請的中級主管，需要多久時間才能達到損益平衡點，答案平均是六･二個月。當然，到達平衡點所需的時間可能有很大差異，如果接手的是爛攤子，也許一宣布任命，你就開始創造價值，如果是從外部進入績效卓越的組織，則可能要花一年，甚至更長時間才能有所貢獻。不過儘管時間長短不一（我也會深入探討各種情境的挑戰），目標卻是一致：盡可能在最短時間內達到損益平衡點。
本書提供藍圖，讓你大幅度縮短抵達平衡點的時間，而且任何層級都適用。事實上，根據獨立研究證明，只要嚴格遵循本書介紹的基本原理，可以縮短高達四○％的時間。
避免轉職過渡期的陷阱
你也許和大多數領導人一樣，透過實做經驗學習如何適應轉職過渡期──不停嘗試、犯錯，然後取得成效。在過程中，你找出一些管用的方法，至少到目前為止是如此。不過在某些情況下有用的方法，遇到其他情況很可能行不通，或許等你領悟到這點，已經太晚了。這就是我們為什麼要遵循一套全面的框架，來自於不同領導人遇到各種情況的經驗。
我和經驗豐富的領導人訪談，並根據Genesis & HBR & IMD研究，歸納出以下轉職過渡期常見的陷阱。檢視下列陷阱時，請回想自己的經歷。
墨守成規。你相信接任新職後，只要繼續沿用同一套策略，或是加倍努力去做，就一定能奏效。沒有發現自己必須揚棄某些習慣、開發新能力。
認為自己「勢在必行」。你覺得自己非得採取行動不可；你求好心切、操之過急地在組織留下自己的印記。你忙到沒時間學習，因而做出錯誤決定，推動的計畫得不到支持。
不切實際的期望。你沒有協調任務內容或建立具體目標。你的表現也許不錯，卻無法滿足上司與其他相關人士的期望。
同時做太多事。你像多頭馬車一樣啟動各種計畫，希望其中一部分能看到成果，反而讓別人搞不清楚狀況，也無法針對重要計畫投注關鍵資源。
帶著「正確」答案前來。你上任前就打定主意，或者太快決定「問題」出在哪裡，也太快找出「解決方案」。原本能幫助你了解情況的人因此疏遠你，你也錯失取得支持的機會。
採用錯誤的學習方式。你花太多時間專注於學習工作上的技術，卻沒有投入夠多時間了解文化和政治層面。你沒有培養必備的公司文化洞察力、人際關係和訊息管道，難以了解真實情況。
忽略橫向關係。你過度關注垂直關係（上司與直屬部屬），卻沒有花夠多時間處理與同事和其他利害關係者的橫向關係。你沒有完全掌握成功的必備條件，也錯過一開始結交盟友的時機。
你是否曾經誤觸這些陷阱，或是看到別人犯下類似錯誤？現在請思考你的新職務，有沒有可能遇到這些陷阱？為了避免偏離目標，讓自己更快達到損益平衡點，轉換職務時請牢記這些陷阱。
【書摘2】
第8章 建立站在同一邊的盟友
接任新職四個月，美德岱弗公司（MedDev）總部的官僚作風已經讓艾莉莎．貝蓮科（Alexia Belenko）吃盡苦頭，她不禁尋思：「我該去哪裡尋求支持，才能推動必要的改變？」
貝蓮科是經驗豐富的銷售與行銷專家，在美德岱弗這間跨國醫療器材公司的區域管理團隊逐步升職，並成為她的祖國：俄羅斯分公司的總經理。
高層領導人認可貝蓮科的潛力，想讓她接受更多地區的歷練，因此指派她擔任歐洲、中東與非洲地區的行銷副總裁，貝蓮科掌管這些地區分公司的行銷策略，直屬上司是美國總部的集團資深行銷副總裁馬喬利．艾倫（Marjorie Aaron），另外也要向前任上司哈洛德．傑格（Harald Jaeger），也就是非洲地區的國際副總裁匯報，該區所有分公司總經理都受他管轄。
貝蓮科像往常一樣滿懷熱情地投入工作。她仔細剖析當前情況，並和前上司與非洲地區所有總經理一對一談話，另外也專程飛到美國，和艾倫與艾倫的幾名部屬見面。
歸納這些談話並結合自身經歷後，貝蓮科發現目前最迫切的問題（也是很好的改善機會），在於公司發表新產品時，總部往往傾向集中行銷決策，分公司卻希望擁有更多決定權，雙方關係因此緊繃。貝蓮科整理出一份提案，概述她的評估與建議，認為某些類型的決策應該更標準化，例如攸關整體品牌形象與定位的決策，其他像是調整廣告宣傳計畫這類決定，則要給予分公司總經理更多彈性。
艾倫和傑格雖然認為貝蓮科的提案不錯，卻都不願意正式表態。他們建議她向其他重要相關人士做簡報，也就是美德岱弗在美國的行銷高層與非洲地區的總經理。
經過六週、開了很多場不知所云的會議，貝蓮科覺得自己彷彿陷入流沙之中。她安排與總部的高階行銷主管開會，包括艾倫的部屬、負責掌管全球品牌形象的大衛．華勒斯（David Wallace），隨後並飛到美國，向超過三十人的團體做簡報。幾乎每個人都提出建議，而所有建議都指向更為集中的控制，而非分散給分公司。
她和非洲地區分公司總經理的視訊會議也好不到哪去，這些人以前都和她平起平坐，同樣受傑格管轄。他們聽到貝蓮科提出給予分公司更大彈性的建議，都十分開心，不過一提到更多限制，就馬上異口同聲地反對。向來受眾人敬重的分公司總經理羅夫．艾克里德（Rolf Eiklid）擔心他們得到的彈性無法彌補失去的自主權，更何況總公司可能不願履行協議，他說：「他們以前也說要給我們更大彈性，但是最後都沒有兌現。」
平時沉著冷靜的貝蓮科被形勢的變化打亂陣腳。她不知道自己有沒有足夠的耐心和手腕，駕馭這個新角色必須面對的複雜形勢。
接任新職時，除了直屬部屬，你也必須得到其他人的支持。你一開始可能沒什麼人脈，尤其是加入新組織的情況，所以要花心思建立新的人際網路，而且越早開始越好。務必花時間建立「人脈存摺」，與你日後可能共事的對象打好關係，並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。
此外，接任新職後，運用影響力的方式也可能和過去截然不同。貝蓮科習慣運用職位的權威，有一組向她報告的團隊，她沒有早一點發現自己必須藉由其他方式影響別人，也就是說服和建立盟友。
即使新職位賦予你很大權力，也要花心思建立支援網路，意思是分辨你必須影響哪些人，以及找出誰可能支持、誰會反對，並說服「中間選民」，才能達成初期成效。這方面的規畫是九十天計畫中不可或缺的環節。
確認必須影響的對象
第一步是想清楚你為什麼需要支持。首先是思考為了取得初期成效，你必須建立哪些支援網路？有哪些計畫必須得到不受你管轄的人的支持？釐清目標後，就可以進一步找出哪些人的支持至關重要，以及如何取得。你可以針對每一項初期成效的目標擬訂一份建立盟友的計畫。
貝蓮科的主要目標是對於非洲地區的重要行銷決策制定方式，與新舊上司和他們各自的團隊達成協議，也是所謂的「大妥協」（譯注：Grand Bargain，由不同利益團體透過協商和退讓，達成雙方都能接受的結果）。現況反映出兩邊長久以來的妥協，雖然雙方對這樣的平衡未必滿意，不過還算穩定。從表面上來看，任何改變的提案都必然有一方贏、一方輸。總部的行銷團隊想當然地追求更集中、標準化的做法，非洲地區的分公司總經理則希望能由他們 做主。意思是協議必須包含雙方都支持的利益交換。
想達成這樣的協議，貝蓮科必須兩邊都有盟友。她不太可能徵得每一個人同意，因為必然有人想維護既得利益。所以她必須著重於取得總部和分公司關鍵多數的支持。
如果貝蓮科一開始就意識到這點，也許會把重心放在不同地方，除了診斷問題、提出合理的解決方案，她也會試著了解自己想推動的目標如何融入大西洋兩邊的政治版圖。她不會假設只要讓眾人發現自己的提案很有道理，就一定會支持，也不會試圖贏得所有利益相關者的支持。
相反的，她應該先找出自己必須建立哪些盟友，然後了解如何在組織裡發揮必要的影響力。繪製影響力版圖的過程也有助於辨識潛在的障礙：什麼事或什麼人可能妨礙她取得支持？如何讓反對者改變心意，贊同她的做法？
了解影響力版圖
釐清自己為何必須發揮影響力之後，下一步就是找出最能協助你達成目標的人。誰是關鍵決策者？你需要他們在什麼時候做什麼事？表8-1「辨識有影響力的人物」提供簡單的工具，幫助你整理這些資訊。每一項初期成效的計畫都可以製作一張表格。
致勝同盟與阻礙同盟
接下來，你要針對每一項初期成效計畫，思考哪些決策者對於推動計畫不可或缺，這些人就是你的「致勝同盟」，也就是能夠協力支持你取得目標的人。例如貝蓮科必須從總部那裡得到艾倫首肯，並從非洲地區那邊取得傑格的支持。他們就是貝蓮科必須建立的致勝同盟。
另外也要仔細思考潛在的「阻礙同盟」，也就是可能合力否決你的人。誰可能結合在一起， 阻止你推動目標？為什麼？他們可能怎麼做？如果知道反對力量來自何處，就能想辦法化解。
繪製影響力網路
高層主管做決定時，往往會仰賴他們倚重的智囊團。所以下一步是要繪製影響力網路，找出對於你關心的議題，誰受誰影響。影響力網路很可能決定能不能推動改變。職位的權威絕對不是唯一的權力來源，遇到重大議題和決策的時候，我們時常聽從別人意見，就像艾倫或許會接受華勒斯的評估，認為增加區域決策權可能影響品牌形象；同樣的，傑格可能採納艾克里德的想法，因為他受人敬重，也能代表其他同事的意見。
影響力網路是溝通和說服的管道，與正式的組織結構同時運作，有點像是「影子組織」（Shadow Organization）。這些非正式的管道有時會支持正式結構推行的事務，有時也可能暗中破壞。為了達成目標，貝蓮科必須繪製總公司行銷部門與她非洲地區老同事的影響力網路。
如何繪製影響力網路？和同事共事一陣子、進一步了解組織之後，你多少能看出其中脈絡，不過也可以縮短摸索的時間，其中一個好方法是找出團隊與其他群體的關鍵交會點，例如公司員工、顧客和供應商，那些都是可能自然形成同盟的地方。
另一個策略是請上司幫你介紹主要的利害關係人。請上司列出除了團隊之外，他認為你應該認識的重要人物，然後及早和那些人碰面。（本著第四章「轉職過渡期黃金法則」的精神，你也應該主動為剛上任的部屬做同樣的事，幫他們列出重要關係人名單，並協助他們聯絡）。
另外，在開會或其他場合，也要仔細觀察遇到重大議題時，誰會聽從誰的意見。留意人們向誰求教、誰散播什麼資訊和消息；針對特定話題，誰採納誰的想法？若有人提出問題，同事的眼神望向何處？
取得更多資訊後，就要試著找出特定人士在組織裡的影響力來源，像是：
•專業知識
•對訊息的掌控
•人際關係
•能夠取得資源，例如預算和獎勵
•個人的忠誠
影響力模式會隨著時間越來越明顯，你也可以藉此分辨出重要人物，找出因為擁有非正式權威、專業知識或個人魅力，能夠左右眾人想法的意見領袖。只要說服他們，就能讓更多人接受你的想法。
你也會慢慢發現「權力聯盟」，也就是為了追求特定目標或維護某種特權，在檯面上或檯面下長期合作的一群人。如果弄清楚他們的盤算，將之連結到你的目標，可能是很有力的支援網路。不過要提防自己的目標被稀釋，或是捲入可能對你不利的政治陰謀。
繪製影響力圖表
你可以繪製影響力圖表，歸納到目前為止討論的影響力模式，圖8-1「貝蓮科的影響力圖表」是貝蓮科的例子。圓的中心代表關鍵決策者，也就是負責總公司行銷的艾倫和掌管非洲地區的傑格。貝蓮科提出的改變方案必須徵得這兩人同意，才能組成致勝同盟。然後，如圖中箭頭所示，這兩名高層主管會受各自的團隊成員影響（箭頭越粗，代表影響程度越大）。艾倫深受掌管全球品牌形象的華勒斯以及策略副總裁提姆．馬蕭（Tim Marshall）影響；傑格則是受他管轄的分公司總經理影響，不過北歐的資深區域總經理艾克里德，不但能左右傑格的觀點，也會影響其他分公司總經理。圖表顯示貝蓮科本人也對傑格有不小影響力，並且能稍微影響艾倫的看法。
找出支持者、反對者和可能說服的人
製作影響力圖表的過程也有助於確認潛在的支持者、反對者和可能說服的人，你可以從下列人士當中找出潛在的支持者：
• 對未來和你想法一致的人。如果發現有必要改變，請尋找過去曾經推動類似變革的人。
• 一直在默默推動小規模改變的人，例如發現創新方式，能夠大幅度減少廠房廢棄物的工程師。
• 剛加入公司，尚未對營運模式習以為常的人。
無論別人為什麼挺你，都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠，你還要鞏固、培養他們的支持，所以即使對方和你抱持相同觀點，還是必須繼續宣揚，你也要提供他們能說服別人的論點，幫助你影響更多人，發揮借力使力的效用。
尋求支持之際，也要找出因一時利益而結交的盟友（Alliances of Convenience），也就是你們在很多方面想法不同，不過對於特定的議題想法一致。如果是這樣，就要好好思考如何爭取他們協助。
前言 前九十天
美國總統有一百天的時間證明自己，你只有九十天。接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。
接任新職失敗，可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點，但是成功接任新職不是避免失敗就好，領導人若是脫離軌道，問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人，還有許多主管雖然倖存，卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。
轉職過渡期為何那麼重要？我曾針對一千三百多名高階人力資源主管進行調查，幾乎九○％的人同意「轉換新職是領導人職業生涯最具挑戰性的時刻」，另外有將近四分之三的人同意「前幾個月成功與否，最能預測最終成敗」，因此，即使接任新職頭幾個月表現不佳，不一定等於失敗，只是成功的可能性偏低。
接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量，但是，如果一開始就讓自己陷入困境，往後的日子就得在逆勢中艱苦奮戰。
培養轉職的適應能力
在同一間公司（甚至兩、三間公司）長時間工作，已逐漸成為過去式。領導人會經歷許多次職務轉換，因此快速適應新角色的能力是很重要的技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》和瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute of Management Development）曾合力進行一項研究（以下簡稱Genesis & HBR & IMD研究），調查對象是五百八十位主管，平均有十八･二年的專業工作經驗 。結果顯示，領導人獲得升遷的平均次數是四･一次，在不同職能部門間調動（例如從業務到行銷部門）一･八次，加入新公司是三･五次，在同一間企業的不同業務單位調動是一･九次，因換工作而搬家是二･二次。加總起來，每一名領導人一共會經歷十三･五次重要的職務轉換，等於每一･三年就有一次。正如後文會提到的，其中一些職位轉換可能同時發生，不過此處的含義很明顯：所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職過渡期開始。
除了這些明顯的里程碑，領導人也會經歷多次沒那麼明顯的職務轉換，這類轉換發生在領導人的角色和職責產生重大變化，但是職稱沒有相應改變的時候。這種情況屢見不鮮，通常是因為組織快速成長、重組改造或併購。隱形起來的轉換期尤其危險，因為領導人不一定察覺得出來或不夠重視。最危險的職務轉換就是你沒有意識到正在轉換。
領導人也會受到身邊其他人轉換職務影響。在典型的《財星》（Fortune）五百大公司中，每年有大約四分之一主管更換工作，每一次的職務轉換，都會影響到十幾個人的表現，包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人（Stakeholder），也就是會影響組織目標或受組織影響的團體或個人，包括股東、員工、顧客、供應商、經銷商等等。所以即使你本身的職務沒有更動，也可能受其他人影響。若想確認這點，只要想一想，身邊有哪些人正經歷前九十天適應期。數字可能多到令你驚訝。
問題在於，儘管市面上很多探討有效領導的著作和文章，卻很少針對如何快速適應新職或職業生涯轉換的研究和書籍。許多人面臨這些重大的考驗，幾乎毫無準備，也找不到可靠的知識或工具。本書的目的就是為讀者提供這些資訊。
達到損益平衡點
每一次轉職過渡期，目標都是盡快達到損益平衡點，也就是為新組織貢獻的價值等於你消耗的價值。如圖I-1所示，新上任的領導人一開始只會消耗價值，隨著不斷學習和採取行動，才開始創造價值。到達平衡點後，他們應該就會貢獻價值。
我們詢問兩百多位公司執行長和總裁，請他們估計由內部升職或從外部聘請的中級主管，需要多久時間才能達到損益平衡點，答案平均是六･二個月。當然，到達平衡點所需的時間可能有很大差異，如果接手的是爛攤子，也許一宣布任命，你就開始創造價值，如果是從外部進入績效卓越的組織，則可能要花一年，甚至更長時間才能有所貢獻。不過儘管時間長短不一（我也會深入探討各種情境的挑戰），目標卻是一致：盡可能在最短時間內達到損益平衡點。
本書提供藍圖，讓你大幅度縮短抵達平衡點的時間，而且任何層級都適用。事實上，根據獨立研究證明，只要嚴格遵循本書介紹的基本原理，可以縮短高達四○％的時間。
避免轉職過渡期的陷阱
你也許和大多數領導人一樣，透過實做經驗學習如何適應轉職過渡期──不停嘗試、犯錯，然後取得成效。在過程中，你找出一些管用的方法，至少到目前為止是如此。不過在某些情況下有用的方法，遇到其他情況很可能行不通，或許等你領悟到這點，已經太晚了。這就是我們為什麼要遵循一套全面的框架，來自於不同領導人遇到各種情況的經驗。
我和經驗豐富的領導人訪談，並根據Genesis & HBR & IMD研究，歸納出以下轉職過渡期常見的陷阱。檢視下列陷阱時，請回想自己的經歷。
墨守成規。你相信接任新職後，只要繼續沿用同一套策略，或是加倍努力去做，就一定能奏效。沒有發現自己必須揚棄某些習慣、開發新能力。
認為自己「勢在必行」。你覺得自己非得採取行動不可；你求好心切、操之過急地在組織留下自己的印記。你忙到沒時間學習，因而做出錯誤決定，推動的計畫得不到支持。
不切實際的期望。你沒有協調任務內容或建立具體目標。你的表現也許不錯，卻無法滿足上司與其他相關人士的期望。
同時做太多事。你像多頭馬車一樣啟動各種計畫，希望其中一部分能看到成果，反而讓別人搞不清楚狀況，也無法針對重要計畫投注關鍵資源。
帶著「正確」答案前來。你上任前就打定主意，或者太快決定「問題」出在哪裡，也太快找出「解決方案」。原本能幫助你了解情況的人因此疏遠你，你也錯失取得支持的機會。
採用錯誤的學習方式。你花太多時間專注於學習工作上的技術，卻沒有投入夠多時間了解文化和政治層面。你沒有培養必備的公司文化洞察力、人際關係和訊息管道，難以了解真實情況。
忽略橫向關係。你過度關注垂直關係（上司與直屬部屬），卻沒有花夠多時間處理與同事和其他利害關係者的橫向關係。你沒有完全掌握成功的必備條件，也錯過一開始結交盟友的時機。
你是否曾經誤觸這些陷阱，或是看到別人犯下類似錯誤？現在請思考你的新職務，有沒有可能遇到這些陷阱？為了避免偏離目標，讓自己更快達到損益平衡點，轉換職務時請牢記這些陷阱。
【書摘2】
第8章 建立站在同一邊的盟友
接任新職四個月，美德岱弗公司（MedDev）總部的官僚作風已經讓艾莉莎．貝蓮科（Alexia Belenko）吃盡苦頭，她不禁尋思：「我該去哪裡尋求支持，才能推動必要的改變？」
貝蓮科是經驗豐富的銷售與行銷專家，在美德岱弗這間跨國醫療器材公司的區域管理團隊逐步升職，並成為她的祖國：俄羅斯分公司的總經理。
高層領導人認可貝蓮科的潛力，想讓她接受更多地區的歷練，因此指派她擔任歐洲、中東與非洲地區的行銷副總裁，貝蓮科掌管這些地區分公司的行銷策略，直屬上司是美國總部的集團資深行銷副總裁馬喬利．艾倫（Marjorie Aaron），另外也要向前任上司哈洛德．傑格（Harald Jaeger），也就是非洲地區的國際副總裁匯報，該區所有分公司總經理都受他管轄。
貝蓮科像往常一樣滿懷熱情地投入工作。她仔細剖析當前情況，並和前上司與非洲地區所有總經理一對一談話，另外也專程飛到美國，和艾倫與艾倫的幾名部屬見面。
歸納這些談話並結合自身經歷後，貝蓮科發現目前最迫切的問題（也是很好的改善機會），在於公司發表新產品時，總部往往傾向集中行銷決策，分公司卻希望擁有更多決定權，雙方關係因此緊繃。貝蓮科整理出一份提案，概述她的評估與建議，認為某些類型的決策應該更標準化，例如攸關整體品牌形象與定位的決策，其他像是調整廣告宣傳計畫這類決定，則要給予分公司總經理更多彈性。
艾倫和傑格雖然認為貝蓮科的提案不錯，卻都不願意正式表態。他們建議她向其他重要相關人士做簡報，也就是美德岱弗在美國的行銷高層與非洲地區的總經理。
經過六週、開了很多場不知所云的會議，貝蓮科覺得自己彷彿陷入流沙之中。她安排與總部的高階行銷主管開會，包括艾倫的部屬、負責掌管全球品牌形象的大衛．華勒斯（David Wallace），隨後並飛到美國，向超過三十人的團體做簡報。幾乎每個人都提出建議，而所有建議都指向更為集中的控制，而非分散給分公司。
她和非洲地區分公司總經理的視訊會議也好不到哪去，這些人以前都和她平起平坐，同樣受傑格管轄。他們聽到貝蓮科提出給予分公司更大彈性的建議，都十分開心，不過一提到更多限制，就馬上異口同聲地反對。向來受眾人敬重的分公司總經理羅夫．艾克里德（Rolf Eiklid）擔心他們得到的彈性無法彌補失去的自主權，更何況總公司可能不願履行協議，他說：「他們以前也說要給我們更大彈性，但是最後都沒有兌現。」
平時沉著冷靜的貝蓮科被形勢的變化打亂陣腳。她不知道自己有沒有足夠的耐心和手腕，駕馭這個新角色必須面對的複雜形勢。
接任新職時，除了直屬部屬，你也必須得到其他人的支持。你一開始可能沒什麼人脈，尤其是加入新組織的情況，所以要花心思建立新的人際網路，而且越早開始越好。務必花時間建立「人脈存摺」，與你日後可能共事的對象打好關係，並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。
此外，接任新職後，運用影響力的方式也可能和過去截然不同。貝蓮科習慣運用職位的權威，有一組向她報告的團隊，她沒有早一點發現自己必須藉由其他方式影響別人，也就是說服和建立盟友。
即使新職位賦予你很大權力，也要花心思建立支援網路，意思是分辨你必須影響哪些人，以及找出誰可能支持、誰會反對，並說服「中間選民」，才能達成初期成效。這方面的規畫是九十天計畫中不可或缺的環節。
確認必須影響的對象
第一步是想清楚你為什麼需要支持。首先是思考為了取得初期成效，你必須建立哪些支援網路？有哪些計畫必須得到不受你管轄的人的支持？釐清目標後，就可以進一步找出哪些人的支持至關重要，以及如何取得。你可以針對每一項初期成效的目標擬訂一份建立盟友的計畫。
貝蓮科的主要目標是對於非洲地區的重要行銷決策制定方式，與新舊上司和他們各自的團隊達成協議，也是所謂的「大妥協」（譯注：Grand Bargain，由不同利益團體透過協商和退讓，達成雙方都能接受的結果）。現況反映出兩邊長久以來的妥協，雖然雙方對這樣的平衡未必滿意，不過還算穩定。從表面上來看，任何改變的提案都必然有一方贏、一方輸。總部的行銷團隊想當然地追求更集中、標準化的做法，非洲地區的分公司總經理則希望能由他們 做主。意思是協議必須包含雙方都支持的利益交換。
想達成這樣的協議，貝蓮科必須兩邊都有盟友。她不太可能徵得每一個人同意，因為必然有人想維護既得利益。所以她必須著重於取得總部和分公司關鍵多數的支持。
如果貝蓮科一開始就意識到這點，也許會把重心放在不同地方，除了診斷問題、提出合理的解決方案，她也會試著了解自己想推動的目標如何融入大西洋兩邊的政治版圖。她不會假設只要讓眾人發現自己的提案很有道理，就一定會支持，也不會試圖贏得所有利益相關者的支持。
相反的，她應該先找出自己必須建立哪些盟友，然後了解如何在組織裡發揮必要的影響力。繪製影響力版圖的過程也有助於辨識潛在的障礙：什麼事或什麼人可能妨礙她取得支持？如何讓反對者改變心意，贊同她的做法？
了解影響力版圖
釐清自己為何必須發揮影響力之後，下一步就是找出最能協助你達成目標的人。誰是關鍵決策者？你需要他們在什麼時候做什麼事？表8-1「辨識有影響力的人物」提供簡單的工具，幫助你整理這些資訊。每一項初期成效的計畫都可以製作一張表格。
致勝同盟與阻礙同盟
接下來，你要針對每一項初期成效計畫，思考哪些決策者對於推動計畫不可或缺，這些人就是你的「致勝同盟」，也就是能夠協力支持你取得目標的人。例如貝蓮科必須從總部那裡得到艾倫首肯，並從非洲地區那邊取得傑格的支持。他們就是貝蓮科必須建立的致勝同盟。
另外也要仔細思考潛在的「阻礙同盟」，也就是可能合力否決你的人。誰可能結合在一起， 阻止你推動目標？為什麼？他們可能怎麼做？如果知道反對力量來自何處，就能想辦法化解。
繪製影響力網路
高層主管做決定時，往往會仰賴他們倚重的智囊團。所以下一步是要繪製影響力網路，找出對於你關心的議題，誰受誰影響。影響力網路很可能決定能不能推動改變。職位的權威絕對不是唯一的權力來源，遇到重大議題和決策的時候，我們時常聽從別人意見，就像艾倫或許會接受華勒斯的評估，認為增加區域決策權可能影響品牌形象；同樣的，傑格可能採納艾克里德的想法，因為他受人敬重，也能代表其他同事的意見。
影響力網路是溝通和說服的管道，與正式的組織結構同時運作，有點像是「影子組織」（Shadow Organization）。這些非正式的管道有時會支持正式結構推行的事務，有時也可能暗中破壞。為了達成目標，貝蓮科必須繪製總公司行銷部門與她非洲地區老同事的影響力網路。
如何繪製影響力網路？和同事共事一陣子、進一步了解組織之後，你多少能看出其中脈絡，不過也可以縮短摸索的時間，其中一個好方法是找出團隊與其他群體的關鍵交會點，例如公司員工、顧客和供應商，那些都是可能自然形成同盟的地方。
另一個策略是請上司幫你介紹主要的利害關係人。請上司列出除了團隊之外，他認為你應該認識的重要人物，然後及早和那些人碰面。（本著第四章「轉職過渡期黃金法則」的精神，你也應該主動為剛上任的部屬做同樣的事，幫他們列出重要關係人名單，並協助他們聯絡）。
另外，在開會或其他場合，也要仔細觀察遇到重大議題時，誰會聽從誰的意見。留意人們向誰求教、誰散播什麼資訊和消息；針對特定話題，誰採納誰的想法？若有人提出問題，同事的眼神望向何處？
取得更多資訊後，就要試著找出特定人士在組織裡的影響力來源，像是：
•專業知識
•對訊息的掌控
•人際關係
•能夠取得資源，例如預算和獎勵
•個人的忠誠
影響力模式會隨著時間越來越明顯，你也可以藉此分辨出重要人物，找出因為擁有非正式權威、專業知識或個人魅力，能夠左右眾人想法的意見領袖。只要說服他們，就能讓更多人接受你的想法。
你也會慢慢發現「權力聯盟」，也就是為了追求特定目標或維護某種特權，在檯面上或檯面下長期合作的一群人。如果弄清楚他們的盤算，將之連結到你的目標，可能是很有力的支援網路。不過要提防自己的目標被稀釋，或是捲入可能對你不利的政治陰謀。
繪製影響力圖表
你可以繪製影響力圖表，歸納到目前為止討論的影響力模式，圖8-1「貝蓮科的影響力圖表」是貝蓮科的例子。圓的中心代表關鍵決策者，也就是負責總公司行銷的艾倫和掌管非洲地區的傑格。貝蓮科提出的改變方案必須徵得這兩人同意，才能組成致勝同盟。然後，如圖中箭頭所示，這兩名高層主管會受各自的團隊成員影響（箭頭越粗，代表影響程度越大）。艾倫深受掌管全球品牌形象的華勒斯以及策略副總裁提姆．馬蕭（Tim Marshall）影響；傑格則是受他管轄的分公司總經理影響，不過北歐的資深區域總經理艾克里德，不但能左右傑格的觀點，也會影響其他分公司總經理。圖表顯示貝蓮科本人也對傑格有不小影響力，並且能稍微影響艾倫的看法。
找出支持者、反對者和可能說服的人
製作影響力圖表的過程也有助於確認潛在的支持者、反對者和可能說服的人，你可以從下列人士當中找出潛在的支持者：
• 對未來和你想法一致的人。如果發現有必要改變，請尋找過去曾經推動類似變革的人。
• 一直在默默推動小規模改變的人，例如發現創新方式，能夠大幅度減少廠房廢棄物的工程師。
• 剛加入公司，尚未對營運模式習以為常的人。
無論別人為什麼挺你，都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠，你還要鞏固、培養他們的支持，所以即使對方和你抱持相同觀點，還是必須繼續宣揚，你也要提供他們能說服別人的論點，幫助你影響更多人，發揮借力使力的效用。
尋求支持之際，也要找出因一時利益而結交的盟友（Alliances of Convenience），也就是你們在很多方面想法不同，不過對於特定的議題想法一致。如果是這樣，就要好好思考如何爭取他們協助。
