第一章 不作為悖論
有時候，最小的事件往往能以最超乎預期的方式，徹底改變最大的計劃。
這是我們的親身經驗。
研究初期，機器學習平台產生了源源不絕的資料，但我們還不太能梳理出其中的意義。就在那時，我們獲邀參加一場銷售漏斗檢討會議，會上的業務主管我們認識多年，對她在銷售方面的直覺也非常敬佩。當年她賣大型電腦和網路設備起家，現在手上管理的銷售團隊，已經是雲端運算產業的最大、最成功的龍頭之一了。
那場檢討會議一開始的氣氛還算平靜，但後來奇怪的事卻發生了。一位很有經驗的業務前兩季都預估能簽下大一筆生意，但機會卻一再溜走，於是在會上慘遭拷問。那位業務似乎沒做錯什麼：他讓客戶看見使用賣方服務才能帶來的機會，協助客戶確認概念可行，也說服了買方組織的技術型使用者；此外，他成功證明方案的投資報酬率，並強調賣方獨特的競爭優勢和價值主張，說服了原本半信半疑的採購委員會，客戶也說準備好要進行下一步了。
但後來，這筆生意卻突然停滯不前，從幾週拖成幾個月，然後又再拖成好幾季，客戶原本經常和業務聯絡，談話內容扎實，最後回應卻變得十分短促，往往要在信件寄出的好幾天後才會有回音。在那位業務收到的最後一封信裡，客戶表示：「公司的優先事項有變，我們明年再繼續談這件事可能比較適合。」原本明明勝券在握，現在卻眼見就要因為客戶不行動而敗下陣來，所以在那場銷售漏斗檢討會議上，大家便開始討論是要毅然割捨、直接放棄，還是繼續投入時間與資源。
這時，業務主管問了一個出乎所有人意料的問題。
「你覺得客戶是真的很想維持現況嗎，又或者他們只是無法下定決心改變而已？」她這麼問。
「我好像聽不太懂，」那位業務回答，「這兩件事有差嗎？」
「其實差很多喔。」她說。
就這樣，她這番話為我們的研究賦予了全新的意義。會議結束後，團隊成員開始仔細審視資料，想驗證她的論點是否正確。
第一次瀏覽資料時，團隊就很清楚地發現，在我們收集的銷售通話中，有個出乎意料的奇怪現象，是我們在參加那場銷售漏斗檢討會議前，根本沒想過要注意的：很多客戶已經說要下單，最後卻沒有實際購買，導致銷售失敗。
業務戰場上的真正敵人
用怎樣的方式賣東西最好，每個人有各自的看法，也常有許多不同意見，但有一件事所有人肯定都同意：客戶現況是所有業務的最大敵人。
雖然為數眾多的其他廠商及供應商也是業務的競爭對手，但這些都遠比不上客戶想要維持現況、打從心底不想改變的心態。因此，銷售團隊往往會投入大量時間與資源，教導業務如何戰勝客戶現況，幾乎所有的銷售訓練、一對一指導和對業務的士氣喊話，都是以此為重點，所有的銷售素材也都是專為擊敗這個敵人而打造，從傳遞給客戶的訊息、個案研究，到舉例佐證和投資報酬率計算等等，全都不例外。全世界幾乎所有的銷售團隊，都把擊敗客戶現況視為最重要的使命，這麼說可不是在誇大。
所以你可能會認為，生意最後如果談得不了了之，因為客戶不行動而以失敗告終，唯一合理的解釋就是業務輸給了現況的拉力，沒能說服客戶改變。會這麼想是很正常的。
但我們的研究卻顯示不同的結果。
團隊檢視了研究中標示為「客戶不決定」的失敗銷售案件後，得到的發現和業務向來被灌輸的觀念截然不同。客戶偏好現況固然是一大障礙，但並不是銷售告吹的唯一因素。事實上，我們發現另一個原因在於：客戶本身無法做決定，簡單來說，就是客戶猶豫。
但更令人訝異的是，就這兩個因素而言，客戶猶豫造成的失敗案件，比不願改變現況來得更多。以我們研究的通話而言，在因為客戶不行動而沒談成的案子中，只有44% 是起因於買方偏好現況――可能是不認為當前的狀況差到必須改變，也可能是覺得賣方的方案也沒多好；但在56% 的情況下，客戶都表示想一改現況，用賣方的方案開創新局，卻又出於各種原因，不願意或無法下定決心實際投入（詳見「研究執行方式」區塊）。
業務如果一直被灌輸「現況是最大敵人」的觀念，現在卻發現客戶不行動造成的失敗案件中，只有不到一半是現況使然，大概會覺得很震驚又困擾。讀者一定會想問：既然是這樣，那該如何解決客戶猶豫的問題？在此先預告，這就是本書要談的重點，不過，我們必須先探討客戶猶豫和偏好現況根本上有何差異，才能瞭解消除猶豫的重要性。
有時候，最小的事件往往能以最超乎預期的方式，徹底改變最大的計劃。
這是我們的親身經驗。
研究初期，機器學習平台產生了源源不絕的資料，但我們還不太能梳理出其中的意義。就在那時，我們獲邀參加一場銷售漏斗檢討會議，會上的業務主管我們認識多年，對她在銷售方面的直覺也非常敬佩。當年她賣大型電腦和網路設備起家，現在手上管理的銷售團隊，已經是雲端運算產業的最大、最成功的龍頭之一了。
那場檢討會議一開始的氣氛還算平靜，但後來奇怪的事卻發生了。一位很有經驗的業務前兩季都預估能簽下大一筆生意，但機會卻一再溜走，於是在會上慘遭拷問。那位業務似乎沒做錯什麼：他讓客戶看見使用賣方服務才能帶來的機會，協助客戶確認概念可行，也說服了買方組織的技術型使用者；此外，他成功證明方案的投資報酬率，並強調賣方獨特的競爭優勢和價值主張，說服了原本半信半疑的採購委員會，客戶也說準備好要進行下一步了。
但後來，這筆生意卻突然停滯不前，從幾週拖成幾個月，然後又再拖成好幾季，客戶原本經常和業務聯絡，談話內容扎實，最後回應卻變得十分短促，往往要在信件寄出的好幾天後才會有回音。在那位業務收到的最後一封信裡，客戶表示：「公司的優先事項有變，我們明年再繼續談這件事可能比較適合。」原本明明勝券在握，現在卻眼見就要因為客戶不行動而敗下陣來，所以在那場銷售漏斗檢討會議上，大家便開始討論是要毅然割捨、直接放棄，還是繼續投入時間與資源。
這時，業務主管問了一個出乎所有人意料的問題。
「你覺得客戶是真的很想維持現況嗎，又或者他們只是無法下定決心改變而已？」她這麼問。
「我好像聽不太懂，」那位業務回答，「這兩件事有差嗎？」
「其實差很多喔。」她說。
就這樣，她這番話為我們的研究賦予了全新的意義。會議結束後，團隊成員開始仔細審視資料，想驗證她的論點是否正確。
第一次瀏覽資料時，團隊就很清楚地發現，在我們收集的銷售通話中，有個出乎意料的奇怪現象，是我們在參加那場銷售漏斗檢討會議前，根本沒想過要注意的：很多客戶已經說要下單，最後卻沒有實際購買，導致銷售失敗。
業務戰場上的真正敵人
用怎樣的方式賣東西最好，每個人有各自的看法，也常有許多不同意見，但有一件事所有人肯定都同意：客戶現況是所有業務的最大敵人。
雖然為數眾多的其他廠商及供應商也是業務的競爭對手，但這些都遠比不上客戶想要維持現況、打從心底不想改變的心態。因此，銷售團隊往往會投入大量時間與資源，教導業務如何戰勝客戶現況，幾乎所有的銷售訓練、一對一指導和對業務的士氣喊話，都是以此為重點，所有的銷售素材也都是專為擊敗這個敵人而打造，從傳遞給客戶的訊息、個案研究，到舉例佐證和投資報酬率計算等等，全都不例外。全世界幾乎所有的銷售團隊，都把擊敗客戶現況視為最重要的使命，這麼說可不是在誇大。
所以你可能會認為，生意最後如果談得不了了之，因為客戶不行動而以失敗告終，唯一合理的解釋就是業務輸給了現況的拉力，沒能說服客戶改變。會這麼想是很正常的。
但我們的研究卻顯示不同的結果。
團隊檢視了研究中標示為「客戶不決定」的失敗銷售案件後，得到的發現和業務向來被灌輸的觀念截然不同。客戶偏好現況固然是一大障礙，但並不是銷售告吹的唯一因素。事實上，我們發現另一個原因在於：客戶本身無法做決定，簡單來說，就是客戶猶豫。
但更令人訝異的是，就這兩個因素而言，客戶猶豫造成的失敗案件，比不願改變現況來得更多。以我們研究的通話而言，在因為客戶不行動而沒談成的案子中，只有44% 是起因於買方偏好現況――可能是不認為當前的狀況差到必須改變，也可能是覺得賣方的方案也沒多好；但在56% 的情況下，客戶都表示想一改現況，用賣方的方案開創新局，卻又出於各種原因，不願意或無法下定決心實際投入（詳見「研究執行方式」區塊）。
業務如果一直被灌輸「現況是最大敵人」的觀念，現在卻發現客戶不行動造成的失敗案件中，只有不到一半是現況使然，大概會覺得很震驚又困擾。讀者一定會想問：既然是這樣，那該如何解決客戶猶豫的問題？在此先預告，這就是本書要談的重點，不過，我們必須先探討客戶猶豫和偏好現況根本上有何差異，才能瞭解消除猶豫的重要性。
