法則1：只處理「大問題」
作為一位行銷領導者，如果你想提升自己在公司的影響力，幫助公司成長，你就要確保自己只處理「大問題」。但是，什麼事情可以稱得上是「大問題」呢？
「大問題」是顧客和公司執行長都很看重的問題。「大問題」總是位於「價值區」內。在你處理「大問題」的時候，你作為行銷領導者的影響力也在增長。
舉個例子，我們來看迪伊．杜塔（Dee Dutta）在職業生涯中遇到的一個「大問題」。
在過去幾年裡，迪伊曾擔任索尼（Sony）、Visa等國際著名企業的首席行銷長。為這一切打下基礎的是他在二十世紀九○年代初期的一段經歷。當時迪伊在One2One Mobile（後來更名為T-Mobile）工作，他擔任的只是負責顧客行銷工作的小職位。
在那個年代，不是人人都用得起手機，因為打電話很貴。而且，由於顧客月底才收到帳單，所以公司擔心顧客會累積高額通話費並造成拖欠。公司努力避免提供服務給那些有信用風險的顧客，這一點也容易理解。
不過，迪伊的看法卻與此不同。他來自移民家庭，了解什麼是經濟拮据的生活。可是當親友問他：「你能幫我弄一台電話嗎？」他還是不得不婉言拒絕。
就在同一時間，公司召開了全體會議。會議上，迪伊聽到執行長說，市場正在逐漸飽和，公司需要新的利潤增長點。於是，迪伊熱切地期待能同時幫助顧客和公司，他想拓展「價值區」。
他與同事一起提出了一個有人曾說過卻從未獲得普遍支持的想法：為什麼不讓顧客預付通話費？預付通話費可以降低信用風險，增加營收，同時還能讓更多的人獲得使用電話的機會。至少從理論上說是如此。
迪伊的同事認為這麼做不會有效果。財務團隊擔心利潤不足，營運團隊擔心預付通話費存在技術障礙，而公司裡的其他人則擔心顧客是否願意為尚未撥出的電話付費。
可是迪伊沒有放棄。他的團隊逐一解決了問題，並拿出商業計畫書和技術解決方案。他們與高層管理者進行的第一次溝通結果很差，大家都覺得這麼做風險太大。於是迪伊和他的團隊決定展開小規模的測試。
測試結果超出了預期，顧客很樂意預付通話費，而且很多的低收入顧客實際上比現有的合約顧客花了更多的錢——這讓公司獲得更多的利潤。
迪伊的團隊再次與管理層進行溝通。這一次他們不僅有想法、有計畫，還提出佐證的數據。管理層最終同意通過這個專案。這家公司成功在業界首創推出商業化的即付即用服務。
這個消息在電信界迅速傳播。今天，即付即用仍然是全球顧客的第一選擇。根據二○一二年的一項統計顯示，預付通話費合約占有率高達七七%，年銷售額多達七千億美元。
迪伊和他的同事們改變了自己的命運，同時讓公司和世界發生巨大的轉變。這一切都是因為他們為顧客和公司解決了一個「大問題」。迪伊解決了一個足夠重要的問題，一切都因此而改變。
公司的生存和成功都取決於：在獲利的同時比競爭對手更能滿足顧客的需求。而你是公司中理解顧客的關鍵，動員公司的核心領導者為顧客提供更好的服務是你的職責。首先你要做到的是：處理「大問題」。
處理「大問題」不僅對迪伊很重要，它也是所有行銷領導者獲取成功的重要推力。然而，真正著手處理「大問題」的行銷領導者並不多見——這既是一個問題，也是一個機遇。
在我們的早期研究中，我們與負責全球行銷工作的行銷長們談論他們的工作，我們問：「你是做什麼的？」對方的回答千奇百怪，非常有趣。有人說：「我是做品牌管理的。」有人說：「我是做市場行銷的。」
類似這樣的說法不容易被公司領導者接受。如同行銷學教授兼專欄作家馬克．里特森（Mark Ritson）所說：「太多的行銷管理者一走進滿是高階管理者的辦公室，就大談特談如何建立品牌意識和品牌價值。沒有人對這些東西感興趣，只有你在津津樂道，你還以為別人都贊同你的話。優秀的行銷管理者會研究如何把自己做的事情與組織裡利益相關者的需求結合起來，後者例如留住員工、增加利潤和做好管理結構。」
行銷負責人對自己的角色都有不同的理解，然而我們對成功的行銷長的訪談卻呈現出一個共同點：他們都擁有最高階管理層的視角。他們不談市場行銷，而是談整個企業。他們不多談廣告、品牌或顧客需求，而是談營業收入、成本和利潤，以及如何為顧客提供更好的服務。最優秀的行銷領導者關心一件事，就是「如何透過行銷工作幫助公司解決最突出的問題」。
在我們的研究中，處理「大問題」對業績和行銷管理者的職涯成就貢獻度均為一○％，其餘的比例由另外十一個領導法則分攤。一○％是一個不小的數字。我們的研究首次證明，兼顧顧客需求和公司需求（聚焦「價值區」），能夠大大提升行銷管理者的業務影響力和職涯成就。在我們的核心研究中，高達七六％的行銷管理者告訴我們，他們善於發現公司裡最重要的事，並且能夠與公司的領導者在這方面保持一致。
不幸的是，他們的上司並不認同這一點。在我們的全面大型資料庫中，一些上司甚至懷疑行銷管理者是否了解公司的發展方向。只有四六％的上司認為他們的行銷管理者了解公司的發展方向，並且與核心管理團隊的看法一致。
我們不是這個問題的唯一發現者。經濟學人智庫最近發現，五四％的公司領導者認為，他們公司的行銷策略和經營策略並不一致。一家國際消費電子公司的執行長在接受訪談時總結說：「我們董事會所擔心的是，如何在保證利潤的基礎上發展特許經營，以及我們的聲譽如何，如何儲備人才。而我們的行銷團隊關心的卻是廣告和預算。這一點讓我們非常頭疼。」
在「價值區」內工作是成功的關鍵。你可能覺得你正在處理「大問題」——然而你的上司卻未必這樣看。
想要弄清楚「價值區」裡到底有哪些「大問題」，這不是一件容易的事，從下面的例子就能看到這一點。
美國一家大型金融機構的行銷團隊與作者之一的托馬斯展開合作，為求擴大團隊的影響力。托馬斯回憶道，第一天我要求團隊成員在掛圖上回答一個簡單的問題：「你們的顧客最關心哪些事情？」房間裡氣氛非常活躍，每個人都飛快地寫下自己的想法。
我的第二個問題讓團隊成員陷入苦思：「從執行長的角度看，公司的三大優先事項是什麼？你們有哪些行銷工作與這三件事情一致？」大多數行銷團隊成員都很難想起那些讓他們的老闆夜不能寐的事情。能寫出一件與公司目標一致的事項的團隊成員還不到一半。
我的第三個問題幾乎使研討會進行不下去：「行銷的三大優先事項對公司有多大價值？」大多數人都放下手中的筆。他們說，他們的工作很難量化，甚至不可能量化。
團隊花了一整天的時間來了解公司執行長的優先事項，並且將它們與顧客的優先事項做匹配（由此來找到「大問題」），最後再為這些行銷的優先事項設定處理的順序。
後來，他們對「大問題」的關注，讓他們團隊在公司內部的影響力明顯提升（同時讓行銷長坐穩了他的位置）。
很多行銷管理者努力工作，結果卻很難得到老闆的肯定，為什麼呢？因為他們沒有處理「大問題」。他們在「價值區」的外圍工作。我們都見到過這樣的景象：預算削減，升職緩慢，開會發言順序都排在最後等等。
如果你做的事情跟顧客沒有關係，你就不會獲得市場的回應。如果你做的事情跟執行長沒有關係，公司裡就不會有人在乎你的看法，儘管你可能「忙得要死」。
作為一名行銷領導者，你的優先事項要與顧客和公司的優先事項（「價值區」的核心）一致，如此才能事半功倍。你的首要任務是找到你能施加影響的「大問題」，它們應當與顧客的重點需求和執行長眼中公司的重點需求密切相關。
印度最優秀的行銷管理者之一、思科系統印度與南亞區域合作聯盟（India & SAARC of Cisco Systems）行銷長南達．基肖爾．巴達米（Nand Kishore Badami）告訴我們：「為了滿足顧客的需求，我和團隊努力工作。但是，我們也知道我們的總裁和執行長心裡放不下哪三件事——顧客有需求，公司也有需求，行銷管理者必須理解這些需求，並盡力通盤考量。」
你要找到「顧客的迫切需求」和「公司的迫切需求」之間的結合點。只有把兩種需求結合起來，你才能發現行銷面的「大問題」。而且，為了讓其他人了解這一問題的重要性，你還必須給它掛上價格標籤，以此來表明它的價值（增加多少營收，節約多少成本，提升多少利潤等等）。行銷的「大問題」總是少不了要有一個價格標籤。
福特汽車德國分公司執行長伯恩哈德．馬特斯（Bernhard Mattes）知道這麼做有多重要。伯恩哈德曾經擔任該公司的行銷經理，他在負責公司的行銷工作時，很快就發現了一個「大問題」：福特汽車的定價。
當時，福特的掀背車和豪華轎車（例如Ford Mondeo）售價相同。福特為這些汽車設計了多種功能，卻不管顧客是否需要它們。此外，還為各種車型設定了相同的價格。
在伯恩哈德之前，公司所有的行銷管理者都把工作重點放在行銷活動上，然而伯恩哈德解決的是一個更大的問題：以價值為基礎定價。他說服董事會，根據顧客對各種功能的看重程度來為汽車設定價格。這麼做降低了基本款汽車的售價，同時提高選配汽車的售價（和利潤）。如此一來，不僅顧客和公司雙雙獲益，伯恩哈德的職業生涯也大獲成功。
One2One通訊公司的迪伊．杜塔也運用價格標籤來解決一個「大問題」。為了說服公司管理層推出「即用即付」服務，他和財務團隊進行了詳細的利潤分析。他們發現，這項服務每年可為公司帶來的潛在利潤高達數百萬美元。
現在，我們來看看如何找到你要處理的「大問題」——顧客和執行長都關心的問題。
作為一位行銷領導者，如果你想提升自己在公司的影響力，幫助公司成長，你就要確保自己只處理「大問題」。但是，什麼事情可以稱得上是「大問題」呢？
「大問題」是顧客和公司執行長都很看重的問題。「大問題」總是位於「價值區」內。在你處理「大問題」的時候，你作為行銷領導者的影響力也在增長。
舉個例子，我們來看迪伊．杜塔（Dee Dutta）在職業生涯中遇到的一個「大問題」。
在過去幾年裡，迪伊曾擔任索尼（Sony）、Visa等國際著名企業的首席行銷長。為這一切打下基礎的是他在二十世紀九○年代初期的一段經歷。當時迪伊在One2One Mobile（後來更名為T-Mobile）工作，他擔任的只是負責顧客行銷工作的小職位。
在那個年代，不是人人都用得起手機，因為打電話很貴。而且，由於顧客月底才收到帳單，所以公司擔心顧客會累積高額通話費並造成拖欠。公司努力避免提供服務給那些有信用風險的顧客，這一點也容易理解。
不過，迪伊的看法卻與此不同。他來自移民家庭，了解什麼是經濟拮据的生活。可是當親友問他：「你能幫我弄一台電話嗎？」他還是不得不婉言拒絕。
就在同一時間，公司召開了全體會議。會議上，迪伊聽到執行長說，市場正在逐漸飽和，公司需要新的利潤增長點。於是，迪伊熱切地期待能同時幫助顧客和公司，他想拓展「價值區」。
他與同事一起提出了一個有人曾說過卻從未獲得普遍支持的想法：為什麼不讓顧客預付通話費？預付通話費可以降低信用風險，增加營收，同時還能讓更多的人獲得使用電話的機會。至少從理論上說是如此。
迪伊的同事認為這麼做不會有效果。財務團隊擔心利潤不足，營運團隊擔心預付通話費存在技術障礙，而公司裡的其他人則擔心顧客是否願意為尚未撥出的電話付費。
可是迪伊沒有放棄。他的團隊逐一解決了問題，並拿出商業計畫書和技術解決方案。他們與高層管理者進行的第一次溝通結果很差，大家都覺得這麼做風險太大。於是迪伊和他的團隊決定展開小規模的測試。
測試結果超出了預期，顧客很樂意預付通話費，而且很多的低收入顧客實際上比現有的合約顧客花了更多的錢——這讓公司獲得更多的利潤。
迪伊的團隊再次與管理層進行溝通。這一次他們不僅有想法、有計畫，還提出佐證的數據。管理層最終同意通過這個專案。這家公司成功在業界首創推出商業化的即付即用服務。
這個消息在電信界迅速傳播。今天，即付即用仍然是全球顧客的第一選擇。根據二○一二年的一項統計顯示，預付通話費合約占有率高達七七%，年銷售額多達七千億美元。
迪伊和他的同事們改變了自己的命運，同時讓公司和世界發生巨大的轉變。這一切都是因為他們為顧客和公司解決了一個「大問題」。迪伊解決了一個足夠重要的問題，一切都因此而改變。
公司的生存和成功都取決於：在獲利的同時比競爭對手更能滿足顧客的需求。而你是公司中理解顧客的關鍵，動員公司的核心領導者為顧客提供更好的服務是你的職責。首先你要做到的是：處理「大問題」。
處理「大問題」不僅對迪伊很重要，它也是所有行銷領導者獲取成功的重要推力。然而，真正著手處理「大問題」的行銷領導者並不多見——這既是一個問題，也是一個機遇。
在我們的早期研究中，我們與負責全球行銷工作的行銷長們談論他們的工作，我們問：「你是做什麼的？」對方的回答千奇百怪，非常有趣。有人說：「我是做品牌管理的。」有人說：「我是做市場行銷的。」
類似這樣的說法不容易被公司領導者接受。如同行銷學教授兼專欄作家馬克．里特森（Mark Ritson）所說：「太多的行銷管理者一走進滿是高階管理者的辦公室，就大談特談如何建立品牌意識和品牌價值。沒有人對這些東西感興趣，只有你在津津樂道，你還以為別人都贊同你的話。優秀的行銷管理者會研究如何把自己做的事情與組織裡利益相關者的需求結合起來，後者例如留住員工、增加利潤和做好管理結構。」
行銷負責人對自己的角色都有不同的理解，然而我們對成功的行銷長的訪談卻呈現出一個共同點：他們都擁有最高階管理層的視角。他們不談市場行銷，而是談整個企業。他們不多談廣告、品牌或顧客需求，而是談營業收入、成本和利潤，以及如何為顧客提供更好的服務。最優秀的行銷領導者關心一件事，就是「如何透過行銷工作幫助公司解決最突出的問題」。
在我們的研究中，處理「大問題」對業績和行銷管理者的職涯成就貢獻度均為一○％，其餘的比例由另外十一個領導法則分攤。一○％是一個不小的數字。我們的研究首次證明，兼顧顧客需求和公司需求（聚焦「價值區」），能夠大大提升行銷管理者的業務影響力和職涯成就。在我們的核心研究中，高達七六％的行銷管理者告訴我們，他們善於發現公司裡最重要的事，並且能夠與公司的領導者在這方面保持一致。
不幸的是，他們的上司並不認同這一點。在我們的全面大型資料庫中，一些上司甚至懷疑行銷管理者是否了解公司的發展方向。只有四六％的上司認為他們的行銷管理者了解公司的發展方向，並且與核心管理團隊的看法一致。
我們不是這個問題的唯一發現者。經濟學人智庫最近發現，五四％的公司領導者認為，他們公司的行銷策略和經營策略並不一致。一家國際消費電子公司的執行長在接受訪談時總結說：「我們董事會所擔心的是，如何在保證利潤的基礎上發展特許經營，以及我們的聲譽如何，如何儲備人才。而我們的行銷團隊關心的卻是廣告和預算。這一點讓我們非常頭疼。」
在「價值區」內工作是成功的關鍵。你可能覺得你正在處理「大問題」——然而你的上司卻未必這樣看。
想要弄清楚「價值區」裡到底有哪些「大問題」，這不是一件容易的事，從下面的例子就能看到這一點。
美國一家大型金融機構的行銷團隊與作者之一的托馬斯展開合作，為求擴大團隊的影響力。托馬斯回憶道，第一天我要求團隊成員在掛圖上回答一個簡單的問題：「你們的顧客最關心哪些事情？」房間裡氣氛非常活躍，每個人都飛快地寫下自己的想法。
我的第二個問題讓團隊成員陷入苦思：「從執行長的角度看，公司的三大優先事項是什麼？你們有哪些行銷工作與這三件事情一致？」大多數行銷團隊成員都很難想起那些讓他們的老闆夜不能寐的事情。能寫出一件與公司目標一致的事項的團隊成員還不到一半。
我的第三個問題幾乎使研討會進行不下去：「行銷的三大優先事項對公司有多大價值？」大多數人都放下手中的筆。他們說，他們的工作很難量化，甚至不可能量化。
團隊花了一整天的時間來了解公司執行長的優先事項，並且將它們與顧客的優先事項做匹配（由此來找到「大問題」），最後再為這些行銷的優先事項設定處理的順序。
後來，他們對「大問題」的關注，讓他們團隊在公司內部的影響力明顯提升（同時讓行銷長坐穩了他的位置）。
很多行銷管理者努力工作，結果卻很難得到老闆的肯定，為什麼呢？因為他們沒有處理「大問題」。他們在「價值區」的外圍工作。我們都見到過這樣的景象：預算削減，升職緩慢，開會發言順序都排在最後等等。
如果你做的事情跟顧客沒有關係，你就不會獲得市場的回應。如果你做的事情跟執行長沒有關係，公司裡就不會有人在乎你的看法，儘管你可能「忙得要死」。
作為一名行銷領導者，你的優先事項要與顧客和公司的優先事項（「價值區」的核心）一致，如此才能事半功倍。你的首要任務是找到你能施加影響的「大問題」，它們應當與顧客的重點需求和執行長眼中公司的重點需求密切相關。
印度最優秀的行銷管理者之一、思科系統印度與南亞區域合作聯盟（India & SAARC of Cisco Systems）行銷長南達．基肖爾．巴達米（Nand Kishore Badami）告訴我們：「為了滿足顧客的需求，我和團隊努力工作。但是，我們也知道我們的總裁和執行長心裡放不下哪三件事——顧客有需求，公司也有需求，行銷管理者必須理解這些需求，並盡力通盤考量。」
你要找到「顧客的迫切需求」和「公司的迫切需求」之間的結合點。只有把兩種需求結合起來，你才能發現行銷面的「大問題」。而且，為了讓其他人了解這一問題的重要性，你還必須給它掛上價格標籤，以此來表明它的價值（增加多少營收，節約多少成本，提升多少利潤等等）。行銷的「大問題」總是少不了要有一個價格標籤。
福特汽車德國分公司執行長伯恩哈德．馬特斯（Bernhard Mattes）知道這麼做有多重要。伯恩哈德曾經擔任該公司的行銷經理，他在負責公司的行銷工作時，很快就發現了一個「大問題」：福特汽車的定價。
當時，福特的掀背車和豪華轎車（例如Ford Mondeo）售價相同。福特為這些汽車設計了多種功能，卻不管顧客是否需要它們。此外，還為各種車型設定了相同的價格。
在伯恩哈德之前，公司所有的行銷管理者都把工作重點放在行銷活動上，然而伯恩哈德解決的是一個更大的問題：以價值為基礎定價。他說服董事會，根據顧客對各種功能的看重程度來為汽車設定價格。這麼做降低了基本款汽車的售價，同時提高選配汽車的售價（和利潤）。如此一來，不僅顧客和公司雙雙獲益，伯恩哈德的職業生涯也大獲成功。
One2One通訊公司的迪伊．杜塔也運用價格標籤來解決一個「大問題」。為了說服公司管理層推出「即用即付」服務，他和財務團隊進行了詳細的利潤分析。他們發現，這項服務每年可為公司帶來的潛在利潤高達數百萬美元。
現在，我們來看看如何找到你要處理的「大問題」——顧客和執行長都關心的問題。
