Chapter 2庶民經濟
幸福消費，用小錢過好生活。
高原價率就是最好的廣告∣「俺の」系列餐廳、Book.off
夜晚，在東京銀座商圈最熱鬧的一丁目上，看到kirarito Ginza大樓內，亮起粉彩魔幻般的燈光，裡面人影婆娑，不時傳來悠揚的樂音，我猜想，那是什麼地方？高級酒吧嗎？餐廳？還是劇院？
其實都不是，也都是，正確答案是「俺の」劇場式餐廳，這是有日本跨領域整合才子之稱的坂本孝的餐飲事業中最新的作品，也是日本餐飲界劃時代創新的指標。
他不是餐飲界出身，二○一二年十一月才成立「俺の株式會社」（我的株式會社），很快就在銀座一帶開出三十一家俺の系列餐廳，其中包括法國菜、義大利菜、日本料理、燒鳥、中華料理、關東煮、蕎麥麵、燒肉等八種不同料理的餐廳，每家店面積只有二、三十坪，採立食（沒有座位，站著吃）方式，由於ＣＰ值很高，不用花大錢就可以品嘗到好吃的高級料理，深受都會上班族喜愛，每一家都生意興隆，經常都有顧客大排長龍等候，成為日本餐飲界的奇葩。
雖然如此，坂本孝卻不以此滿足，二○一四年，他先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在東京餐飲界的一級戰區銀座一丁目，開出日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳，面積約二百坪，共有三百個座位，還有十幾人演奏的樂團，顧客只要坐著，就可以聆聽現場演奏的美妙樂音，一邊享受美食。
坂本孝二○一四年先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在銀座一丁目開日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳。
既然立席平價餐廳如此受歡迎，為什麼又改為經營「有座位」的劇場餐廳？
坂本孝的答案是，他觀察現在的餐飲業，大約三年一個循環，顧客即使再喜歡某種型態的餐廳或餐點口味，經過三年就會感覺膩了，到時候就會有新的競爭對手出現，與其如此，不如自己創造新的、劃時代的指標性餐廳。而且，他從經營爵士餐廳中發現「槓桿原理」，也就是餐廳愈大，經營效益愈高。
不等別人競爭，自我推翻「先革自己的命」，只做「二勝十敗」（即門檻較高、成功率不高）的事業，積極嘗試別人做不來的事，就是坂本孝特立獨行的經營風格。他擅長整合跨領域的事業，除了結合星級餐廳與立食居酒屋概念的「俺の系列餐廳」，同時銷售二手書和二手鋼琴、在日本已有上千家連鎖店的「Book.off 」，也都是不按牌理出牌的商業模式，卻都非常成功。
為什麼別人做不來，他卻可以做到？到底他是如何做到的？
我認為，要探索俺の系列餐廳或Book.off二手書店成功的原因，不如先了解他這個人，坂本孝非常推崇日本京瓷的創辦人稻盛禾夫，深受其「讓利理論」的影響。他的名言是，「要時時自問『最根本』的問題」，經常自問「為什麼」、「為什麼」，這些便是日本商界所謂的「坂本流」的核心思維。
日本媒體曾問他，為什麼要不斷地自我顛覆？
他說，一般人認為合理的事，不見得就是「理所當然」的。逆向思考，跳脫常識的經營模式，反而有更大的市場空間，也不容易有競爭對手。
例如，以前一般人都不看好二手生意，認為這像是資源回收業（台灣人稱之為撿破爛），但他不論是早期販賣二手吉他、二手服飾，或是一九九○年創立「Book.off」，都能把別人不要的東西，分門別類歸納整理，重新包裝呈現，把「垃圾變成黃金」，產生「意想不到的便宜」的感覺，進而掏錢購買。賣場也明亮整潔，讓消費者樂於光顧。
他深諳顧客心理，在「Book.off」，書只要超過三個月沒有賣出，就自動降價為一百日圓；如果庫存超過五本，第六本的標價也是一百日圓，是新書價格的十分之一。如此便宜的價格，實在是太誘人了，所以每次去日本，我必定設法找時間去Book.off逛逛，每次都忍不住買了很多書籍、雜誌。
「物超所值」，就是Book.off集團的核心價值，坂本孝運用這個核心價值，已經發展出更多二手通路品牌，商品包括服飾、體育用品、手表等貴金屬、兒童服飾及育兒用品、家飾餐具、家電樂器、鐵道模型等。同樣的，俺の系列餐廳也是他從「物超所值」、「讓利」的概念發展出來的。
一般人都以為「高級料理價格一定很貴」，因為，通常星級餐廳是走三高路線（高級食材、高價位、高獲利），立食居酒屋則採中級路線（中級食材、中價位、獲利尚可）。
高級料理為什麼一定要賣高價、賺取高利潤？
為了打破這些「常理」，俺の系列餐廳擷取星級餐廳和立食居酒屋的賣點，專門在東京的美食一級戰區銀座、新橋一帶，離地鐵站步行五分鐘內的地點，開二、三十坪左右的小型店，沒有座位，顧客必須站著吃，雖然總是人滿為患，顧客臉上卻洋溢著滿足的表情，因為在這兒可以享受到道地的高級料理，食材用料都很好，主廚也多半曾經在星級飯店工作過，價格卻出奇的便宜。
以俺の系列中的My Italian餐廳為例，單點售價多在一千日圓以內，在俺の法式料理餐廳內，人氣餐點菲力牛排佐羅西尼鵝肝醬，上面還有黑松露，價格還不到一千六百日圓。甜蝦佐塔塔醬搭配大量的魚子醬，售價僅734日圓。只要花三千日圓，就可以吃到價值三萬日圓的高級料理。俺の系列還有一家「吃到飽」的日本料理餐廳裡，完全顛覆了一般人印象中日本料理精緻高消費的形象。因此，吸引了許多上班族經常光顧，其中很多都是女性。
據了解，俺の系列平價餐廳平均每個月每家店大約可以做到一千五百萬日圓的營業額，但扣除租金、人事、食材等成本，居然還有利潤。秘訣就在「原價率」（成本／售價）和「翻桌率」（每張桌子服務的顧客組數／每日）都特別高。
日本餐飲業的原價率平均在三十％以下（成本占三成），俺の株式會社卻可以達到六十％以上（成本占六成），如此高的ＣＰ值，讓顧客有「賺到」的感覺，自然願意經常上門消費。
至於「翻桌率」，一般餐飲業平均約○‧七五次，晚餐時間，高級餐廳翻桌率最多只有一次，俺の法國料理及該系列的其他餐廳至少可以做到三次，集客數是其他同業的九倍。
為什麼會這樣？
因為它的餐廳裡都是小桌子、沒有座位，容納顧客的人數是同樣面積、使用大桌的餐廳的三倍，客人吃完就走，每張桌子的翻桌率是一般的三倍，3x3=9，可見高翻桌率會帶動業績往上衝高，即使客單價低，但整體利潤卻不差。
進一步分析俺の系列平價餐廳的成功關鍵，除了高ＣＰ值和高翻桌率，另一個競爭優勢是它擁有「一流的料理人才」，坂本孝認為，人才是致勝的關鍵，他網羅的大多是在米其林星級餐廳工作過或師出名門的一流廚師，每個人都有同時處理二十份訂單的能力，並且能親自接待顧客，與顧客互動。
不但如此，他也適度授權，料理人不用負擔餐廳的經營風險，但可以自訂菜單，自行去市場採買食材，用意在建構一個讓人有成就感、樂在工作的職場環境。在選才時，除了專業能力，他和稻盛禾夫一樣，更重視廚師對企業的經營理念是否認同，對工作是否有高度熱忱。
隨著快速開店，坂本孝發現從餐飲業中找一流的料理人才愈來愈難，他決定自行培育，但做法一樣是「打破常理」，餐飲業界獨當一面的料理人，至少要經過十年的磨練，但他透過內部名廚集體授課和師徒制一對一傳授的方式，結合現場實做訓練，只花二十個月、六分之一的時間就可以培養出一位副店長。
在推出日本第一的劇場式餐廳之後，坂本孝還計劃進軍紐約、巴黎、米蘭、東南亞等地開設世界一流的餐廳，他希望吸引外國的一流料理人才到日本，把東京打造成全世界的料理中心。
一般人或許會覺得他野心太大了，不容易實現，我倒不這樣想，一路以來，他不都是在做別人認為不可能成功的事嗎？
我好奇的看了一下「俺の」株式會社的經營理念，「透過餐飲業對地區社會有所貢獻，希望讓全體員工身心物質都能得到幸福」，短短兩句話看起來像是制式化的標語口號，但我認為，透過「俺の」系列餐廳，坂本孝已實踐了他的經營理念，繼Book.off之後，他再度証明了「物超所值」、「讓利給顧客」是一門好生意。。
案例介紹
#「俺の」系列餐廳
成立時間：二○一二年／代表取締役社長：坂本孝／總社：東京都中央區銀座／店鋪數：「俺の」系列三十一家，其他二家／資本額：二億七千萬日圓／員工數：九三四名
麵包店變社區中心：以幸福感創十倍營收∣彼得潘麵包工房
我很喜歡吃麵包，除了口感，可能更喜歡的是現烤麵包散發出的香氣所帶來的平實幸福感吧！
大部分消費者應該也和我一樣，所以近幾年台灣麵包烘焙坊愈開愈多，不論是百貨公司或是購物中心、大賣場、超市，麵包店也都成了不可缺少的一環，但是，麵包卻有高檔化、精品化、名人化發展的趨勢，似乎愈有名、愈高價的，才愈受歡迎。
真的是如此嗎？直覺告訴我，民生食品事業，應該是讓一般大眾都能經常消費得起才能長長久久啊！
透過日本電視節目，我發現有一家在日本超夯的麵包店PEATER PAN「彼得潘麵包工房」，就是不走高價策略，用平價創造幸福感的麵包事業，而且經營績效極佳。
它成立於一九七七年，將近四十年的時間，只開了六家店，每個手做現烤麵包售價大約在一百到一百四十日圓不等，價格十分大眾化，卻創造出一年十八億日圓營業額的驚人產值，等於一家門市的年產值高達三億日圓，約是一般麵包店的十倍，完全顛覆了快速複製的連鎖經營邏輯。
一家地區性的麵包店竟然可以創造出這樣的成績，它是如何做到的？我一定要找個時間去現場看個究竟。
二○一六年八月初，日本美化協會總幹事千種先生特地駕車載我前往位於千葉縣船橋市的彼得潘本店參觀，一進門，他看到店內川流不息的顧客和眾多的工作人員就嚇了一跳，因為，「從沒有看過這麼熱鬧的麵包店」。
炎炎夏日，我們在門口先喝了一杯冰涼的免費麥茶，頓覺舒爽，這和台灣人「奉茶」的概念相似，很有親切感。進到店內，只見什麼年紀的顧客都有，很多都是全家大小一起光顧，各自挑選喜愛的口味，產品高達一百多種，幾乎都可以試吃，工作人員隨時注意貨架上的麵包銷售狀況，賣得差不多了，就會立刻烘烤補充。其中最暢銷的是菠蘿麵包，據說光單店一天就可賣出一萬個！造型可愛的親子麵包更是搶手，往往一出爐就被搶購一空。
這表示，消費者隨時都可以買到新鮮出爐的產品，店內也一直瀰漫著誘人的氣味，讓人忍不住食指大動，不知不覺就買了一大袋。我發現大部分顧客的消費金額都有二、三千日圓。結帳之後，櫃檯會主動提供紙杯，告訴顧客可以到旁邊的咖啡機台自行取用免費咖啡，戶外也有座位區和兒童遊戲區。
看得出來，彼得潘的商業模式是刻意壓低單品的利潤，以「平價奢華」吸引人氣，創造高迴轉率與可觀的營業額，進而累積出合理的利潤率。不過，我相信，彼得潘之所以可以創造出這樣的佳績，不只是因為商品平價、好吃，一定還有更重要的原因。
據了解，彼得潘的創辦人橫手和彥的經營理念，就是要經營「讓人幸福的麵包店」，他非常重視員工和顧客的感受，格外用心經營社區，努力創造一個可以讓 居民溝通分享的平台，這應該才是它能持盛不衰的關鍵。
在橫手和彥的心目中，讓員工和顧客喜悅，比一味地衝店數擴大規模更重要，所以他把每一家門市都打造成能讓朋友、家人好好相處的空間，也是社區成員可以同樂的場所，而不只是製造及販賣麵包的地方。
基於這個經營理念，不論是定價策略、門市陳列、服務或與顧客的互動，彼得潘都充分融入顧客的情境；首先，單就價格來看，它降低利潤平價銷售，讓一般人每天都能「買得起」、「吃得起」。
其次，自己也有女兒的橫手和彥，很清楚兒童是家庭的核心，也會影響家長的消費選擇。既然麵包店是鎖定社區家庭，那麼兒童就是彼得潘最重要的顧客，所以店內會特別設置低矮的貨架，專門陳列可愛造型的麵包，讓小朋友可以自己挑選。另外還在麵包窯烤爐外設計了極富童趣的窺視孔，讓小朋友可以觀看麵包烘烤的過程。門市戶外區除了有座位，還有兒童遊樂設施讓孩子們玩樂，門市還提供免費的咖啡讓顧客搭配麵包，冬天時，甚至會在戶外座位區擺放暖爐。
這些貼心的做法，讓彼得潘這塊老招牌漸漸嵌入船橋市民的生活節奏中，每天清早七點營業之前，就有許多人在門口排隊等候新鮮的麵包出爐，一整天人來人往，買氣不停。排隊人潮中包括許多忠誠的老主顧，他們一結完帳，便自在地坐在戶外座位區，拿著熱騰騰的麵包、配著免費咖啡吃將起來，原本陌生的人也因為經常光顧，同桌共食而成為朋友。如此溫馨怡然的畫面，已成為船橋市美麗的風景之一。
甚至有顧客說，為了彼得潘，他們不想搬家。因為，這家店除了有好吃的麵包，也是船橋市民最愛的聚會場所，平均每個月都會舉辦二場社區活動，每年耶誕節，橫手和彥則扮演成耶誕老公公，帶著門市員工營造歡樂的氣氛，免費發送禮物給小朋友。這些活動，大多來自員工的主動提案，他鼓勵員工發揮創意，也鼓勵徒弟在其他城鎮創業開店自立門戶。
在人際關係日益疏離的現代社會，看到一家麵包業者能如此用心地對待員工和顧客，讓我十分感動，也覺得「不可思議」，正如它取自童話故事的店名，彼得潘完全跳脫了麵包店的格局，把門市的運作和社區的生活節奏緊密地扣在一起，不斷帶給社區民眾歡樂與幸福感，因此每家門市能匯聚豐沛人氣，買氣自然源源不絕。
自從台灣的麵包達人吳寶春在國際烘焙競賽脫穎而出之後，麵包烘焙這個傳統行業再度翻紅，不但大企業集團爭相投入，許多年輕人也以此為志業，在城市的不同角落經營各式各樣的麵包烘焙坊，粗估全台灣的麵包店約有一萬家左右，其中有不少以優質材料、手工製作及美味取勝，價格自然不菲，所以訴求的多半是高消費的族群。
案例介紹
#彼得潘麵包工房
成立時間：一九七七年／代表取締役社長：橫手和彥／所在地：千葉縣／營業項目：提供消費者小奢華、小高級的飲食文化／資本額：一億四千萬日圓／營業額：十八億日圓／正社員：九十名
幸福消費，用小錢過好生活。
高原價率就是最好的廣告∣「俺の」系列餐廳、Book.off
夜晚，在東京銀座商圈最熱鬧的一丁目上，看到kirarito Ginza大樓內，亮起粉彩魔幻般的燈光，裡面人影婆娑，不時傳來悠揚的樂音，我猜想，那是什麼地方？高級酒吧嗎？餐廳？還是劇院？
其實都不是，也都是，正確答案是「俺の」劇場式餐廳，這是有日本跨領域整合才子之稱的坂本孝的餐飲事業中最新的作品，也是日本餐飲界劃時代創新的指標。
他不是餐飲界出身，二○一二年十一月才成立「俺の株式會社」（我的株式會社），很快就在銀座一帶開出三十一家俺の系列餐廳，其中包括法國菜、義大利菜、日本料理、燒鳥、中華料理、關東煮、蕎麥麵、燒肉等八種不同料理的餐廳，每家店面積只有二、三十坪，採立食（沒有座位，站著吃）方式，由於ＣＰ值很高，不用花大錢就可以品嘗到好吃的高級料理，深受都會上班族喜愛，每一家都生意興隆，經常都有顧客大排長龍等候，成為日本餐飲界的奇葩。
雖然如此，坂本孝卻不以此滿足，二○一四年，他先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在東京餐飲界的一級戰區銀座一丁目，開出日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳，面積約二百坪，共有三百個座位，還有十幾人演奏的樂團，顧客只要坐著，就可以聆聽現場演奏的美妙樂音，一邊享受美食。
坂本孝二○一四年先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在銀座一丁目開日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳。
既然立席平價餐廳如此受歡迎，為什麼又改為經營「有座位」的劇場餐廳？
坂本孝的答案是，他觀察現在的餐飲業，大約三年一個循環，顧客即使再喜歡某種型態的餐廳或餐點口味，經過三年就會感覺膩了，到時候就會有新的競爭對手出現，與其如此，不如自己創造新的、劃時代的指標性餐廳。而且，他從經營爵士餐廳中發現「槓桿原理」，也就是餐廳愈大，經營效益愈高。
不等別人競爭，自我推翻「先革自己的命」，只做「二勝十敗」（即門檻較高、成功率不高）的事業，積極嘗試別人做不來的事，就是坂本孝特立獨行的經營風格。他擅長整合跨領域的事業，除了結合星級餐廳與立食居酒屋概念的「俺の系列餐廳」，同時銷售二手書和二手鋼琴、在日本已有上千家連鎖店的「Book.off 」，也都是不按牌理出牌的商業模式，卻都非常成功。
為什麼別人做不來，他卻可以做到？到底他是如何做到的？
我認為，要探索俺の系列餐廳或Book.off二手書店成功的原因，不如先了解他這個人，坂本孝非常推崇日本京瓷的創辦人稻盛禾夫，深受其「讓利理論」的影響。他的名言是，「要時時自問『最根本』的問題」，經常自問「為什麼」、「為什麼」，這些便是日本商界所謂的「坂本流」的核心思維。
日本媒體曾問他，為什麼要不斷地自我顛覆？
他說，一般人認為合理的事，不見得就是「理所當然」的。逆向思考，跳脫常識的經營模式，反而有更大的市場空間，也不容易有競爭對手。
例如，以前一般人都不看好二手生意，認為這像是資源回收業（台灣人稱之為撿破爛），但他不論是早期販賣二手吉他、二手服飾，或是一九九○年創立「Book.off」，都能把別人不要的東西，分門別類歸納整理，重新包裝呈現，把「垃圾變成黃金」，產生「意想不到的便宜」的感覺，進而掏錢購買。賣場也明亮整潔，讓消費者樂於光顧。
他深諳顧客心理，在「Book.off」，書只要超過三個月沒有賣出，就自動降價為一百日圓；如果庫存超過五本，第六本的標價也是一百日圓，是新書價格的十分之一。如此便宜的價格，實在是太誘人了，所以每次去日本，我必定設法找時間去Book.off逛逛，每次都忍不住買了很多書籍、雜誌。
「物超所值」，就是Book.off集團的核心價值，坂本孝運用這個核心價值，已經發展出更多二手通路品牌，商品包括服飾、體育用品、手表等貴金屬、兒童服飾及育兒用品、家飾餐具、家電樂器、鐵道模型等。同樣的，俺の系列餐廳也是他從「物超所值」、「讓利」的概念發展出來的。
一般人都以為「高級料理價格一定很貴」，因為，通常星級餐廳是走三高路線（高級食材、高價位、高獲利），立食居酒屋則採中級路線（中級食材、中價位、獲利尚可）。
高級料理為什麼一定要賣高價、賺取高利潤？
為了打破這些「常理」，俺の系列餐廳擷取星級餐廳和立食居酒屋的賣點，專門在東京的美食一級戰區銀座、新橋一帶，離地鐵站步行五分鐘內的地點，開二、三十坪左右的小型店，沒有座位，顧客必須站著吃，雖然總是人滿為患，顧客臉上卻洋溢著滿足的表情，因為在這兒可以享受到道地的高級料理，食材用料都很好，主廚也多半曾經在星級飯店工作過，價格卻出奇的便宜。
以俺の系列中的My Italian餐廳為例，單點售價多在一千日圓以內，在俺の法式料理餐廳內，人氣餐點菲力牛排佐羅西尼鵝肝醬，上面還有黑松露，價格還不到一千六百日圓。甜蝦佐塔塔醬搭配大量的魚子醬，售價僅734日圓。只要花三千日圓，就可以吃到價值三萬日圓的高級料理。俺の系列還有一家「吃到飽」的日本料理餐廳裡，完全顛覆了一般人印象中日本料理精緻高消費的形象。因此，吸引了許多上班族經常光顧，其中很多都是女性。
據了解，俺の系列平價餐廳平均每個月每家店大約可以做到一千五百萬日圓的營業額，但扣除租金、人事、食材等成本，居然還有利潤。秘訣就在「原價率」（成本／售價）和「翻桌率」（每張桌子服務的顧客組數／每日）都特別高。
日本餐飲業的原價率平均在三十％以下（成本占三成），俺の株式會社卻可以達到六十％以上（成本占六成），如此高的ＣＰ值，讓顧客有「賺到」的感覺，自然願意經常上門消費。
至於「翻桌率」，一般餐飲業平均約○‧七五次，晚餐時間，高級餐廳翻桌率最多只有一次，俺の法國料理及該系列的其他餐廳至少可以做到三次，集客數是其他同業的九倍。
為什麼會這樣？
因為它的餐廳裡都是小桌子、沒有座位，容納顧客的人數是同樣面積、使用大桌的餐廳的三倍，客人吃完就走，每張桌子的翻桌率是一般的三倍，3x3=9，可見高翻桌率會帶動業績往上衝高，即使客單價低，但整體利潤卻不差。
進一步分析俺の系列平價餐廳的成功關鍵，除了高ＣＰ值和高翻桌率，另一個競爭優勢是它擁有「一流的料理人才」，坂本孝認為，人才是致勝的關鍵，他網羅的大多是在米其林星級餐廳工作過或師出名門的一流廚師，每個人都有同時處理二十份訂單的能力，並且能親自接待顧客，與顧客互動。
不但如此，他也適度授權，料理人不用負擔餐廳的經營風險，但可以自訂菜單，自行去市場採買食材，用意在建構一個讓人有成就感、樂在工作的職場環境。在選才時，除了專業能力，他和稻盛禾夫一樣，更重視廚師對企業的經營理念是否認同，對工作是否有高度熱忱。
隨著快速開店，坂本孝發現從餐飲業中找一流的料理人才愈來愈難，他決定自行培育，但做法一樣是「打破常理」，餐飲業界獨當一面的料理人，至少要經過十年的磨練，但他透過內部名廚集體授課和師徒制一對一傳授的方式，結合現場實做訓練，只花二十個月、六分之一的時間就可以培養出一位副店長。
在推出日本第一的劇場式餐廳之後，坂本孝還計劃進軍紐約、巴黎、米蘭、東南亞等地開設世界一流的餐廳，他希望吸引外國的一流料理人才到日本，把東京打造成全世界的料理中心。
一般人或許會覺得他野心太大了，不容易實現，我倒不這樣想，一路以來，他不都是在做別人認為不可能成功的事嗎？
我好奇的看了一下「俺の」株式會社的經營理念，「透過餐飲業對地區社會有所貢獻，希望讓全體員工身心物質都能得到幸福」，短短兩句話看起來像是制式化的標語口號，但我認為，透過「俺の」系列餐廳，坂本孝已實踐了他的經營理念，繼Book.off之後，他再度証明了「物超所值」、「讓利給顧客」是一門好生意。。
案例介紹
#「俺の」系列餐廳
成立時間：二○一二年／代表取締役社長：坂本孝／總社：東京都中央區銀座／店鋪數：「俺の」系列三十一家，其他二家／資本額：二億七千萬日圓／員工數：九三四名
麵包店變社區中心：以幸福感創十倍營收∣彼得潘麵包工房
我很喜歡吃麵包，除了口感，可能更喜歡的是現烤麵包散發出的香氣所帶來的平實幸福感吧！
大部分消費者應該也和我一樣，所以近幾年台灣麵包烘焙坊愈開愈多，不論是百貨公司或是購物中心、大賣場、超市，麵包店也都成了不可缺少的一環，但是，麵包卻有高檔化、精品化、名人化發展的趨勢，似乎愈有名、愈高價的，才愈受歡迎。
真的是如此嗎？直覺告訴我，民生食品事業，應該是讓一般大眾都能經常消費得起才能長長久久啊！
透過日本電視節目，我發現有一家在日本超夯的麵包店PEATER PAN「彼得潘麵包工房」，就是不走高價策略，用平價創造幸福感的麵包事業，而且經營績效極佳。
它成立於一九七七年，將近四十年的時間，只開了六家店，每個手做現烤麵包售價大約在一百到一百四十日圓不等，價格十分大眾化，卻創造出一年十八億日圓營業額的驚人產值，等於一家門市的年產值高達三億日圓，約是一般麵包店的十倍，完全顛覆了快速複製的連鎖經營邏輯。
一家地區性的麵包店竟然可以創造出這樣的成績，它是如何做到的？我一定要找個時間去現場看個究竟。
二○一六年八月初，日本美化協會總幹事千種先生特地駕車載我前往位於千葉縣船橋市的彼得潘本店參觀，一進門，他看到店內川流不息的顧客和眾多的工作人員就嚇了一跳，因為，「從沒有看過這麼熱鬧的麵包店」。
炎炎夏日，我們在門口先喝了一杯冰涼的免費麥茶，頓覺舒爽，這和台灣人「奉茶」的概念相似，很有親切感。進到店內，只見什麼年紀的顧客都有，很多都是全家大小一起光顧，各自挑選喜愛的口味，產品高達一百多種，幾乎都可以試吃，工作人員隨時注意貨架上的麵包銷售狀況，賣得差不多了，就會立刻烘烤補充。其中最暢銷的是菠蘿麵包，據說光單店一天就可賣出一萬個！造型可愛的親子麵包更是搶手，往往一出爐就被搶購一空。
這表示，消費者隨時都可以買到新鮮出爐的產品，店內也一直瀰漫著誘人的氣味，讓人忍不住食指大動，不知不覺就買了一大袋。我發現大部分顧客的消費金額都有二、三千日圓。結帳之後，櫃檯會主動提供紙杯，告訴顧客可以到旁邊的咖啡機台自行取用免費咖啡，戶外也有座位區和兒童遊戲區。
看得出來，彼得潘的商業模式是刻意壓低單品的利潤，以「平價奢華」吸引人氣，創造高迴轉率與可觀的營業額，進而累積出合理的利潤率。不過，我相信，彼得潘之所以可以創造出這樣的佳績，不只是因為商品平價、好吃，一定還有更重要的原因。
據了解，彼得潘的創辦人橫手和彥的經營理念，就是要經營「讓人幸福的麵包店」，他非常重視員工和顧客的感受，格外用心經營社區，努力創造一個可以讓 居民溝通分享的平台，這應該才是它能持盛不衰的關鍵。
在橫手和彥的心目中，讓員工和顧客喜悅，比一味地衝店數擴大規模更重要，所以他把每一家門市都打造成能讓朋友、家人好好相處的空間，也是社區成員可以同樂的場所，而不只是製造及販賣麵包的地方。
基於這個經營理念，不論是定價策略、門市陳列、服務或與顧客的互動，彼得潘都充分融入顧客的情境；首先，單就價格來看，它降低利潤平價銷售，讓一般人每天都能「買得起」、「吃得起」。
其次，自己也有女兒的橫手和彥，很清楚兒童是家庭的核心，也會影響家長的消費選擇。既然麵包店是鎖定社區家庭，那麼兒童就是彼得潘最重要的顧客，所以店內會特別設置低矮的貨架，專門陳列可愛造型的麵包，讓小朋友可以自己挑選。另外還在麵包窯烤爐外設計了極富童趣的窺視孔，讓小朋友可以觀看麵包烘烤的過程。門市戶外區除了有座位，還有兒童遊樂設施讓孩子們玩樂，門市還提供免費的咖啡讓顧客搭配麵包，冬天時，甚至會在戶外座位區擺放暖爐。
這些貼心的做法，讓彼得潘這塊老招牌漸漸嵌入船橋市民的生活節奏中，每天清早七點營業之前，就有許多人在門口排隊等候新鮮的麵包出爐，一整天人來人往，買氣不停。排隊人潮中包括許多忠誠的老主顧，他們一結完帳，便自在地坐在戶外座位區，拿著熱騰騰的麵包、配著免費咖啡吃將起來，原本陌生的人也因為經常光顧，同桌共食而成為朋友。如此溫馨怡然的畫面，已成為船橋市美麗的風景之一。
甚至有顧客說，為了彼得潘，他們不想搬家。因為，這家店除了有好吃的麵包，也是船橋市民最愛的聚會場所，平均每個月都會舉辦二場社區活動，每年耶誕節，橫手和彥則扮演成耶誕老公公，帶著門市員工營造歡樂的氣氛，免費發送禮物給小朋友。這些活動，大多來自員工的主動提案，他鼓勵員工發揮創意，也鼓勵徒弟在其他城鎮創業開店自立門戶。
在人際關係日益疏離的現代社會，看到一家麵包業者能如此用心地對待員工和顧客，讓我十分感動，也覺得「不可思議」，正如它取自童話故事的店名，彼得潘完全跳脫了麵包店的格局，把門市的運作和社區的生活節奏緊密地扣在一起，不斷帶給社區民眾歡樂與幸福感，因此每家門市能匯聚豐沛人氣，買氣自然源源不絕。
自從台灣的麵包達人吳寶春在國際烘焙競賽脫穎而出之後，麵包烘焙這個傳統行業再度翻紅，不但大企業集團爭相投入，許多年輕人也以此為志業，在城市的不同角落經營各式各樣的麵包烘焙坊，粗估全台灣的麵包店約有一萬家左右，其中有不少以優質材料、手工製作及美味取勝，價格自然不菲，所以訴求的多半是高消費的族群。
案例介紹
#彼得潘麵包工房
成立時間：一九七七年／代表取締役社長：橫手和彥／所在地：千葉縣／營業項目：提供消費者小奢華、小高級的飲食文化／資本額：一億四千萬日圓／營業額：十八億日圓／正社員：九十名
