一群醫生在一所豪華的私人俱樂部內圍坐在一張桃花心木桌旁開會。這是一個陽光明媚的星期六早晨八點，雖然俱樂部內大部分人都在打網球或在大啖班尼迪克蛋，我們卻擠在一間會議室內討論這群醫生的醫療業務成長疲弱。我被請來協助他們解決問題，使業務回歸成長軌道。
他們很少開口，彼此也幾乎沒有眼神的接觸。他們知道他們必須出席，願意犧牲假日來開會，但他們的神態明顯顯示他們寧可在其他地方。為什麼解決少數幾個業務問題會如此困難？這又不是腦部外科手術！但實際上，對其中某些人來說，腦部外科手術遠比領導他們的五十人組織要容易得多。
情況越來越糟，就在早上的休息時間之前，我們開始討論這群人已迴避好幾個月的一個原始話題。我在我的腦中哼著那首童謠「我們去獵熊」。你知道，就是那一首：「我們不能從它上面過去，我們不能從它下面過去，我們必須穿越它！」的兒歌，於是我艱難地跋涉前進。顯然，不是每個人都準備穿越它。有個醫生對這些對談非常不滿，激動地閤上她的筆記本，講了幾句氣話後奪門而出。籌備會議的夥伴之一跟在她後面追上去，但無法說服她回來繼續開會。
休息時間，兩名女性與會者在女廁內攔截我，想說服我提出另一個沒有被討論到的敏感問題──一個有關他們輪班分配不公的問題。她們在小門邊上絮絮地述說長達十年的歷史。而那些男性與會者因為無法在女廁內攔截我，只好訴諸冗長的電子郵件，告訴我這個、那個逐漸惡化的問題。
短短幾個小時之後，我已明白出了什麼問題。當我們用完午餐回來時，我分享我的診斷：「你們需要更多衝突。」
什麼？！他們面面相覷，滿臉困惑。她剛才說需要更多衝突？好的一面是，至少現在我讓他們有了眼神的接觸了。他們完全沒有料到我會說他們需要更多衝突。他們在處理最小的決策時已痛苦萬分，每次會議都是令人難以忍受的驚恐、憤怒、內疚與挫敗，百味雜陳，他們怎麼可能需要更多的衝突？
他們沒有意識到的是他們都深陷在負面的情緒中，因為他們不願意穿越這些負面的情緒。只要他們逃避會引發他們憤怒、內疚與挫折感的話題，他們就會陷入困境。他們忽略了溫斯頓．邱吉爾的一句格言：「如果你要穿越地獄般的困境，你必須勇往直前。」會議桌上的若干問題不是僅僅存在數週或數個月，而是好幾年。他們已想盡辦法繞過這些爭議性的問題，但現在他們必須穿越它們。
衝突的重要性
不是只有這些醫生避免衝突，我們大多數人從小就被教導衝突是不好的──是我們在建立健康的組織文化時應該避免的。傳統觀念認為衝突不利於生產力，並且會腐蝕信任與參與感。不幸的是，這種觀點和組織如何實際運作完全不符。衝突對組織而言不是壞事：它是組織的基本要素。解決一個問題的對立面，做出對客戶、股東及員工最有利的決策，是每一個人──從董事會到一般員工──每天都必須具備的能力。衝突是策略規劃、資源分配、產品設計、人才管理，以及組織中會發生的其他所有事情──或者至少是組織內應該發生的一切──的一部分。
不幸的是，情況並非總是如此。當組織需要衝突時，人類總是傾向避免它。我們不會設法解決能幫助我們的組織繼續往前推動的衝突，而是逃避、拖延、規避、閃躲、迴避和推遲衝突。結果形成衝突債。
（金句頁）雖然組織需要衝突，但人們傾向避免衝突，結果形成衝突債。
衝突債
衝突債是所有爭議性問題的總和，這些爭議性問題必須解決才能繼續往前推動，但問題卻一直沒有被提出來討論和解決。衝突債可以很簡單：例如不提出回饋意見，好讓你的同事把事情做得更好；它也可以很嚴重：例如持續拖延戰略性決策，使競爭力越來越落後。
這群醫生就是陷入衝突債中。他們每一次逃避使他們的業務再度成長所需的討論、爭辯與異議，他們就越陷越深。我提到衝突債的概念時，其中一位醫生苦笑承認：「我稱它為『太棘手』的問題。」是的，我心想，他抓到重點了！他繼續舉出一系列他們已經默許忽略與設法解決的爭議性問題。他們的「太棘手」的問題累積太多，又刻意迴避許多問題，以致每一條成長大道都被無法討論的事情所阻礙。
想要了解衝突債的來源，可以用財務負債來比喻。當你用信用卡購買你負擔不起的東西時，你就會有財務上的債務。你想要某個東西，甚至你需要它，但它太昂貴，或者你當時手上沒有現金，於是你用信用卡購買。你合理地認為你會在下次領薪水時立刻付清，但如果你和美國的百分之六十五信用卡持有人一樣，每個月帳單結餘中的負債額越積越多，長期下來你越難擺脫債務。
和財務上的債務一樣，衝突債一開始也是出於天真的想法。出現一個有點棘手的問題，一時難以解決，於是你拖延。你對自己保證會在事情比較不忙，或等你頭腦比較冷靜時（譬如，當豬仔飛上天，或地獄結冰時）重新審視它。你拖延時間與空間，但日子一天天過去，仍然沒有自發的具體解決方案。相反的，問題變得更具爭議性，摩擦增加，突然間，你已深陷衝突債。你感到焦慮，試圖逃避這個話題，甚至可能迴避你的同事，以免面對這個問題。（你曾經在辦公室繞遠路，避開一個滿腹牢騷的同事嗎？）雖然你很高興躲過衝突，但你仍為缺乏進展而感到沮喪，更別提為你在這個僵局中所扮演的角色感到內疚──衝突債會讓你背負沉重的壓力。
逃避問題只是形成衝突債的一個途徑。另一個途徑是逃避反對。在這種情況下，你雖然提出問題，但你排除那些可能與你意見相左或造成緊張氣氛的人，只跟那些已經站在你這一邊的人來往。你只關心討論過程是否和諧、有成效，自欺欺人地以為，如果策略性地取消邀請那些人參加會議，你的解決方案將快速推動。假裝異議不存在不會使異議消失。當你的反對者否定你的計畫，或者更糟，聽任計畫失敗時，問題將會重新浮現。啊！
還有第三種形成衝突債的方式：避免摩擦。即使你已經在討論棘手的問題，但如果你明顯規避討論中令人不快的部分，仍然可能為你惹來麻煩──當你表明（有意或無意）你們的對談不應該有任何對立時，你已開始形成衝突債。我經常看到這種情況：當討論即將接近問題的癥結時，有人就會提議「暫時擱置」來逃避處理這個衝突。這時人人都面帶微笑，假裝他們真的會在某個時候重新討論這個問題，使業務恢復正常，但壓制反對意見只會製造衝突債。
這些技巧我都會。我有很長一段時間就是一個避免衝突的人。我會編造各種故事讓自己覺得避免衝突的選擇是正確的。我拖延重要的討論，然後安慰自己日後再討論這個令人不快的話題會更容易。我排斥那些挑戰我的人，合理化地認為我的計畫更勝一籌。我壓制令人不快的對談，但仍然打勾，假裝我的構想已通過審查。你是否也在逃避你的組織需要你去解決的衝突？如果是的話，你正在為你的組織、你的團隊，以及你自己增添麻煩。
他們很少開口，彼此也幾乎沒有眼神的接觸。他們知道他們必須出席，願意犧牲假日來開會，但他們的神態明顯顯示他們寧可在其他地方。為什麼解決少數幾個業務問題會如此困難？這又不是腦部外科手術！但實際上，對其中某些人來說，腦部外科手術遠比領導他們的五十人組織要容易得多。
情況越來越糟，就在早上的休息時間之前，我們開始討論這群人已迴避好幾個月的一個原始話題。我在我的腦中哼著那首童謠「我們去獵熊」。你知道，就是那一首：「我們不能從它上面過去，我們不能從它下面過去，我們必須穿越它！」的兒歌，於是我艱難地跋涉前進。顯然，不是每個人都準備穿越它。有個醫生對這些對談非常不滿，激動地閤上她的筆記本，講了幾句氣話後奪門而出。籌備會議的夥伴之一跟在她後面追上去，但無法說服她回來繼續開會。
休息時間，兩名女性與會者在女廁內攔截我，想說服我提出另一個沒有被討論到的敏感問題──一個有關他們輪班分配不公的問題。她們在小門邊上絮絮地述說長達十年的歷史。而那些男性與會者因為無法在女廁內攔截我，只好訴諸冗長的電子郵件，告訴我這個、那個逐漸惡化的問題。
短短幾個小時之後，我已明白出了什麼問題。當我們用完午餐回來時，我分享我的診斷：「你們需要更多衝突。」
什麼？！他們面面相覷，滿臉困惑。她剛才說需要更多衝突？好的一面是，至少現在我讓他們有了眼神的接觸了。他們完全沒有料到我會說他們需要更多衝突。他們在處理最小的決策時已痛苦萬分，每次會議都是令人難以忍受的驚恐、憤怒、內疚與挫敗，百味雜陳，他們怎麼可能需要更多的衝突？
他們沒有意識到的是他們都深陷在負面的情緒中，因為他們不願意穿越這些負面的情緒。只要他們逃避會引發他們憤怒、內疚與挫折感的話題，他們就會陷入困境。他們忽略了溫斯頓．邱吉爾的一句格言：「如果你要穿越地獄般的困境，你必須勇往直前。」會議桌上的若干問題不是僅僅存在數週或數個月，而是好幾年。他們已想盡辦法繞過這些爭議性的問題，但現在他們必須穿越它們。
衝突的重要性
不是只有這些醫生避免衝突，我們大多數人從小就被教導衝突是不好的──是我們在建立健康的組織文化時應該避免的。傳統觀念認為衝突不利於生產力，並且會腐蝕信任與參與感。不幸的是，這種觀點和組織如何實際運作完全不符。衝突對組織而言不是壞事：它是組織的基本要素。解決一個問題的對立面，做出對客戶、股東及員工最有利的決策，是每一個人──從董事會到一般員工──每天都必須具備的能力。衝突是策略規劃、資源分配、產品設計、人才管理，以及組織中會發生的其他所有事情──或者至少是組織內應該發生的一切──的一部分。
不幸的是，情況並非總是如此。當組織需要衝突時，人類總是傾向避免它。我們不會設法解決能幫助我們的組織繼續往前推動的衝突，而是逃避、拖延、規避、閃躲、迴避和推遲衝突。結果形成衝突債。
（金句頁）雖然組織需要衝突，但人們傾向避免衝突，結果形成衝突債。
衝突債
衝突債是所有爭議性問題的總和，這些爭議性問題必須解決才能繼續往前推動，但問題卻一直沒有被提出來討論和解決。衝突債可以很簡單：例如不提出回饋意見，好讓你的同事把事情做得更好；它也可以很嚴重：例如持續拖延戰略性決策，使競爭力越來越落後。
這群醫生就是陷入衝突債中。他們每一次逃避使他們的業務再度成長所需的討論、爭辯與異議，他們就越陷越深。我提到衝突債的概念時，其中一位醫生苦笑承認：「我稱它為『太棘手』的問題。」是的，我心想，他抓到重點了！他繼續舉出一系列他們已經默許忽略與設法解決的爭議性問題。他們的「太棘手」的問題累積太多，又刻意迴避許多問題，以致每一條成長大道都被無法討論的事情所阻礙。
想要了解衝突債的來源，可以用財務負債來比喻。當你用信用卡購買你負擔不起的東西時，你就會有財務上的債務。你想要某個東西，甚至你需要它，但它太昂貴，或者你當時手上沒有現金，於是你用信用卡購買。你合理地認為你會在下次領薪水時立刻付清，但如果你和美國的百分之六十五信用卡持有人一樣，每個月帳單結餘中的負債額越積越多，長期下來你越難擺脫債務。
和財務上的債務一樣，衝突債一開始也是出於天真的想法。出現一個有點棘手的問題，一時難以解決，於是你拖延。你對自己保證會在事情比較不忙，或等你頭腦比較冷靜時（譬如，當豬仔飛上天，或地獄結冰時）重新審視它。你拖延時間與空間，但日子一天天過去，仍然沒有自發的具體解決方案。相反的，問題變得更具爭議性，摩擦增加，突然間，你已深陷衝突債。你感到焦慮，試圖逃避這個話題，甚至可能迴避你的同事，以免面對這個問題。（你曾經在辦公室繞遠路，避開一個滿腹牢騷的同事嗎？）雖然你很高興躲過衝突，但你仍為缺乏進展而感到沮喪，更別提為你在這個僵局中所扮演的角色感到內疚──衝突債會讓你背負沉重的壓力。
逃避問題只是形成衝突債的一個途徑。另一個途徑是逃避反對。在這種情況下，你雖然提出問題，但你排除那些可能與你意見相左或造成緊張氣氛的人，只跟那些已經站在你這一邊的人來往。你只關心討論過程是否和諧、有成效，自欺欺人地以為，如果策略性地取消邀請那些人參加會議，你的解決方案將快速推動。假裝異議不存在不會使異議消失。當你的反對者否定你的計畫，或者更糟，聽任計畫失敗時，問題將會重新浮現。啊！
還有第三種形成衝突債的方式：避免摩擦。即使你已經在討論棘手的問題，但如果你明顯規避討論中令人不快的部分，仍然可能為你惹來麻煩──當你表明（有意或無意）你們的對談不應該有任何對立時，你已開始形成衝突債。我經常看到這種情況：當討論即將接近問題的癥結時，有人就會提議「暫時擱置」來逃避處理這個衝突。這時人人都面帶微笑，假裝他們真的會在某個時候重新討論這個問題，使業務恢復正常，但壓制反對意見只會製造衝突債。
這些技巧我都會。我有很長一段時間就是一個避免衝突的人。我會編造各種故事讓自己覺得避免衝突的選擇是正確的。我拖延重要的討論，然後安慰自己日後再討論這個令人不快的話題會更容易。我排斥那些挑戰我的人，合理化地認為我的計畫更勝一籌。我壓制令人不快的對談，但仍然打勾，假裝我的構想已通過審查。你是否也在逃避你的組織需要你去解決的衝突？如果是的話，你正在為你的組織、你的團隊，以及你自己增添麻煩。
