▌真正的創新者——異類
所謂「異類」，顧名思義，就是指「在行為或態度上，以令人不自在的顯著方式與眾不同的人。」像山姆與瓦利德這種異類只是不因循傳統，還有很多則被視為不能融入社會的外人，包括騙子、流氓、拾荒客、遊民、幫派份子、駭客以及隱士，而且經常遭受質問與懷疑。然而，在全球各地的小城鎮與大都市裡，都有做得比許多世界龍頭企業更有創意的異類。他們針對各種挑戰，想出了傳統企業所不能碰觸的解決方案。
讀者會在本書中讀到的人物，有在海盜船上的，也有混幫派的，還有加入駭客集團的。他們出現在深圳擁擠的街道、索馬利亞的監獄，以及淹水的泰國濱海小鎮。這些足智多謀又有創意、忠誠且狡猾的人物，有的住在貧民窟，有的是異議份子，有的是罪犯。
不管你稱它是灰市、黑市，還是非正式經濟，或者影子市場還是權宜經濟，我們則之為「異類經濟」（Misfit Economy）。但不論如何稱呼，與常規格格不入的創新者是棲身在一個不一樣的世界—一個用一般常識看，應該和傳統企業與主流市場沾不上邊的世界。然而，這些創業型異類絕非威脅社會與經濟穩定的離經叛道之徒。他們開創的新思維與營運方法以及建立的最佳新實踐，值得我們學習並運用在正規市場上。
本書查訪了關於地下創新的真實故事，並把異類經濟特有的原則濃縮成五大項。這些故事與原則，是根據我們從2011年開始的原始調查研究寫成。此項研究的重點是非正規經濟裡的社會企業家與創新者，但很快地擴大到包括黑市和藝術與社會運動參與者的社群，還有在某些最知名的機構裡推動變革的內部異類人士。我們從五千餘份個案研究中篩選出前三十名，決定對他們做更深入的探討。
我們的目的是，要讓大家注意到在全球不同地區、不同實踐領域（包括藝術、科技、行動主義、黑市與非正規市場），以及在某些時期中（我們挖掘了當代與歷史奇葩的故事），一些異類的所作所為。除了多樣性以外，這30個首選案例還必須符合獨創性這一標準。他們必須曾經開創某種特殊、有創意，或者另類的工作方式。他們必須有創新，而且是導致某種破壞，以致改變了態度、標準，或組織實踐的創新。▌真正的創新者——異類
所謂「異類」，顧名思義，就是指「在行為或態度上，以令人不自在的顯著方式與眾不同的人。」像山姆與瓦利德這種異類只是不因循傳統，還有很多則被視為不能融入社會的外人，包括騙子、流氓、拾荒客、遊民、幫派份子、駭客以及隱士，而且經常遭受質問與懷疑。然而，在全球各地的小城鎮與大都市裡，都有做得比許多世界龍頭企業更有創意的異類。他們針對各種挑戰，想出了傳統企業所不能碰觸的解決方案。
讀者會在本書中讀到的人物，有在海盜船上的，也有混幫派的，還有加入駭客集團的。他們出現在深圳擁擠的街道、索馬利亞的監獄，以及淹水的泰國濱海小鎮。這些足智多謀又有創意、忠誠且狡猾的人物，有的住在貧民窟，有的是異議份子，有的是罪犯。
不管你稱它是灰市、黑市，還是非正式經濟，或者影子市場還是權宜經濟，我們則之為「異類經濟」（Misfit Economy）。但不論如何稱呼，與常規格格不入的創新者是棲身在一個不一樣的世界—一個用一般常識看，應該和傳統企業與主流市場沾不上邊的世界。然而，這些創業型異類絕非威脅社會與經濟穩定的離經叛道之徒。他們開創的新思維與營運方法以及建立的最佳新實踐，值得我們學習並運用在正規市場上。
本書查訪了關於地下創新的真實故事，並把異類經濟特有的原則濃縮成五大項。這些故事與原則，是根據我們從2011年開始的原始調查研究寫成。此項研究的重點是非正規經濟裡的社會企業家與創新者，但很快地擴大到包括黑市和藝術與社會運動參與者的社群，還有在某些最知名的機構裡推動變革的內部異類人士。我們從五千餘份個案研究中篩選出前三十名，決定對他們做更深入的探討。
我們的目的是，要讓大家注意到在全球不同地區、不同實踐領域（包括藝術、科技、行動主義、黑市與非正規市場），以及在某些時期中（我們挖掘了當代與歷史奇葩的故事），一些異類的所作所為。除了多樣性以外，這30個首選案例還必須符合獨創性這一標準。他們必須曾經開創某種特殊、有創意，或者另類的工作方式。他們必須有創新，而且是導致某種破壞，以致改變了態度、標準，或組織實踐的創新。我們越是探索這些異類經濟，越是發現地下和非正規經濟受墨守成規之害的程度，可能跟主流經濟一樣。為一個墨西哥販毒集團效勞，很可能像在艾克森（Exxon）上班一樣：都得順從階級式的指揮控制系統。這就是為什麼我們從「創新」這個角度來篩選出現在本書的人物。那些脫穎而出的異類，不僅必須是局外人，還得是個有創新性、破壞性的局外人。
▌改變你周遭的文化
世界野生動物基金會（World Wildlife Fund, WWF）的資深副總裁傑生．克雷（Jason Clay），現在比較致力於了解別人的想法，而不是強迫別人接納他的看法，或因為別人不接受他的觀點而感到氣餒。「你傾聽的時間，應該是說話時間的兩倍。因為人只要滿腦子都是自己的問題，就永遠看不到更大的問題。」
這也是我們在訪問像福特汽車的大衛．博蒂希與埃森哲的吉博．布洛克等大型組織中的異類時所注意到的。了解與你共事、及你試圖影響的人的政治觀點與動機十分重要。有些人是處在有某種恐懼的位置上做事情的——恐懼失敗、恐懼盛名、恐懼未知事物。所以你必須能夠停下自問：什麼東西可以在更深的層次上激勵一個人？怎樣才能更了解他人的觀點？別忘了把鏡子轉回來對著自己，並了解你帶入某種情況中的偏見與恐懼。
作為一個異類，你必須有一點雙重意識——你必須能夠看到他人觀點裡的邏輯與道理，同時堅持自己的看法。你還必須有一個長遠的想法。你試圖帶到這個世界的黑技、挑釁或拼勁，或許得過些時日才能被接受。克雷太了解這一點。「我們不乏點子。有時候它們陣亡，有時候要等到社會風氣比較能接受，或者等我知道怎樣才能讓它們更有說服力時，我會讓它們在一、二十年後起死回生，再把上面的灰塵撢掉。」
這些年以來，克雷開始欣賞仿冒者的本能。他體認到，他所能產生的構想，遠比可以實現的還多；因此開始分享他的構想，而不是藏私。對他而言，構想猶如種子，而頭腦就像土壤：種子有的會生根，有的會死亡，還有些種子是在蟄伏多年後才開始發芽。
像傑生．克雷、在製藥業打造集體研發能量的柴斯．包卓，或戴著鬍子惡作劇的女權運動團體「鬍鬚幫」，這些異類有一個共通點——他們都不是在與世隔絕的真空中推行理念、獨來獨往的創新者，而是致力於改變自己周圍的文化。蓋茨此行亦有聯手斯利姆，更多從事慈善之意。
蓋茨在籌劃基金會時，曾對美國最有影響的洛克菲勒基金會做過多次考察，與小洛克菲勒的會面就達七次之多。蓋茨基金會設定的關注領域，著眼與其他慈善基金會的配套、補充或加強，其在國際上重點是健康和消除貧困，在美國國內則是教育機會均等。
有針對性地推動農業領域的科技創新，在蓋茨看來正可以幫助窮國的小農戶提升生產力。
到目前，蓋茨基金會運作的項目覆蓋100多個國家。其中，每年大約15%用於美國國內，60%用於海外醫療衛生事業，20%用於全球發展 ── 包括10%用於農業扶貧。
（三）
或因常有日光浴，蓋茨的膚色黝黑，略顯清瘦，神色中帶著剛下飛機的疲倦。他穿深灰色西服套裝，戴有小紅點的淺棕色領帶，很隨和地過來和我們握手，採訪結束時還一起合了影。我們並坐在長沙發上交談。他聽到提問反應很快，滔滔不絕，說話時則直視前方，配合語言有手勢和身體的動作，情緒飽滿。
蓋茨顯然總是在思考中。從企業而轉至慈善業，蓋茨基金會該做些甚麼，他總在想。
話題從農業開始，很快轉入中國，再轉入他對於慈善項目如何建立信用、提升效率的思考—就在1月間，蓋茨剛剛發表了他的年度公開信，其核心就是必須加強對慈善項目的結果考量，這一話題自然成了採訪的重點。
預定的採訪限時到了，記者搶問最後一個問題：你的高科技背景，還有你成功的企業家經歷，哪些對你今天直接從事慈善事業幫助最大？
他笑了。他告訴財新，他覺得對新科技的理解力，和組織能力相結合，對於他從事慈善業的確很有幫助。
高效慈善何來
❖ 記者述評 ❖
慈善業的效率總是引人關注。
自二十世紀初至七八十年代西方國家興起結社浪潮，全球慈善事業完成了從傳統到現代的轉型，往昔個人扶弱濟困的自發善舉，轉變為以組織化、公益化為標誌的現代慈善事業。慈善事業的非營利組織管理模式正在更新中，蓋茨基金會就做出了諸多嘗試。蓋茨本人曾反覆強調，要高效利用有限資源。而創新、企業化的管理，就是打開公益事業效率之門的鑰匙。2009年起，蓋茨每年初都發表公開信，闡釋和分享在慈善公益方面的思考和規劃。2013年的年信中，蓋茨對其在2010年提出的結果考量管理手段做了全面闡釋。他指出，歷史上，外國援助總是以投資的金錢總額來衡量，而非以幫助人民的實際效果為標準。他擔心，“如果一項革新──無論是新疫苗還是改良的種子──不能觸及未來受益的人群，它就無法產生影響”。這一看法，引起了我們的興趣。
財新記者：你在年信中強調結果考量對慈善業的重要性。在你看來，慈善中的結果考量和商業的結果考量有何異同？
蓋茨：主要有兩大不同。第一，在商業領域對結果的考量是如何提高利潤，而政府和慈善組織並不將盈利作為主要目標。我們的首要任務是提供醫療、教育等服務。
第二個不同是，企業能否吸引到人才和能否獲得投資，都取決於盈利能力。如果企業不成功，獲得的資源就少。而在慈善部門並沒有這種直接反饋。在商業世界，如果一個公司缺乏效率，很可能會消亡。但是在慈善業，即使效率不高也可能繼續運營下去。
要讓慈善組織高效，首先應當有明確的目標，還要有對達到目標各個步驟的實際效果的衡量標準。這方面慈善組織在逐漸提高中。例如在衛生領域，在統計死亡率、疫苗接種率等方面，我們採用了最先進的技術，力求能夠建立對結果的衡量。從效果而言，衛生項目的效率和認知度都提高了很多。舉例說，小兒麻痹症的根除就是因為我們在結果考量方面做得不錯，不斷尋找提高效率的方法。
財新記者：商界搞結果考量，有約束和激勵機制，最終是市場力量在起作用。在慈善業，靠甚麼樣的機制，能使人們更看重、從而更積極地進行結果考量？
蓋茨：政府和慈善組織面臨共同挑戰。他們都沒有類似企業的、基於盈利能力的直接反饋機制，來決定如何分配資源。
在政府項目方面，可以將一國的情況與別國相比，可與歷史情況比較，可以向私人領域學習並吸引人才。
當然，很多事情是慈善業能做而商業部門做不到的，甚至政府也做不到。商業部門不會重視貧困人群的需求，因為他們在市場中的聲音很弱，只有慈善業才會關注，並以創新的方法來幫助他們。在結果考量方面，我們只需要保證不比商業部門差很多就可以了。當我們思考如何在生活與工作中運用拼勁、黑技、模仿、挑釁和轉換方向等技巧，我們終究會面對一個比控管行為或思維方式更大的挑戰。我們將會面對改變周遭體制與規範的艱鉅挑戰，而這將是一個很緩慢的過程。
某些「文化黑技」可能只是一些簡單的造反之舉。電玩設計者海蒂．麥唐納（Heidi McDonald）在她上班的辦公桌上放了一艘海盜船作裝飾，還打算在身上紋個骷髏頭與交叉骨的圖案。試圖在福特汽車重新打造移動力的大衛．博蒂希，在職場上對他的天主教信仰態度很開放。有時候我們對文化所能做的最簡單的改變，就是把我們的熱情與價值觀帶到工作中。
對麥唐納而言，海盜「代表獨立與冒險。你有自訂規則的自由，並仰賴你的機智活命，」她告訴我們。她把這些海盜價值觀帶到工作中。但正如她所說的：「我不必為了揮舞我的詭異旗子而擔心；整個遊戲產業都被技客與異類把持了。」
在一個比較傳統的產業上班的博蒂希，則認為他能在福特汽車成功推動合乎人權的做法，大多要歸功於他的精神信仰。他團隊中的許多人，都公開自己的信仰。他告訴我們：「我們因為自己的信仰而支持人權。」對博蒂希而言，在職場上，精神信仰是可以也應該是更顯而易見的東西。「拋開你的精神信仰，就好像拋開了你自己。你必須帶著靈魂去上班。」
允許我們自己把價值觀帶到工作中，有助於塑造我們身處其中的文化，而不是去迎合它。大多數我們訪談過的異類（當然，除了騙子以外），都有忠於真實的共通點。
就像爵士樂手哈洛德．歐尼爾（Harold O’Neal）告訴我們的：「我覺得每個人都是獨一無二的。如果我們都順自己的意，那麼我們都是異類。我盡我所能與我的內在連結，以和我的獨特性保持協調。」能夠像歐尼爾所描述的這樣轉向自己的內在、傾聽內心深處的聲音，就是解放。但如果你不習慣這麼做，那也算是一大躍進。你得允許自己把扮演的角色與偽裝拋在一旁。你必須找到勇氣，從社會強加給我們的層層規範往下挖掘，並試圖重新發現那些真實的呼喚。你必須對不再盲目跟隨群眾，感到處之泰然。財新記者：你既是成功的商業領袖，也是慈善組織的領導人。以你的感受，兩種身份之間的轉換會面臨甚麼挑戰？
蓋茨：我覺得，這兩種身份對個人能力的要求是相似的。科技的角色是對創新下注，慈善的角色得知道如何傳遞願景，如何獲得社會關注。兩個角色也有不一樣的目標，涉及一些不同的技術，但基本的管理方式和對結果的考量一樣。
所謂「異類」，顧名思義，就是指「在行為或態度上，以令人不自在的顯著方式與眾不同的人。」像山姆與瓦利德這種異類只是不因循傳統，還有很多則被視為不能融入社會的外人，包括騙子、流氓、拾荒客、遊民、幫派份子、駭客以及隱士，而且經常遭受質問與懷疑。然而，在全球各地的小城鎮與大都市裡，都有做得比許多世界龍頭企業更有創意的異類。他們針對各種挑戰，想出了傳統企業所不能碰觸的解決方案。
讀者會在本書中讀到的人物，有在海盜船上的，也有混幫派的，還有加入駭客集團的。他們出現在深圳擁擠的街道、索馬利亞的監獄，以及淹水的泰國濱海小鎮。這些足智多謀又有創意、忠誠且狡猾的人物，有的住在貧民窟，有的是異議份子，有的是罪犯。
不管你稱它是灰市、黑市，還是非正式經濟，或者影子市場還是權宜經濟，我們則之為「異類經濟」（Misfit Economy）。但不論如何稱呼，與常規格格不入的創新者是棲身在一個不一樣的世界—一個用一般常識看，應該和傳統企業與主流市場沾不上邊的世界。然而，這些創業型異類絕非威脅社會與經濟穩定的離經叛道之徒。他們開創的新思維與營運方法以及建立的最佳新實踐，值得我們學習並運用在正規市場上。
本書查訪了關於地下創新的真實故事，並把異類經濟特有的原則濃縮成五大項。這些故事與原則，是根據我們從2011年開始的原始調查研究寫成。此項研究的重點是非正規經濟裡的社會企業家與創新者，但很快地擴大到包括黑市和藝術與社會運動參與者的社群，還有在某些最知名的機構裡推動變革的內部異類人士。我們從五千餘份個案研究中篩選出前三十名，決定對他們做更深入的探討。
我們的目的是，要讓大家注意到在全球不同地區、不同實踐領域（包括藝術、科技、行動主義、黑市與非正規市場），以及在某些時期中（我們挖掘了當代與歷史奇葩的故事），一些異類的所作所為。除了多樣性以外，這30個首選案例還必須符合獨創性這一標準。他們必須曾經開創某種特殊、有創意，或者另類的工作方式。他們必須有創新，而且是導致某種破壞，以致改變了態度、標準，或組織實踐的創新。▌真正的創新者——異類
所謂「異類」，顧名思義，就是指「在行為或態度上，以令人不自在的顯著方式與眾不同的人。」像山姆與瓦利德這種異類只是不因循傳統，還有很多則被視為不能融入社會的外人，包括騙子、流氓、拾荒客、遊民、幫派份子、駭客以及隱士，而且經常遭受質問與懷疑。然而，在全球各地的小城鎮與大都市裡，都有做得比許多世界龍頭企業更有創意的異類。他們針對各種挑戰，想出了傳統企業所不能碰觸的解決方案。
讀者會在本書中讀到的人物，有在海盜船上的，也有混幫派的，還有加入駭客集團的。他們出現在深圳擁擠的街道、索馬利亞的監獄，以及淹水的泰國濱海小鎮。這些足智多謀又有創意、忠誠且狡猾的人物，有的住在貧民窟，有的是異議份子，有的是罪犯。
不管你稱它是灰市、黑市，還是非正式經濟，或者影子市場還是權宜經濟，我們則之為「異類經濟」（Misfit Economy）。但不論如何稱呼，與常規格格不入的創新者是棲身在一個不一樣的世界—一個用一般常識看，應該和傳統企業與主流市場沾不上邊的世界。然而，這些創業型異類絕非威脅社會與經濟穩定的離經叛道之徒。他們開創的新思維與營運方法以及建立的最佳新實踐，值得我們學習並運用在正規市場上。
本書查訪了關於地下創新的真實故事，並把異類經濟特有的原則濃縮成五大項。這些故事與原則，是根據我們從2011年開始的原始調查研究寫成。此項研究的重點是非正規經濟裡的社會企業家與創新者，但很快地擴大到包括黑市和藝術與社會運動參與者的社群，還有在某些最知名的機構裡推動變革的內部異類人士。我們從五千餘份個案研究中篩選出前三十名，決定對他們做更深入的探討。
我們的目的是，要讓大家注意到在全球不同地區、不同實踐領域（包括藝術、科技、行動主義、黑市與非正規市場），以及在某些時期中（我們挖掘了當代與歷史奇葩的故事），一些異類的所作所為。除了多樣性以外，這30個首選案例還必須符合獨創性這一標準。他們必須曾經開創某種特殊、有創意，或者另類的工作方式。他們必須有創新，而且是導致某種破壞，以致改變了態度、標準，或組織實踐的創新。我們越是探索這些異類經濟，越是發現地下和非正規經濟受墨守成規之害的程度，可能跟主流經濟一樣。為一個墨西哥販毒集團效勞，很可能像在艾克森（Exxon）上班一樣：都得順從階級式的指揮控制系統。這就是為什麼我們從「創新」這個角度來篩選出現在本書的人物。那些脫穎而出的異類，不僅必須是局外人，還得是個有創新性、破壞性的局外人。
▌改變你周遭的文化
世界野生動物基金會（World Wildlife Fund, WWF）的資深副總裁傑生．克雷（Jason Clay），現在比較致力於了解別人的想法，而不是強迫別人接納他的看法，或因為別人不接受他的觀點而感到氣餒。「你傾聽的時間，應該是說話時間的兩倍。因為人只要滿腦子都是自己的問題，就永遠看不到更大的問題。」
這也是我們在訪問像福特汽車的大衛．博蒂希與埃森哲的吉博．布洛克等大型組織中的異類時所注意到的。了解與你共事、及你試圖影響的人的政治觀點與動機十分重要。有些人是處在有某種恐懼的位置上做事情的——恐懼失敗、恐懼盛名、恐懼未知事物。所以你必須能夠停下自問：什麼東西可以在更深的層次上激勵一個人？怎樣才能更了解他人的觀點？別忘了把鏡子轉回來對著自己，並了解你帶入某種情況中的偏見與恐懼。
作為一個異類，你必須有一點雙重意識——你必須能夠看到他人觀點裡的邏輯與道理，同時堅持自己的看法。你還必須有一個長遠的想法。你試圖帶到這個世界的黑技、挑釁或拼勁，或許得過些時日才能被接受。克雷太了解這一點。「我們不乏點子。有時候它們陣亡，有時候要等到社會風氣比較能接受，或者等我知道怎樣才能讓它們更有說服力時，我會讓它們在一、二十年後起死回生，再把上面的灰塵撢掉。」
這些年以來，克雷開始欣賞仿冒者的本能。他體認到，他所能產生的構想，遠比可以實現的還多；因此開始分享他的構想，而不是藏私。對他而言，構想猶如種子，而頭腦就像土壤：種子有的會生根，有的會死亡，還有些種子是在蟄伏多年後才開始發芽。
像傑生．克雷、在製藥業打造集體研發能量的柴斯．包卓，或戴著鬍子惡作劇的女權運動團體「鬍鬚幫」，這些異類有一個共通點——他們都不是在與世隔絕的真空中推行理念、獨來獨往的創新者，而是致力於改變自己周圍的文化。蓋茨此行亦有聯手斯利姆，更多從事慈善之意。
蓋茨在籌劃基金會時，曾對美國最有影響的洛克菲勒基金會做過多次考察，與小洛克菲勒的會面就達七次之多。蓋茨基金會設定的關注領域，著眼與其他慈善基金會的配套、補充或加強，其在國際上重點是健康和消除貧困，在美國國內則是教育機會均等。
有針對性地推動農業領域的科技創新，在蓋茨看來正可以幫助窮國的小農戶提升生產力。
到目前，蓋茨基金會運作的項目覆蓋100多個國家。其中，每年大約15%用於美國國內，60%用於海外醫療衛生事業，20%用於全球發展 ── 包括10%用於農業扶貧。
（三）
或因常有日光浴，蓋茨的膚色黝黑，略顯清瘦，神色中帶著剛下飛機的疲倦。他穿深灰色西服套裝，戴有小紅點的淺棕色領帶，很隨和地過來和我們握手，採訪結束時還一起合了影。我們並坐在長沙發上交談。他聽到提問反應很快，滔滔不絕，說話時則直視前方，配合語言有手勢和身體的動作，情緒飽滿。
蓋茨顯然總是在思考中。從企業而轉至慈善業，蓋茨基金會該做些甚麼，他總在想。
話題從農業開始，很快轉入中國，再轉入他對於慈善項目如何建立信用、提升效率的思考—就在1月間，蓋茨剛剛發表了他的年度公開信，其核心就是必須加強對慈善項目的結果考量，這一話題自然成了採訪的重點。
預定的採訪限時到了，記者搶問最後一個問題：你的高科技背景，還有你成功的企業家經歷，哪些對你今天直接從事慈善事業幫助最大？
他笑了。他告訴財新，他覺得對新科技的理解力，和組織能力相結合，對於他從事慈善業的確很有幫助。
高效慈善何來
❖ 記者述評 ❖
慈善業的效率總是引人關注。
自二十世紀初至七八十年代西方國家興起結社浪潮，全球慈善事業完成了從傳統到現代的轉型，往昔個人扶弱濟困的自發善舉，轉變為以組織化、公益化為標誌的現代慈善事業。慈善事業的非營利組織管理模式正在更新中，蓋茨基金會就做出了諸多嘗試。蓋茨本人曾反覆強調，要高效利用有限資源。而創新、企業化的管理，就是打開公益事業效率之門的鑰匙。2009年起，蓋茨每年初都發表公開信，闡釋和分享在慈善公益方面的思考和規劃。2013年的年信中，蓋茨對其在2010年提出的結果考量管理手段做了全面闡釋。他指出，歷史上，外國援助總是以投資的金錢總額來衡量，而非以幫助人民的實際效果為標準。他擔心，“如果一項革新──無論是新疫苗還是改良的種子──不能觸及未來受益的人群，它就無法產生影響”。這一看法，引起了我們的興趣。
財新記者：你在年信中強調結果考量對慈善業的重要性。在你看來，慈善中的結果考量和商業的結果考量有何異同？
蓋茨：主要有兩大不同。第一，在商業領域對結果的考量是如何提高利潤，而政府和慈善組織並不將盈利作為主要目標。我們的首要任務是提供醫療、教育等服務。
第二個不同是，企業能否吸引到人才和能否獲得投資，都取決於盈利能力。如果企業不成功，獲得的資源就少。而在慈善部門並沒有這種直接反饋。在商業世界，如果一個公司缺乏效率，很可能會消亡。但是在慈善業，即使效率不高也可能繼續運營下去。
要讓慈善組織高效，首先應當有明確的目標，還要有對達到目標各個步驟的實際效果的衡量標準。這方面慈善組織在逐漸提高中。例如在衛生領域，在統計死亡率、疫苗接種率等方面，我們採用了最先進的技術，力求能夠建立對結果的衡量。從效果而言，衛生項目的效率和認知度都提高了很多。舉例說，小兒麻痹症的根除就是因為我們在結果考量方面做得不錯，不斷尋找提高效率的方法。
財新記者：商界搞結果考量，有約束和激勵機制，最終是市場力量在起作用。在慈善業，靠甚麼樣的機制，能使人們更看重、從而更積極地進行結果考量？
蓋茨：政府和慈善組織面臨共同挑戰。他們都沒有類似企業的、基於盈利能力的直接反饋機制，來決定如何分配資源。
在政府項目方面，可以將一國的情況與別國相比，可與歷史情況比較，可以向私人領域學習並吸引人才。
當然，很多事情是慈善業能做而商業部門做不到的，甚至政府也做不到。商業部門不會重視貧困人群的需求，因為他們在市場中的聲音很弱，只有慈善業才會關注，並以創新的方法來幫助他們。在結果考量方面，我們只需要保證不比商業部門差很多就可以了。當我們思考如何在生活與工作中運用拼勁、黑技、模仿、挑釁和轉換方向等技巧，我們終究會面對一個比控管行為或思維方式更大的挑戰。我們將會面對改變周遭體制與規範的艱鉅挑戰，而這將是一個很緩慢的過程。
某些「文化黑技」可能只是一些簡單的造反之舉。電玩設計者海蒂．麥唐納（Heidi McDonald）在她上班的辦公桌上放了一艘海盜船作裝飾，還打算在身上紋個骷髏頭與交叉骨的圖案。試圖在福特汽車重新打造移動力的大衛．博蒂希，在職場上對他的天主教信仰態度很開放。有時候我們對文化所能做的最簡單的改變，就是把我們的熱情與價值觀帶到工作中。
對麥唐納而言，海盜「代表獨立與冒險。你有自訂規則的自由，並仰賴你的機智活命，」她告訴我們。她把這些海盜價值觀帶到工作中。但正如她所說的：「我不必為了揮舞我的詭異旗子而擔心；整個遊戲產業都被技客與異類把持了。」
在一個比較傳統的產業上班的博蒂希，則認為他能在福特汽車成功推動合乎人權的做法，大多要歸功於他的精神信仰。他團隊中的許多人，都公開自己的信仰。他告訴我們：「我們因為自己的信仰而支持人權。」對博蒂希而言，在職場上，精神信仰是可以也應該是更顯而易見的東西。「拋開你的精神信仰，就好像拋開了你自己。你必須帶著靈魂去上班。」
允許我們自己把價值觀帶到工作中，有助於塑造我們身處其中的文化，而不是去迎合它。大多數我們訪談過的異類（當然，除了騙子以外），都有忠於真實的共通點。
就像爵士樂手哈洛德．歐尼爾（Harold O’Neal）告訴我們的：「我覺得每個人都是獨一無二的。如果我們都順自己的意，那麼我們都是異類。我盡我所能與我的內在連結，以和我的獨特性保持協調。」能夠像歐尼爾所描述的這樣轉向自己的內在、傾聽內心深處的聲音，就是解放。但如果你不習慣這麼做，那也算是一大躍進。你得允許自己把扮演的角色與偽裝拋在一旁。你必須找到勇氣，從社會強加給我們的層層規範往下挖掘，並試圖重新發現那些真實的呼喚。你必須對不再盲目跟隨群眾，感到處之泰然。財新記者：你既是成功的商業領袖，也是慈善組織的領導人。以你的感受，兩種身份之間的轉換會面臨甚麼挑戰？
蓋茨：我覺得，這兩種身份對個人能力的要求是相似的。科技的角色是對創新下注，慈善的角色得知道如何傳遞願景，如何獲得社會關注。兩個角色也有不一樣的目標，涉及一些不同的技術，但基本的管理方式和對結果的考量一樣。
