推薦序1：一路映光的人
台灣微軟總經理／卞志祥
認識慧蓉很多年了。
很多人認識的慧蓉，是站在舞台上侃侃而談的企業領導人；但我認識的慧蓉，是一個對人充滿好奇、對世界永遠保持熱情的人。
無論是在會議室裡討論策略，或工作之餘分享旅行與閱讀，她總是帶著一種獨有的真誠，因此，當我讀到書中那些關於迷惘、掙扎、放下與重新出發的篇章時，反而覺得特別真實，因為那就是我所認識的她。
如果要我用一句話形容慧蓉，我想她是一個永遠向前走的人。
這個「向前」，不只是職涯上的向前—帶領團隊成長、推動企業轉型的專業經理人；還有對未知勇於挑戰、對自己始終誠實的人。
急流勇退，重啟人生的自我對話
這本書裡的許多故事，我並不陌生。
我曾看見她在產業快速變化時帶領團隊迎向挑戰，也看見她在每一次重大決策背後投入的思考與堅持。尤其過去幾年，從疫情到AI浪潮席捲全球，每位企業領導人都身處巨大的不確定之中。許多人看到的是科技的快速演進，但慧蓉看到的，始終是科技背後的人，以及人在變局中的成長與選擇。這也是多年來，她最讓我敬佩的地方。
閱讀這本書的過程中，我常常想起她工作的樣子。她總是很認真。認真地面對問題，認真地傾聽別人，也認真地面對自己。
但我想，真正不容易的是最後這件事。
我們都生活在一個快速前進的時代。職位越高，責任越大；決策越多，留給自己安靜思考的時間卻越少。很多時候，我們努力成為別人期待的樣子，卻慢慢忘了傾聽自己內心的聲音。
而慧蓉選擇停下來。
她離開熟悉且成功的職涯舞台，獨自踏上八百公里的朝聖之路。從外人看來，那是一段旅程；但讀完這本書後，我相信那更像是一場與自己的對話。
不是逃離，而是回歸。回歸到最真實的自己，重新思考生命的優先順序，重新定義成功與幸福。
真實回應，分享自己的生命思考
這本書之所以動人，不是因為作者告訴我們答案，而是她很誠實地分享自己的提問。關於工作、關於領導、關於家庭、關於人生下半場。那些問題，也許你我都曾經問過自己。
近年來，AI正以前所未有的速度改變世界。許多人都在討論未來會變成什麼樣子，但我相信，無論科技如何演進，人始終是最重要的核心。人如何面對未知、如何學習、如何信任彼此，以及如何找到生命真正想前往的方向。
而慧蓉的故事，正是在告訴我們這件事。
︽映光而行︾是一個很美的書名。我喜歡它，因為「光」未必來自遠方。有時候，它來自一段經歷；來自一次跌倒；來自一位陪伴我們的人；也來自那些願意誠實面對自己的時刻。
慧蓉把她一路走來所看見的光，寫進了這本書裡。
我相信每位讀者讀完，都會看見不同的感動。但更重要的，或許是在閱讀的過程中，也重新看見自己。
誠摯推薦這本書。願你在慧蓉的故事裡，看見自己的倒影；也願你在人生的每一段旅程中，都能找到那道屬於自己的光，然後帶著它，繼續前行。
推薦序2：每一項決定背後，都站著一個人
商周CEO學院院長／邱奕嘉 博士
過去三十年，我一直研究企業如何成長，也陪伴許多企業走過不同階段的轉型。陪伴的企業越多，越常想到一個問題。
當企業越來越重視效率、績效與競爭力時，領導者真正的角色是什麼？
這不是一個容易回答的問題。
企業每天都有新的決定要做，有時候是調整組織，有時候是績效管理，有時候是不得不面對人員的去留。這些都是管理工作的一部分，但這些決定並不會因為事情完成就結束。有些決定，會一直留在領導者心裡。
讀完慧蓉的︽映光而行︾，我想到的，就是這個問題。
最真實的掙扎、選擇與反思
書裡談了許多企業領導者熟悉的場景：組織變革、跨國團隊、人才培育、績效管理，也寫到每位主管都可能遇到的人事抉擇。這些情境並不陌生，很多企業每天都在發生。
但一路讀下來，我的注意力並沒有停留在事件本身。我一直在看，作者是怎麼走過這些過程。她寫職場霸凌，也寫失眠；寫第一次面對裁員時的掙扎，也寫朝聖之路上的沉澱。她沒有刻意把自己寫得堅強，也沒有急著替每段經歷找到一個漂亮的答案。
書一開始有一句話，我一直記得：「如果你離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」這句話問的是作者，其實也問著每一位領導者。
我們很容易把自己和一家公司、一個職位，甚至一個頭銜連在一起。只是，當這些都放下之後，真正留下來的是什麼？一位領導者真正能帶走的，又是什麼？
我想，這也是這本書中想回答的問題。
書中沒有艱深的管理理論，也沒有刻意整理出一套領導方法。更多時候，慧蓉只是誠實地記錄自己的掙扎、選擇與反思。正因為如此，很多片段反而特別有力量。第一次面對裁員時的不捨，面對績效改善計畫時的猶豫，或是在朝聖之路上，重新整理自己一路走來的經歷。這些故事留下來的，不只是她做過哪些決定，而是她如何面對那些決定，也如何面對決定中的人。
重新反思領導者的真正角色
這幾年，AI快速發展，新的工具不斷改變企業經營的方式。許多工作會變得更快，管理也會越來越講求效率。但領導者真正的角色，從來不只存在於流程與工具裡。企業仍然需要有人建立信任，陪伴團隊面對不確定，也需要有人在追求績效的同時，看見每一項決定背後，都站著一個人。
一路讀到最後，我才理解「映光」這兩個字。
書的最後，慧蓉引用了泰戈爾的一段話：「把自己活成一道光，因為你不知道，誰會藉著你的光，走出了黑暗。」
我最喜歡她在後面接的一句話：我希望每個映照出他們身上的光。領導者不一定要成為最耀眼的那道光，而是讓身邊的人看見自己身上的光，相信自己的能力，也願意走出自己的路。
回頭再看一開始的那個問題—當企業越來越重視效率、績效與競爭力時，領導者真正的角色是什麼？
或許，答案就在「映光」裡。
（作者現為政大商學院教授，借調商周CEO學院，擔任院長一職）
【摘錄1】前言：在萬丈光芒中，看見映照他人的微光
「如果你離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」
這個聲音就像是一個沉重且不間斷的鼓點，在十年前就不斷提醒著我，尤其是擔任微軟台灣區首席營運長的最後幾年，更是不間斷地在深夜敲擊著我的心門。
我是土生土長的台灣囡仔，五專畢業、秘書出身，卻順勢而為，一路闖進全球頂尖的跨國科技公司，甚至坐上營運長的位置。在外人眼中，我的人生似乎正處於最璀璨的高峰。
我習慣「快」，習慣在AI浪潮襲來時，每兩週就帶著團隊更新一次產品。在那個充滿數據、策略與KPI（關鍵績效指標）的世界，我猶如一名在濃霧森林中精準揮劍的劍士，斬斷一個又一個難題，帶領組織轉型。
但我卻漸漸發現，自己的世界越來越吵。當會議、決策、別人的期待……漸漸填滿生命中的每一分鐘。我每天都在說話，越來越少傾聽；我明明擁有最好的物質與成就，
卻覺得自己正在慢慢喪失五感。
管理有「術」，領導有「道」
在三十八年的職涯裡，我不斷思索一個問題：為什麼有些經理人會讓團隊感到窒息，有些領導者卻能讓每個人發光？
我將其歸納為「術」與「道」的平衡。管理之「術」，是工具箱裡的OKR（Objectivesand Key Results，目標與關鍵結果）、敏捷模式、KPI與制度，它讓組織得以高效運轉，確保方向落實。至於領導之「道」，則是內在的價值觀、初心、勇氣與願景。
很多經理人以為，遵守制度就是一位專業經理人。但真正的領導者會在制度與價值衝突時思考：「我要成為什麼樣的人？」我想透過這本書告訴你：「有術，走得快；有道，走得回來。」如果沒有「道」作為北極星，再強大的技術也只會讓你在職場中受到限制而內耗。
從我的職場畢業旅行說起
這本書的誕生，源自於一個既瘋狂又義無反顧的決定。二○二五年春天，我遞出辭呈離開微軟，背起八公斤的背包，走上西班牙聖雅各朝聖之路（Camino de Santiago）。
在長達近八百公里的徒步中，我不再是發號施令的長官，只是一個每天必須與自己腳底刺痛對話、與未知天氣博弈的苦行僧。但這些都讓我重新面對自我，也看到自己的初心與找到人生下半場的勇氣。
在朝聖之路上，我曾因為慣性的「快」，而與同行的女兒發生衝突。我才驚覺，過去在職場上的成功基因—未雨綢繆、追求速度，這些在人生與家庭中，反而成為綑綁我的枷鎖。
這場「職場畢業旅行」讓我學會放手，不再「急著前進」，好好欣賞沿途的風景。
成為那道映照他人的微光
現在，我選擇開啟人生第二曲線，創立「映光領導力教練公司」。
「映光」這兩個字，源於印度詩人泰戈爾的一段話：「把自己活成一道光，因為你不知道，誰會藉著你的光，走出了黑暗。」這是我的創業初心。身為一名領導力教練，我的目標不是追求個人的光環，而是相信我遇到的每一個靈魂、相信客戶，幫助他們映照出隱藏在身上的光芒。
這本書中寫下我的成長，從求學時擔任交通糾察隊女隊長的不服輸、在惠普科技紮下的品質管理根基、在微軟領悟的全球視野，以及走上朝聖之路獲得的靈魂洗禮。
我想對每一位正在閱讀這本書的你說：
無論你正處於職涯的哪個階段，是意氣風發地在高速公路上狂飆，還是迷惘地在縣道走走停停，請不要忘記當初為什麼出發。
當外界的聲音慢慢安靜下來時，你還聽得見自己的聲音嗎？請跟著我一起，透過這些文字重新喚醒五感，找回你的北極星。我們不只要把事情做對，更要做對的事。
未來已來，讓我們映光而行。
【摘錄2】07職涯的高速公路或縣道？
開車長途旅行時，你喜歡奔馳在又快又直的高速公路，還是偏愛蜿蜒美麗的縣道？
高速公路的確可以節省時間，快速抵達目的地，但沿途只有公路兩旁的樹景和灰色隔音牆，再穿插一些休息站；但縣道卻能讓人停停走走，欣賞沿路風景，感受在地人文、美食和美景，甚至偶然發現意想不到的小驚喜。這兩種道路的選擇，就像我們的職涯一樣—究竟是直線衝刺，還是迂迴繞道，各有不同風景與得失。
職涯選擇不是答案，而是提問
很多人問我，轉職時怎麼做決定？我想答案很多，有人說要通盤了解自己的優勢、市場需求與未來前景；有人說要想清楚未來兩步的發展；有人說要看潛力；有人說要抓住舞台……但我認為，最重要的是，你自己想要什麼？
我很幸運，年輕時就上過「與成功有約」的課程，深受影響。我清楚知道，職位並不是唯一追求，也不想單純為了金錢拚命。我熱愛學習，希望能為企業與社會創造貢獻。
當成就感與影響力浮現時，我可以不眠不休，因為那是我真心熱愛的事。
加入微軟後，我每一次的職務調動幾乎都是工作來找我。我總是先問自己：「Why me ?為什麼是我？」如果心裡受到觸動，就會進一步寫下：
▪ 我為什麼要接下這個任務？
▪ 我希望達成什麼目標？
▪ 我心中的成功願景是什麼？
▪ 我可以為團隊貢獻什麼？
▪ 我希望從中帶走什麼？
這樣的思考讓我每次轉換職位都不偏離初心。挑戰越大，沿途的風景就越壯麗。
高速公路與縣道的隱喻
一路走來，我逐漸明白，對我來說，職涯的價值並不在於「跑得多快」，而在於「是否忠於自己」。如果要用三個原則來總結我的職涯選擇，那就是：
一、 學習（Learning）：每份工作都是新的縣道，會遇到不同的風景與難題。只要我能持續學習，無論外在環境如何變化每一步都能踏踏實實。
二、 影響（Impact）：我在乎的不只是升遷或頭銜，而是對企業、對團隊、甚至對社會產生正向的影響。當我看見因為自己努力而帶來的改變，那份成就感比任何職位都更珍貴。
三、 初心（Purpose）：不論職涯走到哪裡，我總會提醒自己，不要忘記當初為什麼到這份初心，就算再辛苦的路，也能走得心甘情願。
所以，職涯沒有標準答案，就像一趟長途旅行：有人選擇高速公路，一心想衝刺，快點到達；就像我在台商工作的三年時間像是一段高速衝刺，逼我在極限中學會職場生存、全盤運作與快速應變；有人則願意走縣道，細細品味風景。而在微軟的二十多年，則像是走在蜿蜒的縣道，有時辛苦，但風景處處。
我幸運地曾經歷過這兩條道路，體驗過速度，也欣賞過風景。最終我發現，重要的不是「快」或「慢」，關鍵是當你面對岔路時，要誠實問自己：你要的是快速到達終點，還是享受沿途風景？這條路是不是屬於你自己。
【摘錄3】經理人是要讓別人發光
「你很棒，你的團隊也很棒。但你知道嗎？身為經理人，重點不是你有多成功，而是你幫助多少人成功。」當我第一次聽到一位前輩這麼說時，腦中頓時一片空白、愣在現場 。
我直覺認為，「團隊的成就，不就是我的成績嗎？」「幫助別人成功？這和我的績效有什麼關係？」這句話真是一語驚醒夢中人，敲醒了我長年以來對「經理人角色」的既定認知。
這位前輩是我非常尊敬的一位領導者，也是組織的核心人物。我知道他不會隨便開口評價，因此這句話對我意義重大。雖然當下有些不服氣，心裡仍舊帶著疑問，但我決定暫時放下辯解的慣性，靜靜地帶著這句話回家想。
被點醒的那一夜
那天晚上，我躺在床上翻來覆去，腦中一直浮現那句話。
我開始回想，身邊那些令人敬重、佩服，甚至願意追隨的主管們的共同特質是什麼？後來我發現，這些令人敬仰的領導者，他們不是靠著個人的專業，因為在高科技業，要長久在專業上領先太難了；他們也不是靠個人的權勢，因為離開公司時，權勢就沒了。這些人身上幾乎都有一個共通點—他們憑藉的是個人魅力與特質，其中一個就是讓別人發光。
在跨部門協作時，他們會主動分享資源，不計較功勞；他們會讓團隊上台發表，甘願自己退居幕後，不怕自己教導（或領導）的功勞被抹滅；他們會在決策會議中鼓勵不同意見，也會開放討論，不怕自己的想法被挑戰，更不怕放下自己，願意接受別人的意見。他們真正相信，「成就別人，就是成就自己」。就是這樣的胸襟與氣度，往往成為他們能走得長遠的主因。
那一夜，我終於明白前輩話中的意涵：當一個人從「成功是我的」轉變為「成功是我們的」時，才算是真正踏入領導的境界。
從個人英雄到群體成就
多數人升上經理職，是因為他們在原本的崗位表現傑出。這樣的升遷看似順理成章，卻潛藏著一個陷阱：我們太習慣靠「自己很厲害」來創造成果。
我身邊有不少這樣的例子。
有位朋友在業務崗位表現頂尖，連續幾年名列前茅，公司理所當然升他當經理。沒想到上任一年後，他卻焦頭爛額。因為他仍然每天帶頭衝第一線，凡事親力親為，幾乎沒時間帶人。下屬們說：「老闆很會賣，但我們不曉得他要我們怎麼賣。」最終團隊績效下降，他自己也感到極度挫敗。
相反地，我還認識另一位經理，他在當業務時並非績效最頂尖，但他擅長傾聽，不追求個人舞台，而是專注在幫每個人找到發光的角度，願意讓新人嘗試、犯錯。結果他的團隊表現一直都是頂尖，即使日後他換了幾家公司，總是能維持績效第一、士氣第一。
他笑著對我說：「我最大的成就感，不是我賣了多少，而是結交這群最棒的團隊們，他們獲得榮耀，我比他們還高興。」
我常想，這就是領導的轉變。從「我發光」到「我讓別人發光」，那是一種更深的成熟，也是一種放下控制的勇氣。
【摘錄4】20.AI時代的新領導力
我離開微軟的前兩年，大概是這輩子職涯中最刺激的一段時間。有趣的是，每一次改變世界的大事，好像都發生在春節過後。COVID-19是如此。AI浪潮也是如此。
每天都有媒體問我：「AI到底會如何改變產業？」面對這個問題我心裡想的是：如果現在說得太篤定，我不確定三個月後會不會被打臉。在那段期間，我每天都處在一個非常奇妙的狀態中。一邊帶著團隊往前走，一邊自己也在學。
那段成長的速度，幾乎就像AI一樣快。我感到焦慮、混亂，也有未知之處，但是我知道可以信任團隊，而團隊也可以信任我，彼此向前行。在那段混亂與加速之中，也讓我開始真正思考一個問題：AI時代的領導力，到底是什麼？
用「黃金三問」先釐清問題
當很多領導人問到該如何導入AI時，我常常會先停下來問很多問題，因為大多數人太快跳到「How」。要導入什麼工具？要不要做AI平台？要不要訓練模型？
但如果連Why 和What都搞不清楚，一下子跳到How往往只是瞎忙。
我常引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的「黃金三問」，來和這些領導人對話：Why–What–How。
第一個問題是：為什麼想導入AI，現在你面對的挑戰是什麼？
先釐清是營收落後同業，還是希望找到企業第二曲線？是缺工問題，還是員工流動率很高？有時候當領導人直面這個問題時，才發現：原來AI不是問題本身。
第二個問題是：你希望達到什麼目標？
AI做到什麼時候你會知道自己成功了？很多企業談AI，其實沒有這個答案。也常有人問我，如何設定AI的目標與KPI。我的回答都是，AI只是加速器，它應該幫助企業加速達到「商業目標」，這才是重點。
接著才是如何讓過去要花五年達成的事，運用AI加速提早達標。所以，你希望達到什麼目標？也有人問，可否設定很多個目標？我通常會建議，因為公司資源有限，先聚焦一個。
最後，才是：那如何達到目標？
過去的領導人可以依靠經驗快速判斷，所以Why 和What 階段很快就被跳過。但在這個混沌的時代，真正需要花時間思考的反而是這兩個問題，才能確認組織想要聚焦的方向與重要性。
改變領導思維，再談領導力
那麼，回到AI時代到底需要什麼樣的領導力？
在談具體能力前，我覺得要先徹底改變領導人的思維，必須從過去那個「無所不知」（Know-it-all）的權威角色，轉變成「無所不學」（Learn-it-all）的終身學習者。而所謂的無所不學，不只是好學，還要具備以下兩種核心思維：
第一，面對脆弱的勇氣。
記得有一次會議中，一位二十多歲的年輕工程師正在解釋某個AI模型的能力。聽著聽著，我發現自己幾乎有一半的內容沒有完全聽懂。在過去，我為了維持主管的專業形象，也許會點頭帶過。但那一天，我選擇停下來，坦誠地問了一句：「這裡我不太理解，可以請你再解釋一次嗎？會在什麼樣的客戶情境用上？」
話說出口那一刻，確實覺得自己有點弱，但那位工程師的眼睛卻亮起來，他努力嘗試用各種不同的案例和情景來協助我了解。當下我更加肯定一件事：當領導人願意說出「我不知道」，展現脆弱的力量時，團隊反而會被激勵，願意一起投入學習。
在AI時代，領導力不再是要求領導人無所不知，而是保持成長思維，與時俱進，帶著團隊持續向前。
第二，領導人要先「走進AI」。
我常常鼓勵領導人一件事：不要怕AI。你不必懂得如何去訓練一個大型語言模型，也不需要親自下場寫程式，但一定要認識AI，每天去試一試，才能真實體驗AI如何幫助你。一旦領導人開始親自動手用AI，團隊自然就會開始熱烈討論；當領導人開始問關於AI的問題，組織就會開始探索新的可能。
現在我會要求自己每週都要試用一個新的AI工具，剛開始嘗試時也很笨拙，Prompt（指令）寫得不好，AI給的答案也亂七八糟。這段學習讓我發現，領導人不一定要最懂技術，但必須是最願意探索的那個人。因為只有自己先願意敞開，團隊才會以開放心態互相支持與學習。
台灣微軟總經理／卞志祥
認識慧蓉很多年了。
很多人認識的慧蓉，是站在舞台上侃侃而談的企業領導人；但我認識的慧蓉，是一個對人充滿好奇、對世界永遠保持熱情的人。
無論是在會議室裡討論策略，或工作之餘分享旅行與閱讀，她總是帶著一種獨有的真誠，因此，當我讀到書中那些關於迷惘、掙扎、放下與重新出發的篇章時，反而覺得特別真實，因為那就是我所認識的她。
如果要我用一句話形容慧蓉，我想她是一個永遠向前走的人。
這個「向前」，不只是職涯上的向前—帶領團隊成長、推動企業轉型的專業經理人；還有對未知勇於挑戰、對自己始終誠實的人。
急流勇退，重啟人生的自我對話
這本書裡的許多故事，我並不陌生。
我曾看見她在產業快速變化時帶領團隊迎向挑戰，也看見她在每一次重大決策背後投入的思考與堅持。尤其過去幾年，從疫情到AI浪潮席捲全球，每位企業領導人都身處巨大的不確定之中。許多人看到的是科技的快速演進，但慧蓉看到的，始終是科技背後的人，以及人在變局中的成長與選擇。這也是多年來，她最讓我敬佩的地方。
閱讀這本書的過程中，我常常想起她工作的樣子。她總是很認真。認真地面對問題，認真地傾聽別人，也認真地面對自己。
但我想，真正不容易的是最後這件事。
我們都生活在一個快速前進的時代。職位越高，責任越大；決策越多，留給自己安靜思考的時間卻越少。很多時候，我們努力成為別人期待的樣子，卻慢慢忘了傾聽自己內心的聲音。
而慧蓉選擇停下來。
她離開熟悉且成功的職涯舞台，獨自踏上八百公里的朝聖之路。從外人看來，那是一段旅程；但讀完這本書後，我相信那更像是一場與自己的對話。
不是逃離，而是回歸。回歸到最真實的自己，重新思考生命的優先順序，重新定義成功與幸福。
真實回應，分享自己的生命思考
這本書之所以動人，不是因為作者告訴我們答案，而是她很誠實地分享自己的提問。關於工作、關於領導、關於家庭、關於人生下半場。那些問題，也許你我都曾經問過自己。
近年來，AI正以前所未有的速度改變世界。許多人都在討論未來會變成什麼樣子，但我相信，無論科技如何演進，人始終是最重要的核心。人如何面對未知、如何學習、如何信任彼此，以及如何找到生命真正想前往的方向。
而慧蓉的故事，正是在告訴我們這件事。
︽映光而行︾是一個很美的書名。我喜歡它，因為「光」未必來自遠方。有時候，它來自一段經歷；來自一次跌倒；來自一位陪伴我們的人；也來自那些願意誠實面對自己的時刻。
慧蓉把她一路走來所看見的光，寫進了這本書裡。
我相信每位讀者讀完，都會看見不同的感動。但更重要的，或許是在閱讀的過程中，也重新看見自己。
誠摯推薦這本書。願你在慧蓉的故事裡，看見自己的倒影；也願你在人生的每一段旅程中，都能找到那道屬於自己的光，然後帶著它，繼續前行。
推薦序2：每一項決定背後，都站著一個人
商周CEO學院院長／邱奕嘉 博士
過去三十年，我一直研究企業如何成長，也陪伴許多企業走過不同階段的轉型。陪伴的企業越多，越常想到一個問題。
當企業越來越重視效率、績效與競爭力時，領導者真正的角色是什麼？
這不是一個容易回答的問題。
企業每天都有新的決定要做，有時候是調整組織，有時候是績效管理，有時候是不得不面對人員的去留。這些都是管理工作的一部分，但這些決定並不會因為事情完成就結束。有些決定，會一直留在領導者心裡。
讀完慧蓉的︽映光而行︾，我想到的，就是這個問題。
最真實的掙扎、選擇與反思
書裡談了許多企業領導者熟悉的場景：組織變革、跨國團隊、人才培育、績效管理，也寫到每位主管都可能遇到的人事抉擇。這些情境並不陌生，很多企業每天都在發生。
但一路讀下來，我的注意力並沒有停留在事件本身。我一直在看，作者是怎麼走過這些過程。她寫職場霸凌，也寫失眠；寫第一次面對裁員時的掙扎，也寫朝聖之路上的沉澱。她沒有刻意把自己寫得堅強，也沒有急著替每段經歷找到一個漂亮的答案。
書一開始有一句話，我一直記得：「如果你離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」這句話問的是作者，其實也問著每一位領導者。
我們很容易把自己和一家公司、一個職位，甚至一個頭銜連在一起。只是，當這些都放下之後，真正留下來的是什麼？一位領導者真正能帶走的，又是什麼？
我想，這也是這本書中想回答的問題。
書中沒有艱深的管理理論，也沒有刻意整理出一套領導方法。更多時候，慧蓉只是誠實地記錄自己的掙扎、選擇與反思。正因為如此，很多片段反而特別有力量。第一次面對裁員時的不捨，面對績效改善計畫時的猶豫，或是在朝聖之路上，重新整理自己一路走來的經歷。這些故事留下來的，不只是她做過哪些決定，而是她如何面對那些決定，也如何面對決定中的人。
重新反思領導者的真正角色
這幾年，AI快速發展，新的工具不斷改變企業經營的方式。許多工作會變得更快，管理也會越來越講求效率。但領導者真正的角色，從來不只存在於流程與工具裡。企業仍然需要有人建立信任，陪伴團隊面對不確定，也需要有人在追求績效的同時，看見每一項決定背後，都站著一個人。
一路讀到最後，我才理解「映光」這兩個字。
書的最後，慧蓉引用了泰戈爾的一段話：「把自己活成一道光，因為你不知道，誰會藉著你的光，走出了黑暗。」
我最喜歡她在後面接的一句話：我希望每個映照出他們身上的光。領導者不一定要成為最耀眼的那道光，而是讓身邊的人看見自己身上的光，相信自己的能力，也願意走出自己的路。
回頭再看一開始的那個問題—當企業越來越重視效率、績效與競爭力時，領導者真正的角色是什麼？
或許，答案就在「映光」裡。
（作者現為政大商學院教授，借調商周CEO學院，擔任院長一職）
【摘錄1】前言：在萬丈光芒中，看見映照他人的微光
「如果你離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」
這個聲音就像是一個沉重且不間斷的鼓點，在十年前就不斷提醒著我，尤其是擔任微軟台灣區首席營運長的最後幾年，更是不間斷地在深夜敲擊著我的心門。
我是土生土長的台灣囡仔，五專畢業、秘書出身，卻順勢而為，一路闖進全球頂尖的跨國科技公司，甚至坐上營運長的位置。在外人眼中，我的人生似乎正處於最璀璨的高峰。
我習慣「快」，習慣在AI浪潮襲來時，每兩週就帶著團隊更新一次產品。在那個充滿數據、策略與KPI（關鍵績效指標）的世界，我猶如一名在濃霧森林中精準揮劍的劍士，斬斷一個又一個難題，帶領組織轉型。
但我卻漸漸發現，自己的世界越來越吵。當會議、決策、別人的期待……漸漸填滿生命中的每一分鐘。我每天都在說話，越來越少傾聽；我明明擁有最好的物質與成就，
卻覺得自己正在慢慢喪失五感。
管理有「術」，領導有「道」
在三十八年的職涯裡，我不斷思索一個問題：為什麼有些經理人會讓團隊感到窒息，有些領導者卻能讓每個人發光？
我將其歸納為「術」與「道」的平衡。管理之「術」，是工具箱裡的OKR（Objectivesand Key Results，目標與關鍵結果）、敏捷模式、KPI與制度，它讓組織得以高效運轉，確保方向落實。至於領導之「道」，則是內在的價值觀、初心、勇氣與願景。
很多經理人以為，遵守制度就是一位專業經理人。但真正的領導者會在制度與價值衝突時思考：「我要成為什麼樣的人？」我想透過這本書告訴你：「有術，走得快；有道，走得回來。」如果沒有「道」作為北極星，再強大的技術也只會讓你在職場中受到限制而內耗。
從我的職場畢業旅行說起
這本書的誕生，源自於一個既瘋狂又義無反顧的決定。二○二五年春天，我遞出辭呈離開微軟，背起八公斤的背包，走上西班牙聖雅各朝聖之路（Camino de Santiago）。
在長達近八百公里的徒步中，我不再是發號施令的長官，只是一個每天必須與自己腳底刺痛對話、與未知天氣博弈的苦行僧。但這些都讓我重新面對自我，也看到自己的初心與找到人生下半場的勇氣。
在朝聖之路上，我曾因為慣性的「快」，而與同行的女兒發生衝突。我才驚覺，過去在職場上的成功基因—未雨綢繆、追求速度，這些在人生與家庭中，反而成為綑綁我的枷鎖。
這場「職場畢業旅行」讓我學會放手，不再「急著前進」，好好欣賞沿途的風景。
成為那道映照他人的微光
現在，我選擇開啟人生第二曲線，創立「映光領導力教練公司」。
「映光」這兩個字，源於印度詩人泰戈爾的一段話：「把自己活成一道光，因為你不知道，誰會藉著你的光，走出了黑暗。」這是我的創業初心。身為一名領導力教練，我的目標不是追求個人的光環，而是相信我遇到的每一個靈魂、相信客戶，幫助他們映照出隱藏在身上的光芒。
這本書中寫下我的成長，從求學時擔任交通糾察隊女隊長的不服輸、在惠普科技紮下的品質管理根基、在微軟領悟的全球視野，以及走上朝聖之路獲得的靈魂洗禮。
我想對每一位正在閱讀這本書的你說：
無論你正處於職涯的哪個階段，是意氣風發地在高速公路上狂飆，還是迷惘地在縣道走走停停，請不要忘記當初為什麼出發。
當外界的聲音慢慢安靜下來時，你還聽得見自己的聲音嗎？請跟著我一起，透過這些文字重新喚醒五感，找回你的北極星。我們不只要把事情做對，更要做對的事。
未來已來，讓我們映光而行。
【摘錄2】07職涯的高速公路或縣道？
開車長途旅行時，你喜歡奔馳在又快又直的高速公路，還是偏愛蜿蜒美麗的縣道？
高速公路的確可以節省時間，快速抵達目的地，但沿途只有公路兩旁的樹景和灰色隔音牆，再穿插一些休息站；但縣道卻能讓人停停走走，欣賞沿路風景，感受在地人文、美食和美景，甚至偶然發現意想不到的小驚喜。這兩種道路的選擇，就像我們的職涯一樣—究竟是直線衝刺，還是迂迴繞道，各有不同風景與得失。
職涯選擇不是答案，而是提問
很多人問我，轉職時怎麼做決定？我想答案很多，有人說要通盤了解自己的優勢、市場需求與未來前景；有人說要想清楚未來兩步的發展；有人說要看潛力；有人說要抓住舞台……但我認為，最重要的是，你自己想要什麼？
我很幸運，年輕時就上過「與成功有約」的課程，深受影響。我清楚知道，職位並不是唯一追求，也不想單純為了金錢拚命。我熱愛學習，希望能為企業與社會創造貢獻。
當成就感與影響力浮現時，我可以不眠不休，因為那是我真心熱愛的事。
加入微軟後，我每一次的職務調動幾乎都是工作來找我。我總是先問自己：「Why me ?為什麼是我？」如果心裡受到觸動，就會進一步寫下：
▪ 我為什麼要接下這個任務？
▪ 我希望達成什麼目標？
▪ 我心中的成功願景是什麼？
▪ 我可以為團隊貢獻什麼？
▪ 我希望從中帶走什麼？
這樣的思考讓我每次轉換職位都不偏離初心。挑戰越大，沿途的風景就越壯麗。
高速公路與縣道的隱喻
一路走來，我逐漸明白，對我來說，職涯的價值並不在於「跑得多快」，而在於「是否忠於自己」。如果要用三個原則來總結我的職涯選擇，那就是：
一、 學習（Learning）：每份工作都是新的縣道，會遇到不同的風景與難題。只要我能持續學習，無論外在環境如何變化每一步都能踏踏實實。
二、 影響（Impact）：我在乎的不只是升遷或頭銜，而是對企業、對團隊、甚至對社會產生正向的影響。當我看見因為自己努力而帶來的改變，那份成就感比任何職位都更珍貴。
三、 初心（Purpose）：不論職涯走到哪裡，我總會提醒自己，不要忘記當初為什麼到這份初心，就算再辛苦的路，也能走得心甘情願。
所以，職涯沒有標準答案，就像一趟長途旅行：有人選擇高速公路，一心想衝刺，快點到達；就像我在台商工作的三年時間像是一段高速衝刺，逼我在極限中學會職場生存、全盤運作與快速應變；有人則願意走縣道，細細品味風景。而在微軟的二十多年，則像是走在蜿蜒的縣道，有時辛苦，但風景處處。
我幸運地曾經歷過這兩條道路，體驗過速度，也欣賞過風景。最終我發現，重要的不是「快」或「慢」，關鍵是當你面對岔路時，要誠實問自己：你要的是快速到達終點，還是享受沿途風景？這條路是不是屬於你自己。
【摘錄3】經理人是要讓別人發光
「你很棒，你的團隊也很棒。但你知道嗎？身為經理人，重點不是你有多成功，而是你幫助多少人成功。」當我第一次聽到一位前輩這麼說時，腦中頓時一片空白、愣在現場 。
我直覺認為，「團隊的成就，不就是我的成績嗎？」「幫助別人成功？這和我的績效有什麼關係？」這句話真是一語驚醒夢中人，敲醒了我長年以來對「經理人角色」的既定認知。
這位前輩是我非常尊敬的一位領導者，也是組織的核心人物。我知道他不會隨便開口評價，因此這句話對我意義重大。雖然當下有些不服氣，心裡仍舊帶著疑問，但我決定暫時放下辯解的慣性，靜靜地帶著這句話回家想。
被點醒的那一夜
那天晚上，我躺在床上翻來覆去，腦中一直浮現那句話。
我開始回想，身邊那些令人敬重、佩服，甚至願意追隨的主管們的共同特質是什麼？後來我發現，這些令人敬仰的領導者，他們不是靠著個人的專業，因為在高科技業，要長久在專業上領先太難了；他們也不是靠個人的權勢，因為離開公司時，權勢就沒了。這些人身上幾乎都有一個共通點—他們憑藉的是個人魅力與特質，其中一個就是讓別人發光。
在跨部門協作時，他們會主動分享資源，不計較功勞；他們會讓團隊上台發表，甘願自己退居幕後，不怕自己教導（或領導）的功勞被抹滅；他們會在決策會議中鼓勵不同意見，也會開放討論，不怕自己的想法被挑戰，更不怕放下自己，願意接受別人的意見。他們真正相信，「成就別人，就是成就自己」。就是這樣的胸襟與氣度，往往成為他們能走得長遠的主因。
那一夜，我終於明白前輩話中的意涵：當一個人從「成功是我的」轉變為「成功是我們的」時，才算是真正踏入領導的境界。
從個人英雄到群體成就
多數人升上經理職，是因為他們在原本的崗位表現傑出。這樣的升遷看似順理成章，卻潛藏著一個陷阱：我們太習慣靠「自己很厲害」來創造成果。
我身邊有不少這樣的例子。
有位朋友在業務崗位表現頂尖，連續幾年名列前茅，公司理所當然升他當經理。沒想到上任一年後，他卻焦頭爛額。因為他仍然每天帶頭衝第一線，凡事親力親為，幾乎沒時間帶人。下屬們說：「老闆很會賣，但我們不曉得他要我們怎麼賣。」最終團隊績效下降，他自己也感到極度挫敗。
相反地，我還認識另一位經理，他在當業務時並非績效最頂尖，但他擅長傾聽，不追求個人舞台，而是專注在幫每個人找到發光的角度，願意讓新人嘗試、犯錯。結果他的團隊表現一直都是頂尖，即使日後他換了幾家公司，總是能維持績效第一、士氣第一。
他笑著對我說：「我最大的成就感，不是我賣了多少，而是結交這群最棒的團隊們，他們獲得榮耀，我比他們還高興。」
我常想，這就是領導的轉變。從「我發光」到「我讓別人發光」，那是一種更深的成熟，也是一種放下控制的勇氣。
【摘錄4】20.AI時代的新領導力
我離開微軟的前兩年，大概是這輩子職涯中最刺激的一段時間。有趣的是，每一次改變世界的大事，好像都發生在春節過後。COVID-19是如此。AI浪潮也是如此。
每天都有媒體問我：「AI到底會如何改變產業？」面對這個問題我心裡想的是：如果現在說得太篤定，我不確定三個月後會不會被打臉。在那段期間，我每天都處在一個非常奇妙的狀態中。一邊帶著團隊往前走，一邊自己也在學。
那段成長的速度，幾乎就像AI一樣快。我感到焦慮、混亂，也有未知之處，但是我知道可以信任團隊，而團隊也可以信任我，彼此向前行。在那段混亂與加速之中，也讓我開始真正思考一個問題：AI時代的領導力，到底是什麼？
用「黃金三問」先釐清問題
當很多領導人問到該如何導入AI時，我常常會先停下來問很多問題，因為大多數人太快跳到「How」。要導入什麼工具？要不要做AI平台？要不要訓練模型？
但如果連Why 和What都搞不清楚，一下子跳到How往往只是瞎忙。
我常引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的「黃金三問」，來和這些領導人對話：Why–What–How。
第一個問題是：為什麼想導入AI，現在你面對的挑戰是什麼？
先釐清是營收落後同業，還是希望找到企業第二曲線？是缺工問題，還是員工流動率很高？有時候當領導人直面這個問題時，才發現：原來AI不是問題本身。
第二個問題是：你希望達到什麼目標？
AI做到什麼時候你會知道自己成功了？很多企業談AI，其實沒有這個答案。也常有人問我，如何設定AI的目標與KPI。我的回答都是，AI只是加速器，它應該幫助企業加速達到「商業目標」，這才是重點。
接著才是如何讓過去要花五年達成的事，運用AI加速提早達標。所以，你希望達到什麼目標？也有人問，可否設定很多個目標？我通常會建議，因為公司資源有限，先聚焦一個。
最後，才是：那如何達到目標？
過去的領導人可以依靠經驗快速判斷，所以Why 和What 階段很快就被跳過。但在這個混沌的時代，真正需要花時間思考的反而是這兩個問題，才能確認組織想要聚焦的方向與重要性。
改變領導思維，再談領導力
那麼，回到AI時代到底需要什麼樣的領導力？
在談具體能力前，我覺得要先徹底改變領導人的思維，必須從過去那個「無所不知」（Know-it-all）的權威角色，轉變成「無所不學」（Learn-it-all）的終身學習者。而所謂的無所不學，不只是好學，還要具備以下兩種核心思維：
第一，面對脆弱的勇氣。
記得有一次會議中，一位二十多歲的年輕工程師正在解釋某個AI模型的能力。聽著聽著，我發現自己幾乎有一半的內容沒有完全聽懂。在過去，我為了維持主管的專業形象，也許會點頭帶過。但那一天，我選擇停下來，坦誠地問了一句：「這裡我不太理解，可以請你再解釋一次嗎？會在什麼樣的客戶情境用上？」
話說出口那一刻，確實覺得自己有點弱，但那位工程師的眼睛卻亮起來，他努力嘗試用各種不同的案例和情景來協助我了解。當下我更加肯定一件事：當領導人願意說出「我不知道」，展現脆弱的力量時，團隊反而會被激勵，願意一起投入學習。
在AI時代，領導力不再是要求領導人無所不知，而是保持成長思維，與時俱進，帶著團隊持續向前。
第二，領導人要先「走進AI」。
我常常鼓勵領導人一件事：不要怕AI。你不必懂得如何去訓練一個大型語言模型，也不需要親自下場寫程式，但一定要認識AI，每天去試一試，才能真實體驗AI如何幫助你。一旦領導人開始親自動手用AI，團隊自然就會開始熱烈討論；當領導人開始問關於AI的問題，組織就會開始探索新的可能。
現在我會要求自己每週都要試用一個新的AI工具，剛開始嘗試時也很笨拙，Prompt（指令）寫得不好，AI給的答案也亂七八糟。這段學習讓我發現，領導人不一定要最懂技術，但必須是最願意探索的那個人。因為只有自己先願意敞開，團隊才會以開放心態互相支持與學習。
