摘錄 第四章：系統──一九五○年代
塑膠原料看起來很像色彩繽紛的礫石或鵝卵石。在使用之前，需要乾燥到一定的濕度，然後放進機器頂端的一個槽裡，原料慢慢落到機器內，再加熱到兩百度變成液體。接著以大約一百個大氣壓的壓力注入模具，片刻之後，將純粉色的成品從機台取下，這部機台每小時可以生產一百件……
樂高的初級總經理帶著一名記者和攝影師參觀比隆的工廠。那年是一九五一年，曾經熱賣的和平手槍，現在變成透明塑膠材質，它的銷量已經被小巧精細、維妙維肖的弗格森曳引機超越。弗格森曳引機象徵和平和馬歇爾援助計畫。戈德弗雷德說：「它們也以套組出售，樂高每小時可以生產超過三十套。」他補充說，所有的廢料都可以重複使用。
這位記者想要了解這個名字很有趣的小型空心塑膠磚，但當戈德弗雷德解釋這些彩色積木的靈感來源時，他不小心在記事本上寫下「美國」，而不是「英國」。記事本上還提到這位年輕的總經理不看好塑膠玩具的未來，其負面看法令人驚訝，這位記者沒有聽錯。在回答他的問題：「塑膠玩具會取代木頭玩具嗎？」戈德弗雷德回答說：
這永遠不會發生！如果不嫌麻煩去調查塑膠玩具市場，他們會發現，孩子們玩了一天之後，塑膠玩具大多會破損。與其說是塑膠材質的錯，不如說是結構問題。這就是塑膠正逐漸失去吸引力的原因。例如，塑膠在美國快速被潮流淘汰。這只是因為塑膠的使用已經失控。你可以用塑膠製造出既有用又方便的小東西，可是木頭材質就是比較堅固。
接受媒體訪問的人是戈德弗雷德，而不是他的父親，有幾個原因。戈德弗雷德可能輸了這場因塑膠而起的權力鬥爭，但在一九五○年夏天他三十歲生日那天，他被任命為樂高有限公司以及科爾克．克里斯提安森有限公司的初級總經理。
奧爾．科爾克、蘇菲、約翰內斯、卡爾．格奧爾格和格哈德聯名發送一封正式的生日賀電，宣布戈德弗雷德光榮升遷，最後引用聖經《民數記》一段熟悉的文字結尾：「願耶和華賜福給你，保護你。願耶和華使他的臉光照你，賜恩給你。願耶和華向你仰臉，賜你平安！」回想起生活中那個特別的時刻，戈德弗雷德後來評論道：
我從來沒有問過我父親為什麼他在祝賀電報中引用聖經中那段經文。他希望以自己的方式祝福我——這是顯而易見的。但與此同時，對我的父親來說，強調我現在所承擔的責任也很重要。
一九五一年秋天，奧爾．科爾克突然中風，沒有生命危險，但身體很虛弱。接下來幾年，他數度到國外的療養度假村休養，而且是一去就很久。一九五○年代上半葉，愈來愈多的日常工作落到戈德弗雷德的肩上，他的三個兄弟現在都參與公司事務，從旁協助。卡爾．格奧爾格和格哈德分別主管塑膠部門和木材部門，約翰內斯則負責駕駛和雜活，職稱為經理。然而，奧爾．科爾克在體力許可的範圍內，仍然負責購買木材。約根生後來解釋說：
他真的對木材瞭如指掌，他會開著家裡的車，一輛豪華的藍色歐寶超級六（Opel Super Six），去霍森斯附近位於博勒的森林，買一車優質山毛櫸木，將整根樹幹載到比隆鋸木廠裁切。應付款到期時，那片森林的主管會打電話提醒他，而且總是語帶尖刻地要求親自跟老闆談。好幾次我必須特地到花園去接他。
即使解決了因製造塑膠玩具產生的歧見，他們父子倆仍經常為了財務管理和投資問題發生激烈爭執。一九五一年春天慶祝奧爾．科爾克六十大壽命後不久，他們大吵一架。當時巴福德和布瑞克林（Breckling） 兩位巡迴業務代表，表示他們認為不值得在暑假前拜訪所有的老客戶。畢竟大多數零售商直到八月才會下聖誕節的最後訂單。
因此高級總經理決定樂高七月將暫時停產並關廠數週，戈德弗雷德不以為然。他認為工廠應該保持運轉——不斷生產，不該容許訂單中斷，「如果訂單不來，就必須自己去找訂單 」。
戈德弗雷德在比隆鎮和地方鄉親獲得的評價是果斷、有活力和固執，但偶爾有點自以為是。他把那輛黑色的雪佛蘭裝滿樂高產品的樣品，這輛車他仍然和酪農場經理霍格森輪流開。他還請伊迪絲帶一個行李箱和大份的午餐，因為兩人即將展開公路旅行。他打算多拜訪一些客戶，這樣就能拿到一些訂單，也可以在進入關鍵的秋季之前，讓樂高管理高層先了解市場風向。入秋後，樂高工廠總是會變成聖誕老人忙碌的工作坊 。
伊迪絲帶了一些編織品，但旅途中她大部分時間都在寫訂單。訂單大量湧入，立即急件送到比隆。戈德弗雷德在夫妻倆的這趟自駕行，成交整整六萬克朗，也就是一萬美元（相當於今天的十六萬美元），生產線因此得以繼續運作，也保住近一百名員工的飯碗。
對這位初級總經理來說，開車一一拜訪客戶也是一種教育，讓他認識到與經銷商直接接觸的重要性。與他的父親不同，他會把樂高產品捧上天。戈德弗雷德，工廠的人都叫他GKC，他是天生的推銷員。
摘錄 第七章：遊戲──一九八○年代
一九八一年春天，世界最大的連鎖餐廳首次在丹麥開業，這給樂高一個想法。這個想法最初來自樂高在康乃狄克州恩菲爾德的美國銷售部門，但在比隆的克伊爾德把握時機，採取行動。一九七○年代克伊爾德多次前往美國，經常去麥當勞吃東西。他大口咀嚼大麥克漢堡，面前還放著一大杯可口可樂，意識到這家速食連鎖店成功的秘訣，不僅僅是蛋黃醬、芥末、醋、大蒜、洋蔥、辣椒粉和調味料調製的美味醬料，每份快樂兒童餐隨餐附贈的玩具也是關鍵。
克伊爾德：當時麥當勞在歐洲的速食店家數沒有很多，主要是青少年消磨時間的去處，而美國的麥當勞則是會有很多父母帶著孩子闔家光臨。這是我去美國的旅行經驗，所以我沒有理由反對這家漢堡連鎖店，當時歐洲許多人覺得麥當勞很糟糕。我們與麥當勞達成聯合促銷協議時，也引發批評聲浪。
我們怎麼能做這種事呢！自家公司的董事也不特別熱中這個倡議。
聯合促銷是樂高新的行銷形式，一九八○年代不斷發展，結果是與其他幾個知名品牌合作，如：家樂氏、高露潔和幫寶適。這些聯合促銷讓比隆一些資深的前輩感到驚訝。他們問道：「為什麼我們認為是優質的這些舊樂高積木不能再自我推銷？」
當然可以，克伊爾德帶領的年輕高階主管毫不懷疑這一點。這個團隊的成員幾乎都是三十歲出頭：托爾斯滕．拉斯穆森、尼爾斯．克里斯欽．延森（Niels Christian Jensen）、斯蒂格．克里斯坦森（Stig Christensen）和克里斯蒂安．馬加德（Christian Majgaard），還有更年長、經驗更豐富的好手，例如：財務總監阿恩．約翰森（Arne Johansen）。就是這個團隊讓樂高獲得全球更大的肯定，他們知道他們需要多做一些事，最好是讓人耳目一新的東西，這樣他們可以繼續優化銷售數字，賣更多產品給已經擁有樂高的人，將產品賣給沒有樂高的人。
與麥當勞的聯合促銷協議於一九八三年秋天在美國簽署。這項協議規定美方將負責第二年秋天長達數個月的廣告文宣、促銷和電視廣告。數百萬戶北美家庭將在美國和加拿大六千五百家麥當勞餐廳，與這種新穎、色彩繽紛的建築玩具展開第一次接觸。
樂高有義務生產和交付至少兩千五百萬個透明小袋子裝的樂高積木，以及六千五百個大型的麥當勞樂高積木模型，它們將擺放在所有的麥當勞餐廳裡面。樂高還要提供相同數量的膠合模型陳列在檯面上，當家長在店裡一邊聊天，一邊吃著孩子沒吃完的漢堡和薯條時，孩子可以透過模型展示了解手邊的袋裝樂高一般積木或德寶系列能堆疊出哪些東西。
一九八六和一九八八年，以及這十年中也有類似的聯合促銷活動。這十年來，樂高為麥當勞生產近一億袋積木。最後，他們似乎找到快速有效進入利潤豐厚的美國市場後門，這是樂高自從與新秀麗的授權協議終止以來一直在尋覓的捷徑。現在透過這家漢堡連鎖店的核心顧客：有孩子的家庭，樂高品牌很快在美國和加拿大打響名號。他們是最好的樂高大使。樂高在美國的品牌行銷總監凱里．費蘭（Kerry Phelan） 後來下結論說：「一個如此大規模的活動達成了我們所有聯合促銷的關鍵目標。此舉增加了品牌曝光率，鼓勵目前的樂高顧客收藏樂高積木，並以贈送樣品的方式開拓新的樂高客群。」
與麥當勞合作是一九八○年代樂高打入這個世界最大玩具市場的一個例子。在美國，美泰兒、孩之寶和泰科等大型玩具公司和其他玩具公司競爭激烈。尤其是泰科，一發現樂高的專利到期，就開始炫耀自己的實力。泰科推出名為「超級積木」的積木系統，同樣是塑膠材質，直接複製樂高積木，但在商店的售價只有樂高積木的三分之一。
泰科發動凌厲的廣告攻勢，告訴美國消費者，超級積木與樂高相容。一九八五年，泰科採取極端的行動，代表消費者向樂高宣戰。他們大打商業廣告，主角是超級積木建造的一輛駭人的坦克，炮口對準在地球另一邊丹麥這個小國裡的敵人。「『泰科』向樂高宣戰——你們會贏！」這則廣告預告。當然，這意味著消費者將會贏得勝利。
摘錄 第九章：轉捩點──二○○○年代初期
二○○四年一月八日上午，樂高邀請新聞界到比隆參加記者會，一切都已準備就緒。記者會預定當天下午一點召開，一架飛機在哥本哈根機場等待搭載財經記者和攝影師。過去幾天，樂高的高級管理團隊和董事會成員一直在討論要告訴新聞記者什麼訊息，以及新聞稿的內容，設法取得共識。公司發布的新聞稿將公告三件事：虧損創紀錄，波爾．普勞曼立即辭職，以及克伊爾德．科爾克．克里斯提安森決定再度一肩扛起全部的管理責任。
克伊爾德：這些年來真的都是由波爾經營這家公司，現在陷入瓶頸。我在二○○二年已經發現約根．維格．克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）的才幹，翌年我們延攬傑斯柏．奧維森（Jesper Ovesen）掌管財務。我心裡知道這兩個人是樂高的未來。二○○三年聖誕節，我們對於新管理團隊應如何組成，該怎麼行動，提出一個最終計畫。結論是我繼續擔任總經理一段時間，他們倆則經營公司，負責重整旗鼓。新年過後的第一天，我和波爾會面，結果不歡而散。他立即清空他的辦公室，我讓高階主管知道這個情況，隔天召開記者會。
四十六歲的傑斯柏．奧維森是優秀的人才，擔任過製藥企業諾和諾德和丹麥銀行的財務長。二○○三年秋天，奧維森被要求對樂高的財務狀況做整體評估，而這位經驗豐富的數字分析師看到這麼糟糕的帳目大吃一驚。身為公司的新人，他不想代人受過，他堅信所有事情，包括樂高的醜事，都應該在記者會上清楚交代。
董事長馬茲．歐夫里森不同意。身為丹麥商界董事會和管理層備受歡迎與敬重的領導人，六十四歲的歐夫里森要維護自己的聲譽。他進入樂高董事會十四年，大多數時間都是擔任董座，他不希望在一群丹麥財經記者面前遭到嚴厲批評或受到牽連。
在這兩個意志堅定的男士之間有兩個沒那麼自我中心的人：五十六歲的克伊爾德．科爾克．克里斯提安森，和三十四歲的約根．維格．克努斯托普。後者從二○○一年開始在樂高任職，最初在普勞曼手下擔任商業開發人員，然後一路穩步晉升。克努斯托普善於分析，才思敏捷，二○○三年夏天，是他讓普勞曼、歐夫里森和克伊爾德意識到公司的核心金融資產已遭到嚴重侵蝕，樂高可能很快就會無力償還債務。
為了解決對新聞稿內容的歧見，以及掌握記者會流程安排，樂高聘請經驗豐富的傳播顧問耶斯‧密爾圖（Jess Myrthu）。密爾圖策畫這類活動的能力幾乎無人能及，他能把一個極其不幸的故事變得沒那麼戲劇性。
他提出一個折衷辦法，希望奧維森和歐夫里森各退一步，例如，建議他們在新聞稿中使用「當地圖和地形之間有落差時，應順應當時地形的變化，採取適當的措施」這樣的措辭。在記者會上，他建議堅持使用「我們正要轉動方向舵」和「輕踩剎車」諸如此類的語句。他對於運用視覺輔助工具也有一些想法，包括克伊爾德可能「自發地」在活動掛圖上畫圖說明，讓虧損金額創紀錄聽起來不像世界末日降臨。
儘管哥本哈根受到濃霧影響，飛機延誤起飛，所有記者仍準時抵達記者會現場。克伊爾德．科爾克．克里斯提安森走進會議室，面色凝重的歐夫里森、奧維森和克努斯托普緊接其後，這時在場的每一個人都察覺到外界的傳言不是空穴來風。企業醫生波爾．普勞曼已經不再是樂高的一分子。與此同時，克伊爾德收起往日的笑容。他慎選穿著，把習慣配戴的顯眼樂高領帶留在家裡。他歡迎觀眾參加這場記者會，這次不僅各家媒體的記者和攝影師出席，還有數百名樂高經理和工會代表在附近的禮堂，盯著前方的大螢幕。
克伊爾德開場直言，樂高管理團隊沒有隱瞞二○○三年財測不佳，而這就是外界對樂高的聖誕節檔期買氣感興趣的原因。遺憾的是，聖誕節的業績並沒有達到他們所希望的減少虧損。
我必須承認，我們的虧損不僅龐大；而且創下紀錄。公司的稅前淨損將高達十四億克朗左右，營業額已經銳減約百分之二十五。當然，這是完全不可接受的，而且這也顯示我們不僅經歷不幸的一年，還有一連串的外部事件對我們產生負面影響。我們還必須承認樂高一直在遵循錯誤的策略。經過溝通，我同意營運長波爾．普勞曼的看法，我們應該分道揚鑣。因此，我現在的任務是對公司做出必要的調整，並且改變策略。
突然，遠處傳來歡呼聲和陣陣掌聲，禮堂內的人聽到這個消息都欣喜若狂。克伊爾德聽到喧鬧聲，心裡竊笑，但注意力仍集中在他的發言，以及為什麼會犯下如此大錯的關鍵問題上。根據預先的排練，他在這裡應該暫停一下，走到後方活動掛圖的位置，以圖形解說樂高在過去五年發生的一連串危機。
克伊爾德站起身，拿起藍色的筆，開始在掛圖上描繪。然後他後退一步，讓每個人都能看到：這幅畫很像環法自行車賽看似險象環生的高山賽段的輪廓。「我們一直時好時壞，」他指著高峰和低谷說。一九九八年虧損，一九九九年獲利亮眼，二○○○年和二○○一年盈利差強人意，二○○二年出現重大虧損，現在是二○○三年赤字創紀錄。
克伊爾德解釋說，業績不穩定是因為過去五年來，玩具市場一直受到新潮的個別產品強烈影響，樂高不是大好就是大壞。搶搭電影《星際大戰》（Star Wars）和《哈利波特》（Harry Potter）新片上映的順風車計畫奏效，在過去幾年成功帶動業績巨幅成長，可惜的是，這對其他樂高基礎產品沒有產生刺激買氣和拉抬銷量的作用：
我們的成長策略已經失敗。因此，我們現在已經開始設計一個新策略，專注於公司核心產品理念，這個理念代表樂高積木，樂高品牌所建立的價值，這是永恆和普世價值。我們訂定二○○四年的目標是實現損益兩平。這個目標很難達成，但因為相關措施已經在進行，所以很務實。我們必須走出困境，奪回我們的市場占有率！
「好吧，但是你辦得到嗎？」現場的大多數記者都心裡都有這個疑問。
他們當中有幾個人已經準備以批判的角度描寫樂高集團的家族第三代接班如何失敗，並提出一個大哉問，每個讀者都想知道：「克伊爾德．科爾克．克里斯提安森是拯救這家公司的適當人選嗎？」
儘管他帶領樂高成績斐然，尤其是一九七八至一九九三年間，但追根究底，克伊爾德難道不用為樂高命運多舛，過去十年小問題積累成大問題負責嗎？難道不是推動太多的組織變革，太多的高階主管被汰換，太多的專業知識流失、花太多錢趕時髦投資數位產品，最重要的是，訂定太多華而不實的成長目標嗎？
當時一名記者問道，假如戈德弗雷德看到今天這樣的情景，他會作何感想。克伊爾德坦言：「爸爸應該會很失望。」就是這樣。
另一人問道，馬茲．歐夫里森是否應該解雇總經理克伊爾德。這位董事長還來不及開口，克伊爾德就搶先回答說：「還記得吧，這是我的公司！」
塑膠原料看起來很像色彩繽紛的礫石或鵝卵石。在使用之前，需要乾燥到一定的濕度，然後放進機器頂端的一個槽裡，原料慢慢落到機器內，再加熱到兩百度變成液體。接著以大約一百個大氣壓的壓力注入模具，片刻之後，將純粉色的成品從機台取下，這部機台每小時可以生產一百件……
樂高的初級總經理帶著一名記者和攝影師參觀比隆的工廠。那年是一九五一年，曾經熱賣的和平手槍，現在變成透明塑膠材質，它的銷量已經被小巧精細、維妙維肖的弗格森曳引機超越。弗格森曳引機象徵和平和馬歇爾援助計畫。戈德弗雷德說：「它們也以套組出售，樂高每小時可以生產超過三十套。」他補充說，所有的廢料都可以重複使用。
這位記者想要了解這個名字很有趣的小型空心塑膠磚，但當戈德弗雷德解釋這些彩色積木的靈感來源時，他不小心在記事本上寫下「美國」，而不是「英國」。記事本上還提到這位年輕的總經理不看好塑膠玩具的未來，其負面看法令人驚訝，這位記者沒有聽錯。在回答他的問題：「塑膠玩具會取代木頭玩具嗎？」戈德弗雷德回答說：
這永遠不會發生！如果不嫌麻煩去調查塑膠玩具市場，他們會發現，孩子們玩了一天之後，塑膠玩具大多會破損。與其說是塑膠材質的錯，不如說是結構問題。這就是塑膠正逐漸失去吸引力的原因。例如，塑膠在美國快速被潮流淘汰。這只是因為塑膠的使用已經失控。你可以用塑膠製造出既有用又方便的小東西，可是木頭材質就是比較堅固。
接受媒體訪問的人是戈德弗雷德，而不是他的父親，有幾個原因。戈德弗雷德可能輸了這場因塑膠而起的權力鬥爭，但在一九五○年夏天他三十歲生日那天，他被任命為樂高有限公司以及科爾克．克里斯提安森有限公司的初級總經理。
奧爾．科爾克、蘇菲、約翰內斯、卡爾．格奧爾格和格哈德聯名發送一封正式的生日賀電，宣布戈德弗雷德光榮升遷，最後引用聖經《民數記》一段熟悉的文字結尾：「願耶和華賜福給你，保護你。願耶和華使他的臉光照你，賜恩給你。願耶和華向你仰臉，賜你平安！」回想起生活中那個特別的時刻，戈德弗雷德後來評論道：
我從來沒有問過我父親為什麼他在祝賀電報中引用聖經中那段經文。他希望以自己的方式祝福我——這是顯而易見的。但與此同時，對我的父親來說，強調我現在所承擔的責任也很重要。
一九五一年秋天，奧爾．科爾克突然中風，沒有生命危險，但身體很虛弱。接下來幾年，他數度到國外的療養度假村休養，而且是一去就很久。一九五○年代上半葉，愈來愈多的日常工作落到戈德弗雷德的肩上，他的三個兄弟現在都參與公司事務，從旁協助。卡爾．格奧爾格和格哈德分別主管塑膠部門和木材部門，約翰內斯則負責駕駛和雜活，職稱為經理。然而，奧爾．科爾克在體力許可的範圍內，仍然負責購買木材。約根生後來解釋說：
他真的對木材瞭如指掌，他會開著家裡的車，一輛豪華的藍色歐寶超級六（Opel Super Six），去霍森斯附近位於博勒的森林，買一車優質山毛櫸木，將整根樹幹載到比隆鋸木廠裁切。應付款到期時，那片森林的主管會打電話提醒他，而且總是語帶尖刻地要求親自跟老闆談。好幾次我必須特地到花園去接他。
即使解決了因製造塑膠玩具產生的歧見，他們父子倆仍經常為了財務管理和投資問題發生激烈爭執。一九五一年春天慶祝奧爾．科爾克六十大壽命後不久，他們大吵一架。當時巴福德和布瑞克林（Breckling） 兩位巡迴業務代表，表示他們認為不值得在暑假前拜訪所有的老客戶。畢竟大多數零售商直到八月才會下聖誕節的最後訂單。
因此高級總經理決定樂高七月將暫時停產並關廠數週，戈德弗雷德不以為然。他認為工廠應該保持運轉——不斷生產，不該容許訂單中斷，「如果訂單不來，就必須自己去找訂單 」。
戈德弗雷德在比隆鎮和地方鄉親獲得的評價是果斷、有活力和固執，但偶爾有點自以為是。他把那輛黑色的雪佛蘭裝滿樂高產品的樣品，這輛車他仍然和酪農場經理霍格森輪流開。他還請伊迪絲帶一個行李箱和大份的午餐，因為兩人即將展開公路旅行。他打算多拜訪一些客戶，這樣就能拿到一些訂單，也可以在進入關鍵的秋季之前，讓樂高管理高層先了解市場風向。入秋後，樂高工廠總是會變成聖誕老人忙碌的工作坊 。
伊迪絲帶了一些編織品，但旅途中她大部分時間都在寫訂單。訂單大量湧入，立即急件送到比隆。戈德弗雷德在夫妻倆的這趟自駕行，成交整整六萬克朗，也就是一萬美元（相當於今天的十六萬美元），生產線因此得以繼續運作，也保住近一百名員工的飯碗。
對這位初級總經理來說，開車一一拜訪客戶也是一種教育，讓他認識到與經銷商直接接觸的重要性。與他的父親不同，他會把樂高產品捧上天。戈德弗雷德，工廠的人都叫他GKC，他是天生的推銷員。
摘錄 第七章：遊戲──一九八○年代
一九八一年春天，世界最大的連鎖餐廳首次在丹麥開業，這給樂高一個想法。這個想法最初來自樂高在康乃狄克州恩菲爾德的美國銷售部門，但在比隆的克伊爾德把握時機，採取行動。一九七○年代克伊爾德多次前往美國，經常去麥當勞吃東西。他大口咀嚼大麥克漢堡，面前還放著一大杯可口可樂，意識到這家速食連鎖店成功的秘訣，不僅僅是蛋黃醬、芥末、醋、大蒜、洋蔥、辣椒粉和調味料調製的美味醬料，每份快樂兒童餐隨餐附贈的玩具也是關鍵。
克伊爾德：當時麥當勞在歐洲的速食店家數沒有很多，主要是青少年消磨時間的去處，而美國的麥當勞則是會有很多父母帶著孩子闔家光臨。這是我去美國的旅行經驗，所以我沒有理由反對這家漢堡連鎖店，當時歐洲許多人覺得麥當勞很糟糕。我們與麥當勞達成聯合促銷協議時，也引發批評聲浪。
我們怎麼能做這種事呢！自家公司的董事也不特別熱中這個倡議。
聯合促銷是樂高新的行銷形式，一九八○年代不斷發展，結果是與其他幾個知名品牌合作，如：家樂氏、高露潔和幫寶適。這些聯合促銷讓比隆一些資深的前輩感到驚訝。他們問道：「為什麼我們認為是優質的這些舊樂高積木不能再自我推銷？」
當然可以，克伊爾德帶領的年輕高階主管毫不懷疑這一點。這個團隊的成員幾乎都是三十歲出頭：托爾斯滕．拉斯穆森、尼爾斯．克里斯欽．延森（Niels Christian Jensen）、斯蒂格．克里斯坦森（Stig Christensen）和克里斯蒂安．馬加德（Christian Majgaard），還有更年長、經驗更豐富的好手，例如：財務總監阿恩．約翰森（Arne Johansen）。就是這個團隊讓樂高獲得全球更大的肯定，他們知道他們需要多做一些事，最好是讓人耳目一新的東西，這樣他們可以繼續優化銷售數字，賣更多產品給已經擁有樂高的人，將產品賣給沒有樂高的人。
與麥當勞的聯合促銷協議於一九八三年秋天在美國簽署。這項協議規定美方將負責第二年秋天長達數個月的廣告文宣、促銷和電視廣告。數百萬戶北美家庭將在美國和加拿大六千五百家麥當勞餐廳，與這種新穎、色彩繽紛的建築玩具展開第一次接觸。
樂高有義務生產和交付至少兩千五百萬個透明小袋子裝的樂高積木，以及六千五百個大型的麥當勞樂高積木模型，它們將擺放在所有的麥當勞餐廳裡面。樂高還要提供相同數量的膠合模型陳列在檯面上，當家長在店裡一邊聊天，一邊吃著孩子沒吃完的漢堡和薯條時，孩子可以透過模型展示了解手邊的袋裝樂高一般積木或德寶系列能堆疊出哪些東西。
一九八六和一九八八年，以及這十年中也有類似的聯合促銷活動。這十年來，樂高為麥當勞生產近一億袋積木。最後，他們似乎找到快速有效進入利潤豐厚的美國市場後門，這是樂高自從與新秀麗的授權協議終止以來一直在尋覓的捷徑。現在透過這家漢堡連鎖店的核心顧客：有孩子的家庭，樂高品牌很快在美國和加拿大打響名號。他們是最好的樂高大使。樂高在美國的品牌行銷總監凱里．費蘭（Kerry Phelan） 後來下結論說：「一個如此大規模的活動達成了我們所有聯合促銷的關鍵目標。此舉增加了品牌曝光率，鼓勵目前的樂高顧客收藏樂高積木，並以贈送樣品的方式開拓新的樂高客群。」
與麥當勞合作是一九八○年代樂高打入這個世界最大玩具市場的一個例子。在美國，美泰兒、孩之寶和泰科等大型玩具公司和其他玩具公司競爭激烈。尤其是泰科，一發現樂高的專利到期，就開始炫耀自己的實力。泰科推出名為「超級積木」的積木系統，同樣是塑膠材質，直接複製樂高積木，但在商店的售價只有樂高積木的三分之一。
泰科發動凌厲的廣告攻勢，告訴美國消費者，超級積木與樂高相容。一九八五年，泰科採取極端的行動，代表消費者向樂高宣戰。他們大打商業廣告，主角是超級積木建造的一輛駭人的坦克，炮口對準在地球另一邊丹麥這個小國裡的敵人。「『泰科』向樂高宣戰——你們會贏！」這則廣告預告。當然，這意味著消費者將會贏得勝利。
摘錄 第九章：轉捩點──二○○○年代初期
二○○四年一月八日上午，樂高邀請新聞界到比隆參加記者會，一切都已準備就緒。記者會預定當天下午一點召開，一架飛機在哥本哈根機場等待搭載財經記者和攝影師。過去幾天，樂高的高級管理團隊和董事會成員一直在討論要告訴新聞記者什麼訊息，以及新聞稿的內容，設法取得共識。公司發布的新聞稿將公告三件事：虧損創紀錄，波爾．普勞曼立即辭職，以及克伊爾德．科爾克．克里斯提安森決定再度一肩扛起全部的管理責任。
克伊爾德：這些年來真的都是由波爾經營這家公司，現在陷入瓶頸。我在二○○二年已經發現約根．維格．克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）的才幹，翌年我們延攬傑斯柏．奧維森（Jesper Ovesen）掌管財務。我心裡知道這兩個人是樂高的未來。二○○三年聖誕節，我們對於新管理團隊應如何組成，該怎麼行動，提出一個最終計畫。結論是我繼續擔任總經理一段時間，他們倆則經營公司，負責重整旗鼓。新年過後的第一天，我和波爾會面，結果不歡而散。他立即清空他的辦公室，我讓高階主管知道這個情況，隔天召開記者會。
四十六歲的傑斯柏．奧維森是優秀的人才，擔任過製藥企業諾和諾德和丹麥銀行的財務長。二○○三年秋天，奧維森被要求對樂高的財務狀況做整體評估，而這位經驗豐富的數字分析師看到這麼糟糕的帳目大吃一驚。身為公司的新人，他不想代人受過，他堅信所有事情，包括樂高的醜事，都應該在記者會上清楚交代。
董事長馬茲．歐夫里森不同意。身為丹麥商界董事會和管理層備受歡迎與敬重的領導人，六十四歲的歐夫里森要維護自己的聲譽。他進入樂高董事會十四年，大多數時間都是擔任董座，他不希望在一群丹麥財經記者面前遭到嚴厲批評或受到牽連。
在這兩個意志堅定的男士之間有兩個沒那麼自我中心的人：五十六歲的克伊爾德．科爾克．克里斯提安森，和三十四歲的約根．維格．克努斯托普。後者從二○○一年開始在樂高任職，最初在普勞曼手下擔任商業開發人員，然後一路穩步晉升。克努斯托普善於分析，才思敏捷，二○○三年夏天，是他讓普勞曼、歐夫里森和克伊爾德意識到公司的核心金融資產已遭到嚴重侵蝕，樂高可能很快就會無力償還債務。
為了解決對新聞稿內容的歧見，以及掌握記者會流程安排，樂高聘請經驗豐富的傳播顧問耶斯‧密爾圖（Jess Myrthu）。密爾圖策畫這類活動的能力幾乎無人能及，他能把一個極其不幸的故事變得沒那麼戲劇性。
他提出一個折衷辦法，希望奧維森和歐夫里森各退一步，例如，建議他們在新聞稿中使用「當地圖和地形之間有落差時，應順應當時地形的變化，採取適當的措施」這樣的措辭。在記者會上，他建議堅持使用「我們正要轉動方向舵」和「輕踩剎車」諸如此類的語句。他對於運用視覺輔助工具也有一些想法，包括克伊爾德可能「自發地」在活動掛圖上畫圖說明，讓虧損金額創紀錄聽起來不像世界末日降臨。
儘管哥本哈根受到濃霧影響，飛機延誤起飛，所有記者仍準時抵達記者會現場。克伊爾德．科爾克．克里斯提安森走進會議室，面色凝重的歐夫里森、奧維森和克努斯托普緊接其後，這時在場的每一個人都察覺到外界的傳言不是空穴來風。企業醫生波爾．普勞曼已經不再是樂高的一分子。與此同時，克伊爾德收起往日的笑容。他慎選穿著，把習慣配戴的顯眼樂高領帶留在家裡。他歡迎觀眾參加這場記者會，這次不僅各家媒體的記者和攝影師出席，還有數百名樂高經理和工會代表在附近的禮堂，盯著前方的大螢幕。
克伊爾德開場直言，樂高管理團隊沒有隱瞞二○○三年財測不佳，而這就是外界對樂高的聖誕節檔期買氣感興趣的原因。遺憾的是，聖誕節的業績並沒有達到他們所希望的減少虧損。
我必須承認，我們的虧損不僅龐大；而且創下紀錄。公司的稅前淨損將高達十四億克朗左右，營業額已經銳減約百分之二十五。當然，這是完全不可接受的，而且這也顯示我們不僅經歷不幸的一年，還有一連串的外部事件對我們產生負面影響。我們還必須承認樂高一直在遵循錯誤的策略。經過溝通，我同意營運長波爾．普勞曼的看法，我們應該分道揚鑣。因此，我現在的任務是對公司做出必要的調整，並且改變策略。
突然，遠處傳來歡呼聲和陣陣掌聲，禮堂內的人聽到這個消息都欣喜若狂。克伊爾德聽到喧鬧聲，心裡竊笑，但注意力仍集中在他的發言，以及為什麼會犯下如此大錯的關鍵問題上。根據預先的排練，他在這裡應該暫停一下，走到後方活動掛圖的位置，以圖形解說樂高在過去五年發生的一連串危機。
克伊爾德站起身，拿起藍色的筆，開始在掛圖上描繪。然後他後退一步，讓每個人都能看到：這幅畫很像環法自行車賽看似險象環生的高山賽段的輪廓。「我們一直時好時壞，」他指著高峰和低谷說。一九九八年虧損，一九九九年獲利亮眼，二○○○年和二○○一年盈利差強人意，二○○二年出現重大虧損，現在是二○○三年赤字創紀錄。
克伊爾德解釋說，業績不穩定是因為過去五年來，玩具市場一直受到新潮的個別產品強烈影響，樂高不是大好就是大壞。搶搭電影《星際大戰》（Star Wars）和《哈利波特》（Harry Potter）新片上映的順風車計畫奏效，在過去幾年成功帶動業績巨幅成長，可惜的是，這對其他樂高基礎產品沒有產生刺激買氣和拉抬銷量的作用：
我們的成長策略已經失敗。因此，我們現在已經開始設計一個新策略，專注於公司核心產品理念，這個理念代表樂高積木，樂高品牌所建立的價值，這是永恆和普世價值。我們訂定二○○四年的目標是實現損益兩平。這個目標很難達成，但因為相關措施已經在進行，所以很務實。我們必須走出困境，奪回我們的市場占有率！
「好吧，但是你辦得到嗎？」現場的大多數記者都心裡都有這個疑問。
他們當中有幾個人已經準備以批判的角度描寫樂高集團的家族第三代接班如何失敗，並提出一個大哉問，每個讀者都想知道：「克伊爾德．科爾克．克里斯提安森是拯救這家公司的適當人選嗎？」
儘管他帶領樂高成績斐然，尤其是一九七八至一九九三年間，但追根究底，克伊爾德難道不用為樂高命運多舛，過去十年小問題積累成大問題負責嗎？難道不是推動太多的組織變革，太多的高階主管被汰換，太多的專業知識流失、花太多錢趕時髦投資數位產品，最重要的是，訂定太多華而不實的成長目標嗎？
當時一名記者問道，假如戈德弗雷德看到今天這樣的情景，他會作何感想。克伊爾德坦言：「爸爸應該會很失望。」就是這樣。
另一人問道，馬茲．歐夫里森是否應該解雇總經理克伊爾德。這位董事長還來不及開口，克伊爾德就搶先回答說：「還記得吧，這是我的公司！」
