第二部 起步的方式
BLT設計公司的芭芭拉、賴利和泰德，從來沒有見過長成這個樣子的會議室。它不像是間會議室，比較像一個洞穴；牆上浮雕著從蘇格拉底（Socrates）到沙根（Carl Sagan）等知名教育家的雕像。四邊牆上各掛著一張大黑板──說得更恰當一點，是四個方向各掛著一張黑板，因為圓形洞窟並沒有邊。主人之一的拜倫請他們坐下，以便開始進行會議，另外兩位主人薇瑪和約翰也坐定。
拜倫：我們聚在一起的目的，是要開發一項新產品，我稱之為「超級粉筆」。約翰將以使用者的觀點協助我們，他在綜合中學教幾何學和籃球。薇瑪擔負了雙重角色──她是州立大學的材料學教授，所以她是粉筆材料專家，也是粉筆使用者。有沒有問題？
芭芭拉：約翰，我們應該在一個粉筆盒裡，放各種顏色的超級粉筆嗎？
約翰：這個，我不知道。但我認為這樣做對幾何學的教學有點幫助。
賴利：籃球課與幾何課的需求要件不同嗎？
約翰：我不曾真正思考過這個問題。現階段我不認為有什麼不同，但讓我仔細想想。
芭芭拉：這樣很好，我們不希望草率做假設。
泰德：薇瑪，到底是大學生還是高中生比較會偷粉筆？
薇瑪：（驕傲地）我的學生不偷粉筆！
泰德：我曾經讀過資料，指粉筆含有迷幻藥成分，還有，最近大學生似乎很流行用粉筆在皮膚上彩繪。
約翰：事實上，據我了解，用粉筆彩繪的情形，比拿它當迷幻藥吸食的情形還多。我們的學生似乎很喜歡模仿澳洲土著。
泰德：我們的超級粉筆，是不是應該設計成無法用於身體彩繪？譬如，我們在粉筆裡添加一種物質，畫在皮膚上就會刺痛。
芭芭拉：會引起刺痛的東西應該上色。你認為這樣有用嗎，約翰？
約翰：我不清楚。但是，我上課的時候會刺痛我的手嗎？
拜倫：女士先生們，這是很有趣的粉筆閒聊。但我們能不能開始討論我們公司的問題？
芭芭拉、賴利、泰德齊聲說：哦，我們不是已經開始了嗎？
第5章
開始 如果你即將進行一項偉大的開發案──譬如設計一種超級粉筆──起步可能是最困難的。所有的需求要件作業(requirements work)進行之前，都會先有某種萌發程序（initiation process）：某人興起一個概念（idea），想要設計或建造某個東西。不論這個概念由何而來，這個概念即是需求要件作業程序的起點。不幸地，由於每個人的思維方式不同，對於概念的形式與內容解讀也不同，以致可能衍生不同的起點。對於需求要件作業而言，這種現象確實麻煩。
如果我們不小心，萌發概念的形式將無效率地啟動整個需求要件作業程序，並繼續進行下去，而且無法挽救。如果參與者在開始思考時無法協調一致，那麼在你還沒有獲得他們真正參與之前，你就會失去他們。如同宣道人所說的，你必須「因材宣教」。你將他們召入帳棚，才有可能施以教化。
我們將在本章討論最通用的概念形式（idea form），以及它們引發的不同起點；並討論如何從一開始，就讓通用起點的需要以及全部參與者的需要取得平衡。
5.1 一個共通的起點
我們如何將眾多可能的起點，減約至一個穩固的平台，以釐清需求要件？可能的解決方式之一，就是將設計案視為要解決某個問題，然後將眾多起點減約至一個陳述問題的共通形式。
我們將「問題」定義為：
你的期望和你的感受之間的落差。
這個定義可以做為評估各個概念的樣板。如果某個概念不符合這個定義，我們可以和這個概念的萌發人一起努力，將概念共通化，直到符合樣板為止。
5.2 將眾多起點共通化
我們將詳細說明，共通化程序如何將以下六種不同的起點，簡約至一個陳述問題的共通形式。
5.2.1 解決方案概念 我們最常見到的起點或許是：還沒有陳述該解決的問題（也就是某人所感受到的和所期望的），就開始思考解決方案。請參考下列實例。
某業務經理告訴某系統分析師：「我們的銷售力報告，需要更鮮明的碳粉影本。」系統分析師並沒有立即去找使碳粉更鮮明的方法，而問說：「鮮明碳粉能幫你解決什麼問題？」經理解釋：目前的碳粉無法印出優質影本，業務員看報告很吃力。「所以，」分析師說：「你希望每一個業務員都有一份清晰的報告。而且，你目前將我們給你的報告，影印許多份？」經過這番問與答，問題被重新界定：業務經理的需求是，他的四百個業務員，每人都能準時獲得一份清晰的報告──這是一件非常簡單的事，只需將現有的內部網路查詢系統略做修改。這個問題的最後解決方案與鮮明碳粉無關，甚至與紙張無關。另一個例子是，某大學校長說：「我們必須研究出一個吸引更多學生的方法。」但校長先生並沒有說為什麼需要更多學生，於是教職員們各自發揮想像力。有些人認為，「更多學生」是指更多傑出的學生。有些人認為，「更多學生」的目的是為了增加某些系所的助教職位。另有一些人認為，「更多學生」的目的是讓宿舍能住滿學生。
經過數個月討論，教職員終於明白校長真正的意圖：藉由增加申請入學人數，以降低錄取比率，使州議會對本大學嚴謹辦學印象深刻，以增加對本大學的經費補助。了解真正目的之後，教職員們提出數個辦法，但沒有一個與增加入學人數有關。
5.2.2 科技概念 有時候，我們腦袋裡並沒有任何問題，卻有一個解決方案在手──也就是說，已經存在解決方案，現在要找這個解決方案可解決的問題。你在撕去電腦報表紙兩側的洞洞條時，有沒有想過這些洞洞紙條應該有用途？洞洞紙條就是解決方案，問題則是：「我們應該如何利用它？」經過三十年研究，有一天，傑瑞（本書作者之一）買了一隻小德國牧羊犬蜜糖，突然發現這個解決方案可以解決的問題。電腦報表紙兩邊的洞洞條，最適合舖在狗窩，給狗狗當床舖。
新科技的發明，常常就是先有解決方案，再找問題。3M公司發明的便利貼，就是最顯著的例子。這個只能部分黏著的紙片，原本是開發貼紙過程中的一個失敗品。3M公司的員工並沒有將這個失敗品丟棄，而認為這個部分黏著的東東是一個解決方案，並積極尋找這個解決方案可解決的問題。於是，他們發明了便利貼──但解決方案尋找問題的程序尚未結束。每當辦公室裡出現便利貼的時候，人們就知道他們有問題得去處理了。
與我們合作的若干高科技公司，即是以先有解決方案再找問題的方式，做為開發案的起點。實際運作時，他們的問題分為兩種形式： ˙ 感受：我們擁有一種獨門科技，但他人不願意投資。譬如，拜倫的粉筆公司已發明出一種具有超級純度和強度的粉筆。但是對多數人而言，粉筆只是粉筆而已。˙ 期望：他人願意支付我們大筆金錢，以使用這項獨門科技。譬如，拜倫可以在眾人心目中創造超級粉筆的概念，於是新粉筆的純度和強度成為一種有價值的資產。 上述兩種陳述問題的方式，使新科技成為一顆種子，得以萌發多種新產品。如果沒有陳述問題這個程序，科技公司將誤以為「新科技可以自我行銷」。雖然這個觀念有時候未必錯誤，但通常是事後諸葛型的聰明。一般而言，解決方案找到它能解決的問題，必須經過許多釐清需求要件的程序和設計工作──譬如，讓教師們相信，使用超級粉筆能使教學更有效率。
5.2.3 比喻法 許多產品的開發程序起始於各種比喻式思維方式──明喻或比較。譬如，某人說：「製造一個類似這個的東西。」雖然客戶強調「這個」，但釐清需求要件的程序則是界定「類似」的意義。
譬如，軟體設計主管莫琳告訴她的團隊，她希望設計出一個「類似小狗」的使用者介面。「首先，」她進一步說明：「人們看見小狗，立刻被它吸引，想拍拍它，和它玩。小狗可能會抓人，也可能會咬人，但是人們不怕小狗，因為小狗不會咬傷人，也不曾抓死任何人。而且，和小狗玩也不太會弄傷小狗。」
這番說明雖然不足以使她的團隊，設計出符合需求要件的介面，但引發團隊成員進一步詢問。
「是不是應該訓練小狗不隨地大小便，以及服從命令？」某團隊成員問。
莫琳想了一下，說：「這個介面應該可以被訓練，以服從你的命令。它就是你養的小狗。」
「好，」另一個成員問：「它會不會長大，還是永遠是一隻小狗？」
「這個問題容易，」莫琳說：「如果你希望它不長大，它就永遠是一隻小狗。但是，如果你喜歡，它也可以長大成一隻會做事的狗，你說什麼，它就做什麼。」
「做哪一類事情？」
「譬如警戒，有危機產生時，它會對你發出警訊。」
另一個成員也參加討論：「可不可以變成一隻牧羊犬，幫你趕羊進柵欄，而且擔任守衛，防止任何人來偷羊。」
討論熱烈進行，團隊成員個個像敏捷的獵犬，進行釐清需求要件程序，雖然追逐的路線不必然是直線。某人問：「它的皮毛是什麼樣子？長毛還是短毛？」沒有人理解這個問題的真正意義，但他們仍然據此討論觸控式螢幕，以及之前未使用過的各種硬體介面。最後，毛皮問題被暫時擱置，因為某人說：「我們的狗尾巴已經開始搖來搖去了。」比喻法是很好的激發概念工具，但團隊成員最後必須將眾多概念進行篩選，也就是說，我們需要可以刪減概念的工具。比喻法有時就像狗耳朵一樣靈敏，能激發眾多概念。但我們寧可讓比喻法的運作略微超過合理界限，以確保能萌發足夠的概念。
5.2.4 基準法 許多人認為自己不是很擅長運用比喻法，而是以較具體的方式進行思考。在釐清需求要件的程序中，他們會說：「這是一張椅子。請設計一張更好的椅子。」或「這是普通粉筆，請設計超級粉筆。」事實上，基準（norm）也是一種比喻，而且所期望的產品實質上「接近」基準品。運用基準法的最大危險是：一旦我們確認顧客期望的是何種產品，設計者的思維就會受限制。
另一個危險是，思維邏輯一下子就跳到最後結論。為了避免這種危險，我們應該由基準起步，一點一滴前進，以免犯重大錯誤。譬如，萊特（Wright）兄弟原本的專業是製造腳踏車，他們運用製造腳踏車的諸多基準，終於成功製造出貓鷹飛機（kitty Hawk）。
第三個危險為根據錯誤的基準開始作業，以致我們無法跨出最關鍵的一步。萊特兄弟曾經利用軌道來推進他們的飛機，但他們不曾在火車頭裝翅膀，想讓它飛起來（參考圖5-2）。
5.2.5 模型法 如果我們決定以一張椅子做為基準，但是，你腦海中呈現的椅子，與我腦海中呈現的椅子，極可能迥然不同。模型法（mockup），即製造實體模型，可以避免這種語意曖昧。而且，模型可以在產品實際產製之前，用來進行說明、研究以及測試。
不論我們已經有基準或沒有基準，模型都可以當成基準。因此，模型法具有基準法的各項優點和缺點。模型也具有幻想式產品的各項優點和缺點。製作模型並不受既有實物的限制，因此我們製作的模型可能無法產製為實品。
模型可用圖形方式，在紙張上或電腦螢幕上顯示。客戶和使用者可以指著模型圖說：「對，這就是我要的東西。」或「不對，這是什麼東東？」事實上，模型是用來測試客戶的反應──即偵知客戶的期望。模型彷彿代設計者發言：「我們認為產品應該長成這個樣子，讓我們看看你作何反應。」
5.2.6 名稱法 許多設計案的概念起始於一個名稱：製造超級粉筆、一張桌子、一張椅子、一枝鉛筆、一個時鐘、一部電梯、一個駕駛方向盤、一個計速表，或一輛腳踏車。給予名稱固然可以使設計者迅速掌握重點，卻也有引發不相干聯想的風險。如我們先前所說明，一個詞彙能引發千種圖像，一個名稱的各種聯想也可能引發各種內在假設。譬如，傑瑞花了三十年研究電腦報表紙側條的用途，即是受限於它的名稱。我們的同事吉姆‧衛瑟發現，他的四歲女兒絲毫不受名稱的限制。她將電腦報表紙側邊的洞洞條減成小片，稱它們為「車票」。我們應該向這個四歲小女孩學習，能夠不受既有名稱的限制，為新產品命名。
5.3 存在之假設
我們討論設計案的共通起點，迄今為止有什麼收穫？我們已探討解決方案概念、科技概念、比喻法、基準法、模型法以及名稱法，似乎離主題愈來愈遠。但回頭檢視這些不同的起點，我們發現它們都有一個共同點──假設解決方案存在。
進行一項開發案，最基本的假設為，我們設計的產品目前雖然不存在，但必然將存在。所以，這些相異的起點有何共同之處？它們都是某項成功商品將會成真的各種方式。任何一個設計者，必先假設至少有一個解決方案存在，才可能動手進行設計。
再重複一次。我們定義共通的起點為（圖5-3）：
所有的開發案皆起始於，假設對某問題的解決方案存在。
其他的需求要件作業，則可以視為釐清這項假設的工作。我們將在後續章節，介紹一系列以「可能成真」──即假設存在──為起點的工具和技巧，然後一次釐清一個假設，終於達臻「成真」──即真正存在。
BLT設計公司的芭芭拉、賴利和泰德，從來沒有見過長成這個樣子的會議室。它不像是間會議室，比較像一個洞穴；牆上浮雕著從蘇格拉底（Socrates）到沙根（Carl Sagan）等知名教育家的雕像。四邊牆上各掛著一張大黑板──說得更恰當一點，是四個方向各掛著一張黑板，因為圓形洞窟並沒有邊。主人之一的拜倫請他們坐下，以便開始進行會議，另外兩位主人薇瑪和約翰也坐定。
拜倫：我們聚在一起的目的，是要開發一項新產品，我稱之為「超級粉筆」。約翰將以使用者的觀點協助我們，他在綜合中學教幾何學和籃球。薇瑪擔負了雙重角色──她是州立大學的材料學教授，所以她是粉筆材料專家，也是粉筆使用者。有沒有問題？
芭芭拉：約翰，我們應該在一個粉筆盒裡，放各種顏色的超級粉筆嗎？
約翰：這個，我不知道。但我認為這樣做對幾何學的教學有點幫助。
賴利：籃球課與幾何課的需求要件不同嗎？
約翰：我不曾真正思考過這個問題。現階段我不認為有什麼不同，但讓我仔細想想。
芭芭拉：這樣很好，我們不希望草率做假設。
泰德：薇瑪，到底是大學生還是高中生比較會偷粉筆？
薇瑪：（驕傲地）我的學生不偷粉筆！
泰德：我曾經讀過資料，指粉筆含有迷幻藥成分，還有，最近大學生似乎很流行用粉筆在皮膚上彩繪。
約翰：事實上，據我了解，用粉筆彩繪的情形，比拿它當迷幻藥吸食的情形還多。我們的學生似乎很喜歡模仿澳洲土著。
泰德：我們的超級粉筆，是不是應該設計成無法用於身體彩繪？譬如，我們在粉筆裡添加一種物質，畫在皮膚上就會刺痛。
芭芭拉：會引起刺痛的東西應該上色。你認為這樣有用嗎，約翰？
約翰：我不清楚。但是，我上課的時候會刺痛我的手嗎？
拜倫：女士先生們，這是很有趣的粉筆閒聊。但我們能不能開始討論我們公司的問題？
芭芭拉、賴利、泰德齊聲說：哦，我們不是已經開始了嗎？
第5章
開始 如果你即將進行一項偉大的開發案──譬如設計一種超級粉筆──起步可能是最困難的。所有的需求要件作業(requirements work)進行之前，都會先有某種萌發程序（initiation process）：某人興起一個概念（idea），想要設計或建造某個東西。不論這個概念由何而來，這個概念即是需求要件作業程序的起點。不幸地，由於每個人的思維方式不同，對於概念的形式與內容解讀也不同，以致可能衍生不同的起點。對於需求要件作業而言，這種現象確實麻煩。
如果我們不小心，萌發概念的形式將無效率地啟動整個需求要件作業程序，並繼續進行下去，而且無法挽救。如果參與者在開始思考時無法協調一致，那麼在你還沒有獲得他們真正參與之前，你就會失去他們。如同宣道人所說的，你必須「因材宣教」。你將他們召入帳棚，才有可能施以教化。
我們將在本章討論最通用的概念形式（idea form），以及它們引發的不同起點；並討論如何從一開始，就讓通用起點的需要以及全部參與者的需要取得平衡。
5.1 一個共通的起點
我們如何將眾多可能的起點，減約至一個穩固的平台，以釐清需求要件？可能的解決方式之一，就是將設計案視為要解決某個問題，然後將眾多起點減約至一個陳述問題的共通形式。
我們將「問題」定義為：
你的期望和你的感受之間的落差。
這個定義可以做為評估各個概念的樣板。如果某個概念不符合這個定義，我們可以和這個概念的萌發人一起努力，將概念共通化，直到符合樣板為止。
5.2 將眾多起點共通化
我們將詳細說明，共通化程序如何將以下六種不同的起點，簡約至一個陳述問題的共通形式。
5.2.1 解決方案概念 我們最常見到的起點或許是：還沒有陳述該解決的問題（也就是某人所感受到的和所期望的），就開始思考解決方案。請參考下列實例。
某業務經理告訴某系統分析師：「我們的銷售力報告，需要更鮮明的碳粉影本。」系統分析師並沒有立即去找使碳粉更鮮明的方法，而問說：「鮮明碳粉能幫你解決什麼問題？」經理解釋：目前的碳粉無法印出優質影本，業務員看報告很吃力。「所以，」分析師說：「你希望每一個業務員都有一份清晰的報告。而且，你目前將我們給你的報告，影印許多份？」經過這番問與答，問題被重新界定：業務經理的需求是，他的四百個業務員，每人都能準時獲得一份清晰的報告──這是一件非常簡單的事，只需將現有的內部網路查詢系統略做修改。這個問題的最後解決方案與鮮明碳粉無關，甚至與紙張無關。另一個例子是，某大學校長說：「我們必須研究出一個吸引更多學生的方法。」但校長先生並沒有說為什麼需要更多學生，於是教職員們各自發揮想像力。有些人認為，「更多學生」是指更多傑出的學生。有些人認為，「更多學生」的目的是為了增加某些系所的助教職位。另有一些人認為，「更多學生」的目的是讓宿舍能住滿學生。
經過數個月討論，教職員終於明白校長真正的意圖：藉由增加申請入學人數，以降低錄取比率，使州議會對本大學嚴謹辦學印象深刻，以增加對本大學的經費補助。了解真正目的之後，教職員們提出數個辦法，但沒有一個與增加入學人數有關。
5.2.2 科技概念 有時候，我們腦袋裡並沒有任何問題，卻有一個解決方案在手──也就是說，已經存在解決方案，現在要找這個解決方案可解決的問題。你在撕去電腦報表紙兩側的洞洞條時，有沒有想過這些洞洞紙條應該有用途？洞洞紙條就是解決方案，問題則是：「我們應該如何利用它？」經過三十年研究，有一天，傑瑞（本書作者之一）買了一隻小德國牧羊犬蜜糖，突然發現這個解決方案可以解決的問題。電腦報表紙兩邊的洞洞條，最適合舖在狗窩，給狗狗當床舖。
新科技的發明，常常就是先有解決方案，再找問題。3M公司發明的便利貼，就是最顯著的例子。這個只能部分黏著的紙片，原本是開發貼紙過程中的一個失敗品。3M公司的員工並沒有將這個失敗品丟棄，而認為這個部分黏著的東東是一個解決方案，並積極尋找這個解決方案可解決的問題。於是，他們發明了便利貼──但解決方案尋找問題的程序尚未結束。每當辦公室裡出現便利貼的時候，人們就知道他們有問題得去處理了。
與我們合作的若干高科技公司，即是以先有解決方案再找問題的方式，做為開發案的起點。實際運作時，他們的問題分為兩種形式： ˙ 感受：我們擁有一種獨門科技，但他人不願意投資。譬如，拜倫的粉筆公司已發明出一種具有超級純度和強度的粉筆。但是對多數人而言，粉筆只是粉筆而已。˙ 期望：他人願意支付我們大筆金錢，以使用這項獨門科技。譬如，拜倫可以在眾人心目中創造超級粉筆的概念，於是新粉筆的純度和強度成為一種有價值的資產。 上述兩種陳述問題的方式，使新科技成為一顆種子，得以萌發多種新產品。如果沒有陳述問題這個程序，科技公司將誤以為「新科技可以自我行銷」。雖然這個觀念有時候未必錯誤，但通常是事後諸葛型的聰明。一般而言，解決方案找到它能解決的問題，必須經過許多釐清需求要件的程序和設計工作──譬如，讓教師們相信，使用超級粉筆能使教學更有效率。
5.2.3 比喻法 許多產品的開發程序起始於各種比喻式思維方式──明喻或比較。譬如，某人說：「製造一個類似這個的東西。」雖然客戶強調「這個」，但釐清需求要件的程序則是界定「類似」的意義。
譬如，軟體設計主管莫琳告訴她的團隊，她希望設計出一個「類似小狗」的使用者介面。「首先，」她進一步說明：「人們看見小狗，立刻被它吸引，想拍拍它，和它玩。小狗可能會抓人，也可能會咬人，但是人們不怕小狗，因為小狗不會咬傷人，也不曾抓死任何人。而且，和小狗玩也不太會弄傷小狗。」
這番說明雖然不足以使她的團隊，設計出符合需求要件的介面，但引發團隊成員進一步詢問。
「是不是應該訓練小狗不隨地大小便，以及服從命令？」某團隊成員問。
莫琳想了一下，說：「這個介面應該可以被訓練，以服從你的命令。它就是你養的小狗。」
「好，」另一個成員問：「它會不會長大，還是永遠是一隻小狗？」
「這個問題容易，」莫琳說：「如果你希望它不長大，它就永遠是一隻小狗。但是，如果你喜歡，它也可以長大成一隻會做事的狗，你說什麼，它就做什麼。」
「做哪一類事情？」
「譬如警戒，有危機產生時，它會對你發出警訊。」
另一個成員也參加討論：「可不可以變成一隻牧羊犬，幫你趕羊進柵欄，而且擔任守衛，防止任何人來偷羊。」
討論熱烈進行，團隊成員個個像敏捷的獵犬，進行釐清需求要件程序，雖然追逐的路線不必然是直線。某人問：「它的皮毛是什麼樣子？長毛還是短毛？」沒有人理解這個問題的真正意義，但他們仍然據此討論觸控式螢幕，以及之前未使用過的各種硬體介面。最後，毛皮問題被暫時擱置，因為某人說：「我們的狗尾巴已經開始搖來搖去了。」比喻法是很好的激發概念工具，但團隊成員最後必須將眾多概念進行篩選，也就是說，我們需要可以刪減概念的工具。比喻法有時就像狗耳朵一樣靈敏，能激發眾多概念。但我們寧可讓比喻法的運作略微超過合理界限，以確保能萌發足夠的概念。
5.2.4 基準法 許多人認為自己不是很擅長運用比喻法，而是以較具體的方式進行思考。在釐清需求要件的程序中，他們會說：「這是一張椅子。請設計一張更好的椅子。」或「這是普通粉筆，請設計超級粉筆。」事實上，基準（norm）也是一種比喻，而且所期望的產品實質上「接近」基準品。運用基準法的最大危險是：一旦我們確認顧客期望的是何種產品，設計者的思維就會受限制。
另一個危險是，思維邏輯一下子就跳到最後結論。為了避免這種危險，我們應該由基準起步，一點一滴前進，以免犯重大錯誤。譬如，萊特（Wright）兄弟原本的專業是製造腳踏車，他們運用製造腳踏車的諸多基準，終於成功製造出貓鷹飛機（kitty Hawk）。
第三個危險為根據錯誤的基準開始作業，以致我們無法跨出最關鍵的一步。萊特兄弟曾經利用軌道來推進他們的飛機，但他們不曾在火車頭裝翅膀，想讓它飛起來（參考圖5-2）。
5.2.5 模型法 如果我們決定以一張椅子做為基準，但是，你腦海中呈現的椅子，與我腦海中呈現的椅子，極可能迥然不同。模型法（mockup），即製造實體模型，可以避免這種語意曖昧。而且，模型可以在產品實際產製之前，用來進行說明、研究以及測試。
不論我們已經有基準或沒有基準，模型都可以當成基準。因此，模型法具有基準法的各項優點和缺點。模型也具有幻想式產品的各項優點和缺點。製作模型並不受既有實物的限制，因此我們製作的模型可能無法產製為實品。
模型可用圖形方式，在紙張上或電腦螢幕上顯示。客戶和使用者可以指著模型圖說：「對，這就是我要的東西。」或「不對，這是什麼東東？」事實上，模型是用來測試客戶的反應──即偵知客戶的期望。模型彷彿代設計者發言：「我們認為產品應該長成這個樣子，讓我們看看你作何反應。」
5.2.6 名稱法 許多設計案的概念起始於一個名稱：製造超級粉筆、一張桌子、一張椅子、一枝鉛筆、一個時鐘、一部電梯、一個駕駛方向盤、一個計速表，或一輛腳踏車。給予名稱固然可以使設計者迅速掌握重點，卻也有引發不相干聯想的風險。如我們先前所說明，一個詞彙能引發千種圖像，一個名稱的各種聯想也可能引發各種內在假設。譬如，傑瑞花了三十年研究電腦報表紙側條的用途，即是受限於它的名稱。我們的同事吉姆‧衛瑟發現，他的四歲女兒絲毫不受名稱的限制。她將電腦報表紙側邊的洞洞條減成小片，稱它們為「車票」。我們應該向這個四歲小女孩學習，能夠不受既有名稱的限制，為新產品命名。
5.3 存在之假設
我們討論設計案的共通起點，迄今為止有什麼收穫？我們已探討解決方案概念、科技概念、比喻法、基準法、模型法以及名稱法，似乎離主題愈來愈遠。但回頭檢視這些不同的起點，我們發現它們都有一個共同點──假設解決方案存在。
進行一項開發案，最基本的假設為，我們設計的產品目前雖然不存在，但必然將存在。所以，這些相異的起點有何共同之處？它們都是某項成功商品將會成真的各種方式。任何一個設計者，必先假設至少有一個解決方案存在，才可能動手進行設計。
再重複一次。我們定義共通的起點為（圖5-3）：
所有的開發案皆起始於，假設對某問題的解決方案存在。
其他的需求要件作業，則可以視為釐清這項假設的工作。我們將在後續章節，介紹一系列以「可能成真」──即假設存在──為起點的工具和技巧，然後一次釐清一個假設，終於達臻「成真」──即真正存在。
