第1章 開創藍海
企業談策略，習慣問的是：「我們要如何打敗競爭對手？」
藍海策略則提出另一條路：別只想著如何贏得眼前的競爭，
想一想，你能不能創造一個無人競爭的市場？
蓋．拉里貝提（Guy Laliberté）拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在他是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」（Cirque du Soleil）的執行長。太陽劇團成立至今，先後在全球三百多個城市演出，吸引將近一億五千萬名觀眾。這個團體成立不到二十年，營收就已經趕上全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營一百多年才達到的水準。
這項成就之所以格外引人矚目，是因為它並非發生在一個充滿吸引力的產業，而是處於一個被傳統策略分析方法認為成長空間有限的衰退產業。明星表演者所擁有的供應方議價能力很強，顧客的買方議價能力同樣強大。從都會現場表演、體育賽事到家庭娛樂，各種替代性娛樂的魅力與日俱增，孩子們只會吵著要玩電子遊戲，而不是去看馬戲團。基於上述種種原因，該產業正持續面臨觀眾人數流失，進而導致營收與利潤下滑。此外，動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪也在升高。玲玲馬戲團長久以來一直是產業標竿，其他規模較小的馬戲團不過是在仿效其營運模式。因此就競爭導向的策略分析方法來看，馬戲團產業顯然毫無吸引力可言。
太陽劇團的另一個亮眼之處，在於它的成功並非源自於爭奪早已日益萎縮、以兒童為主的傳統馬戲團產業目標客群。太陽劇團並未與玲玲馬戲團正面競爭，而是開創出一片無人涉足的全新市場空間，讓競爭本身變得無關緊要。太陽劇團吸引的是全新客群，也就是願意支付傳統馬戲團數倍票價、換取前所未有娛樂體驗的成年人與企業客戶。從太陽劇團製作的首批節目之一「我們改造了馬戲團」，可見一斑。
新的市場空間
太陽劇團之所以成功，是因為它意識到：企業想在未來勝出，就必須停止彼此競爭。擊敗競爭對手的唯一方法，就是不再只顧著擊敗競爭對手。
要了解太陽劇團的成就，不妨想像兩種截然不同的市場空間：紅海與藍海。紅海代表眼前各式各樣的既有產業，也就是已知的市場空間；藍海則代表所有尚不存在的產業，也就是未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界十分明確，存在一套大家所熟知的競爭規則。在這樣的市場空間中，所有企業都致力於擊敗競爭對手，以獲取更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利與成長空間日益萎縮，大量同質性產品的削價競爭，將紅海染成一片血腥。
相形之下，藍海代表有待開發的市場空間、尚未被創造出來的新需求，以及龐大的獲利與成長機會。儘管有些藍海誕生於現有產業邊界之外，但大多數藍海就像太陽劇團那樣，是透過拓展現有產業邊界的方式被創造出來的。在藍海中根本談不上競爭，因為遊戲規則根本還沒成形。
對於企業而言，如何在競爭激烈的紅海中脫穎而出、戰勝競爭對手，始終至關重要。紅海市場永遠舉足輕重，也是企業獲利的重要來源。然而，如今愈來愈多產業供過於求，在持續萎縮的市場中爭奪市占率固然重要，卻已經不足以維持理想的績效表現。企業必須超越競爭、創造藍海，才能抓住新的獲利與成長契機。
不幸的是，人們對於藍海知之甚微。過去三十年來的策略研究，絕大多數的焦點都落在基於競爭的紅海策略上。人們對於如何在紅海中求勝已經具有深刻了解，無論是分析既有產業潛在經濟結構，還是選擇低成本（low cost）、差異化（differentiation）或聚焦（focus）的策略定位，抑或是透過標竿管理（benchmarking）來提升競爭力。雖然也有一些涉及藍海的論述，但關於如何開創藍海的實用指引依舊寥寥無幾。由於缺乏有效的分析架構及管理風險原則，開創藍海就只能淪為「美麗的願景」，被專業經理人視為風險過高而無法加以實現。著眼於此，我們將在本書中提出一套實務性的架構與分析工具，讓讀者得以按部就班的探索與開創藍海。
企業談策略，習慣問的是：「我們要如何打敗競爭對手？」
藍海策略則提出另一條路：別只想著如何贏得眼前的競爭，
想一想，你能不能創造一個無人競爭的市場？
蓋．拉里貝提（Guy Laliberté）拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在他是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」（Cirque du Soleil）的執行長。太陽劇團成立至今，先後在全球三百多個城市演出，吸引將近一億五千萬名觀眾。這個團體成立不到二十年，營收就已經趕上全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營一百多年才達到的水準。
這項成就之所以格外引人矚目，是因為它並非發生在一個充滿吸引力的產業，而是處於一個被傳統策略分析方法認為成長空間有限的衰退產業。明星表演者所擁有的供應方議價能力很強，顧客的買方議價能力同樣強大。從都會現場表演、體育賽事到家庭娛樂，各種替代性娛樂的魅力與日俱增，孩子們只會吵著要玩電子遊戲，而不是去看馬戲團。基於上述種種原因，該產業正持續面臨觀眾人數流失，進而導致營收與利潤下滑。此外，動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪也在升高。玲玲馬戲團長久以來一直是產業標竿，其他規模較小的馬戲團不過是在仿效其營運模式。因此就競爭導向的策略分析方法來看，馬戲團產業顯然毫無吸引力可言。
太陽劇團的另一個亮眼之處，在於它的成功並非源自於爭奪早已日益萎縮、以兒童為主的傳統馬戲團產業目標客群。太陽劇團並未與玲玲馬戲團正面競爭，而是開創出一片無人涉足的全新市場空間，讓競爭本身變得無關緊要。太陽劇團吸引的是全新客群，也就是願意支付傳統馬戲團數倍票價、換取前所未有娛樂體驗的成年人與企業客戶。從太陽劇團製作的首批節目之一「我們改造了馬戲團」，可見一斑。
新的市場空間
太陽劇團之所以成功，是因為它意識到：企業想在未來勝出，就必須停止彼此競爭。擊敗競爭對手的唯一方法，就是不再只顧著擊敗競爭對手。
要了解太陽劇團的成就，不妨想像兩種截然不同的市場空間：紅海與藍海。紅海代表眼前各式各樣的既有產業，也就是已知的市場空間；藍海則代表所有尚不存在的產業，也就是未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界十分明確，存在一套大家所熟知的競爭規則。在這樣的市場空間中，所有企業都致力於擊敗競爭對手，以獲取更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利與成長空間日益萎縮，大量同質性產品的削價競爭，將紅海染成一片血腥。
相形之下，藍海代表有待開發的市場空間、尚未被創造出來的新需求，以及龐大的獲利與成長機會。儘管有些藍海誕生於現有產業邊界之外，但大多數藍海就像太陽劇團那樣，是透過拓展現有產業邊界的方式被創造出來的。在藍海中根本談不上競爭，因為遊戲規則根本還沒成形。
對於企業而言，如何在競爭激烈的紅海中脫穎而出、戰勝競爭對手，始終至關重要。紅海市場永遠舉足輕重，也是企業獲利的重要來源。然而，如今愈來愈多產業供過於求，在持續萎縮的市場中爭奪市占率固然重要，卻已經不足以維持理想的績效表現。企業必須超越競爭、創造藍海，才能抓住新的獲利與成長契機。
不幸的是，人們對於藍海知之甚微。過去三十年來的策略研究，絕大多數的焦點都落在基於競爭的紅海策略上。人們對於如何在紅海中求勝已經具有深刻了解，無論是分析既有產業潛在經濟結構，還是選擇低成本（low cost）、差異化（differentiation）或聚焦（focus）的策略定位，抑或是透過標竿管理（benchmarking）來提升競爭力。雖然也有一些涉及藍海的論述，但關於如何開創藍海的實用指引依舊寥寥無幾。由於缺乏有效的分析架構及管理風險原則，開創藍海就只能淪為「美麗的願景」，被專業經理人視為風險過高而無法加以實現。著眼於此，我們將在本書中提出一套實務性的架構與分析工具，讓讀者得以按部就班的探索與開創藍海。
