又是一本談成長的書？
又來一本談成長指標的書？這類書早已塞滿書櫃，何必再寫一本？
這輩子我一直很想創業。我拿學生簽證來到美國，礙於法令限制不能創辦公司，只好退而求其次，在大學畢業不久後進入電信新創公司。這家公司在推出幾個錯誤的產品之後，終於推出符合市場需求的網際網路語音通訊協定軟體交換產品（voice-over-IP softswitch product），並在2002年成功退場。就在這時，我離職創立第一家公司WiredReach。和早期新創公司一樣，WiredReach一開始也推出幾個錯誤的產品，直到推出瞄準小型企業的檔案共享產品，才符合市場需求。2010年我賣掉公司，創立新創事業LeanStack，使命是協助每個地方的創業家取得成功。
我的第一本書《精實執行》（Running Lean）是根據創業時所面臨的第一組挑戰所寫成，我需要很快將早期階段的構想（或稱A計畫）反覆演進成可行的計畫。這些年來，我做出許多產品，雖然一開始同樣叫人振奮，但不是所有產品都經得起市場考驗。我發現，我的構想遠比測試它們所需的時間和資源還多。更重要的是，我缺少可重複這麼做的程序。
這促使我去尋找《精實執行》中描述的可重複根本流程（repeatable metaprocess），這是經過嚴謹測試，由我和散居全球各地的數百位創業家累積許多產品製造經驗而產生的流程，這些創業家投入的領域，從軟體到硬體、從高科技到不用科技的事業都有。
對我來說，撰寫和研究《精實執行》最大的頓悟是：身為成功的創業家，真正創造出的產品不只是偉大的解決方案，或者深具創意的技術，而是創造一種能重複將解決方案和付費顧客連結起來的流程，換句話說，就是找到可行的商業模式。
但這樣還不夠，《精實執行》雖然已經找出可行的商業模式，卻只描述建立成功新創事業路途上兩步驟流程中的第一個步驟。一段時間以後，我發現需要擴展產品和團隊時，經過最嚴格考驗的商業模式總是會面對全新的挑戰。我親身學到，看來無懈可擊的商業模式，在往新市場擴展和利害關係人期望的雙重壓力下，很可能會分崩離析。
於是我著手尋找解決方案。
事業擴張要從指標開始
要建立可擴展規模的成功企業，首先要知道衡量指標，以及這些指標的評估方式。你的事業第一重要的利害關係人就是你，而你最稀有的資源則是時間。在注定失敗的事業上所花的每一分鐘，對你來說都是浪費。所以有沒有能力迅速、及早和準確的確認事業構想是否值得進行，對你來說至關緊要。
更重要的是，你會被要求向外部股東說明事業發展進度。一家新創事業在誕生之初，創辦人就必須向創投、財務長、配偶，甚至自己證明新事業具有「發展潛力」（potential for progress），才可能搶占起飛的跑道。
早期階段的新創公司通常依賴兩個衡量發展進度的評估指標（measure of progress）：做出多少東西，以及賺進多少錢。但遺憾的是，這兩個指標都不能可靠地呈現發展進度，結果是讓你走上岔路，做出沒人想要的東西。
營收、獲利和投資報酬率等傳統的財務指標在早期階段沒有幫助，因為它們追蹤的數字都是負值，不然就是接近0。即使在稍後的階段，只依賴整體營收數字也會妨礙你發覺正確的成長策略。
當事業處於這個階段，我發現自己想要盡可能多蒐集資料來分析。但在每件事幾乎都能衡量的世界中，我們很容易因此淹沒在資料的茫茫大海中，無法採取行動。因此，我們該學會如何不被資料淹沒，並在《精實執行》之後，航行在不熟悉的領域。
錯誤的做事方式
舉個典型的新創公司創辦人，就先叫他鮑伯吧。他有出色的事業構想，因為每件事看來都可能實現，所以這是他冒險創業的「蜜月期」。鮑伯相信先做出解決方案會更有效果，也更容易讓其他人清楚他的願景。做到一半的時候，他發現低估解決方案涉及的範圍；他需要取得額外的資源才能繼續做下去。
於是鮑伯花幾個星期寫好一份60頁的事業計畫書。他曉得訣竅在於先敲定正確的「退場數字」，然後回頭推算。正確的退場數字代表他需要向投資人承諾的投資報酬率，這個數字需要夠大才能刺激他們的胃口，但也必須落在可信的範圍內，才最有可能取得資金。商學院流行一則笑話說：最漂亮的試算表才能得到資金。所以鮑伯不眠不休做出預測，這些預測經常由幾百個數字構成。接著他展開推銷之旅，為他的構想募集資金。
在推銷幾個月並多次遭到拒絕之後，他成功募集到恰好足夠的種子基金，可以繼續經營下去。鮑伯雇用一支團隊，而且接下來花幾個月的時間追蹤計畫進度。由於在這個創業階段，營收並不存在，鮑伯衡量進度的方式是確認團隊能否在預算內如期製作出產品。
時間快轉一年後，鮑伯的團隊非常忙碌，而且成功將產品上市。雖然有一些營收，卻沒有達到預估的目標，而且相去甚遠。在必須向利害關係人展示更亮眼營收數字的壓力下，鮑伯只好訴諸許多短期的財務手法和產品策略，例如著手發展客製化專案。這在營收問題上提供暫時性的急就章解套方法，卻讓他分心，無法建立一個可重複擴展規模的商業模式。
由於所有的錢現在都花光了，鮑伯只好回去找利害關係人，並且試著推銷全新的願景，承諾會有更大的退場數字。他需要的只是一支更大的團隊和十倍多的錢。
你知道這個故事的結局吧？鮑伯被炒了魷魚。
起步正確，但結局還是錯的
瑪麗也有創業構想，但她採用「精實」創業方法。她曉得產品失敗的首要原因不是沒有把產品做出來，而是沒有建立一個可重複擴展規模的商業模式。
她打算遵照《精實執行》概述的三步驟根本流程，走過她的創業旅程。
她沒有花幾周來寫完整的事業計畫書，或者急著開發解決方案，而是用很快的速度，以一張精實商業模式圖（Lean Canvas）工作表之類的工具草擬商業模式。﹡因此能夠很快地分析自己的願景，更棒的是在一紙張上記錄商業模式，而且可以和其他潛在的團隊成員、顧問、投資人分享。
因此她和其他人交換商業模式的看法，這幫助她找出想法中最具風險的假設。接著她走出開發的階段，透過一連串快速的小型實驗對最具風險的假設進行壓力測試。最後，瑪麗綜合所學到的每一件事，找出她第一輪解決方案，也就是最小可行產品（minimum viable product；MVP）。
和鮑伯相比，瑪麗的起步快得多。在早期的顧客驗證（customer valuation） 支持之下，她也有更堅實的基礎。早期顧客驗證幫助她取得更多利害關係人的資源，得以繼續經營下去。但是開始出現問題了。
雖然瑪麗很容易指出她的起步風險，情況卻在推出最小可行產品之後變得遠比從前曖昧不明。公司現在一天有數十名使用者註冊，但轉換成付費顧客的比例卻遠低於預估目標。她的團隊沒辦法像瑪麗在公司初創時期那樣，和每一位使用者交談。於是她的團隊決定投資在評估指標上，了解什麼事情出了錯。淹沒在數字大海中
瑪麗的團隊先使用幾個簡單的現成工具，並輔以自製的儀表板，很快就追蹤到幾千個不同的資料點。然後他們感覺到被資料淹沒。
評估指標的問題在於它們雖然能告訴你什麼事情出了差錯，卻不能告訴你為什麼。
次佳實驗
瑪麗的團隊同時執行各式各樣的實驗。但是儘管在團隊會議上使用許多術語，如「假設」（hypotheses）、「學習」（learning）和「軸轉」（pivots），她的團隊卻無法改變銷售數字令人失望的事實。
專業化的詛咒
瑪麗直覺認為需要減緩步調，重新聚焦。她調整組織結構，設立幾個部門， 並指定每個部門各有一組核心評估指標，並與績效和薪資連動。銷售團隊追蹤的指標是完成交易的數量，行銷團隊則追蹤產生的潛在客戶名單（leads），開發團隊則追蹤產品品質。
這產生始料未及的效果。雖然設計部門的關鍵績效指標（key performance indicators；KPIs）目的在於聚焦和優化整體組織的產出率（throughput），但卻開始產生反效果。例如銷售目標通常在每個月最後一周達成，雖然完成更多的交易，但是顧客取消（或流失）卻增加。行銷團隊花掉全部的預算，產生數百份額外的潛在顧客名單，可是化為付費顧客的整體轉換率沒有上升。開發人員以驚人的步調忙著開發更多的功能，但是顧客維持和顧客滿意度卻不升反降。到底出了什麼錯？
錢會說話
每樣事情都失靈時，我們總可以依賴營收作為發展進度的評估指標，對吧？這並不盡然。
依賴營收來衡量發展進度的問題在於，營收通常是比較長期的顧客生命週期事件，這表示必須盲目飛行一段相當長的時間。瑪麗的團隊重押在幾個重要的功能上，雖然稱為實驗，卻是橫跨3到6個月、週期更長的行動方案。她的投資人只能別無選擇地接受這些產品策略，等著看發生什麼事。
你需要縮短回饋循環（feedback loop）。除非你能準確將營收與過去特定的行動或事件連結起來，不然即使營收實現，也很容易將相關性誤認為因果關係。瑪麗的團隊其實並不知道是什麼事情產生營收。
每當瑪麗的公司有一季表現不錯，每個人都會指著自己部門的KPI搶功。表現不好時，每個團隊也會指著自己的KPI，將營收下降不是他們的錯合理化。
公司初期的衝勁開始消退，成長遲滯不前。瑪麗愈來愈難向利害關係人交代為何投資報酬率不如預期。她也發現自己在董事會上編造數字。在董事會上提到看似不錯的進度指標，不是團隊正在開發的東西數量（開發速度），就是他們在那一季賺的錢（帳面金額），而這是根據哪個數字比較好來決定。
最後，她也被炒了魷魚。
難道沒有解決方法？
鮑伯的錯誤是花費高得不成比例的時間，聚焦在還沒有能力實現的虛構事業計畫上。
瑪麗採用「精實創業」方法，一開始的情況好得多。但儘管用意良好，她卻發現在擴展產品和團隊時淹沒在資料和焦慮之中。他的團隊關注在錯誤的數字上，而這些不可靠的指標導致他們優先採取錯誤的行動，引導公司走上岔路。
總而言之，由於下列理由，傳統的進度評估指標並沒有幫助：
1.由於在早期階段的營收幾乎是零，我們不得不將開發速度視為進度評估指標，但是衡量一個未經測試的執行計畫並不會比較好。
2.大手筆投資量化評估指標並不會自動產生解決方案，指標只能告訴你什麼事情出錯，並沒辦法告訴你為什麼會出錯。在量化指標上投資愈多，最後愈有可能淹沒在不可行的資料大海中。
3.即使產生營收，除非能找出因果關係，不然你沒辦法透過槓桿力量，投注在邁向成功的要素上，而且你很容易被引導走上錯誤的路徑。
《精實執行》的方法和艾瑞克．萊斯（Eric Ries）的《精實創業》（Lean Startup）方法一樣，都是立基於科學方法，因此把驗證後的學習心得（validated learning）看成是發展進度的評估指標。但是大部分利害關係人是用事業成果衡量，而不是驗證後的學習心得衡量。所以我們的事業最後產生兩個不同的故事。
我們要告訴利害關係人的故事，和告訴自己的故事不同。它們一開始相同，但隨著時間經過明顯分道揚鑣，因為每個故事對進度的定義不同。
有辦法走出這種分歧嗎？這就是這本書承諾要解決的問題。
又來一本談成長指標的書？這類書早已塞滿書櫃，何必再寫一本？
這輩子我一直很想創業。我拿學生簽證來到美國，礙於法令限制不能創辦公司，只好退而求其次，在大學畢業不久後進入電信新創公司。這家公司在推出幾個錯誤的產品之後，終於推出符合市場需求的網際網路語音通訊協定軟體交換產品（voice-over-IP softswitch product），並在2002年成功退場。就在這時，我離職創立第一家公司WiredReach。和早期新創公司一樣，WiredReach一開始也推出幾個錯誤的產品，直到推出瞄準小型企業的檔案共享產品，才符合市場需求。2010年我賣掉公司，創立新創事業LeanStack，使命是協助每個地方的創業家取得成功。
我的第一本書《精實執行》（Running Lean）是根據創業時所面臨的第一組挑戰所寫成，我需要很快將早期階段的構想（或稱A計畫）反覆演進成可行的計畫。這些年來，我做出許多產品，雖然一開始同樣叫人振奮，但不是所有產品都經得起市場考驗。我發現，我的構想遠比測試它們所需的時間和資源還多。更重要的是，我缺少可重複這麼做的程序。
這促使我去尋找《精實執行》中描述的可重複根本流程（repeatable metaprocess），這是經過嚴謹測試，由我和散居全球各地的數百位創業家累積許多產品製造經驗而產生的流程，這些創業家投入的領域，從軟體到硬體、從高科技到不用科技的事業都有。
對我來說，撰寫和研究《精實執行》最大的頓悟是：身為成功的創業家，真正創造出的產品不只是偉大的解決方案，或者深具創意的技術，而是創造一種能重複將解決方案和付費顧客連結起來的流程，換句話說，就是找到可行的商業模式。
但這樣還不夠，《精實執行》雖然已經找出可行的商業模式，卻只描述建立成功新創事業路途上兩步驟流程中的第一個步驟。一段時間以後，我發現需要擴展產品和團隊時，經過最嚴格考驗的商業模式總是會面對全新的挑戰。我親身學到，看來無懈可擊的商業模式，在往新市場擴展和利害關係人期望的雙重壓力下，很可能會分崩離析。
於是我著手尋找解決方案。
事業擴張要從指標開始
要建立可擴展規模的成功企業，首先要知道衡量指標，以及這些指標的評估方式。你的事業第一重要的利害關係人就是你，而你最稀有的資源則是時間。在注定失敗的事業上所花的每一分鐘，對你來說都是浪費。所以有沒有能力迅速、及早和準確的確認事業構想是否值得進行，對你來說至關緊要。
更重要的是，你會被要求向外部股東說明事業發展進度。一家新創事業在誕生之初，創辦人就必須向創投、財務長、配偶，甚至自己證明新事業具有「發展潛力」（potential for progress），才可能搶占起飛的跑道。
早期階段的新創公司通常依賴兩個衡量發展進度的評估指標（measure of progress）：做出多少東西，以及賺進多少錢。但遺憾的是，這兩個指標都不能可靠地呈現發展進度，結果是讓你走上岔路，做出沒人想要的東西。
營收、獲利和投資報酬率等傳統的財務指標在早期階段沒有幫助，因為它們追蹤的數字都是負值，不然就是接近0。即使在稍後的階段，只依賴整體營收數字也會妨礙你發覺正確的成長策略。
當事業處於這個階段，我發現自己想要盡可能多蒐集資料來分析。但在每件事幾乎都能衡量的世界中，我們很容易因此淹沒在資料的茫茫大海中，無法採取行動。因此，我們該學會如何不被資料淹沒，並在《精實執行》之後，航行在不熟悉的領域。
錯誤的做事方式
舉個典型的新創公司創辦人，就先叫他鮑伯吧。他有出色的事業構想，因為每件事看來都可能實現，所以這是他冒險創業的「蜜月期」。鮑伯相信先做出解決方案會更有效果，也更容易讓其他人清楚他的願景。做到一半的時候，他發現低估解決方案涉及的範圍；他需要取得額外的資源才能繼續做下去。
於是鮑伯花幾個星期寫好一份60頁的事業計畫書。他曉得訣竅在於先敲定正確的「退場數字」，然後回頭推算。正確的退場數字代表他需要向投資人承諾的投資報酬率，這個數字需要夠大才能刺激他們的胃口，但也必須落在可信的範圍內，才最有可能取得資金。商學院流行一則笑話說：最漂亮的試算表才能得到資金。所以鮑伯不眠不休做出預測，這些預測經常由幾百個數字構成。接著他展開推銷之旅，為他的構想募集資金。
在推銷幾個月並多次遭到拒絕之後，他成功募集到恰好足夠的種子基金，可以繼續經營下去。鮑伯雇用一支團隊，而且接下來花幾個月的時間追蹤計畫進度。由於在這個創業階段，營收並不存在，鮑伯衡量進度的方式是確認團隊能否在預算內如期製作出產品。
時間快轉一年後，鮑伯的團隊非常忙碌，而且成功將產品上市。雖然有一些營收，卻沒有達到預估的目標，而且相去甚遠。在必須向利害關係人展示更亮眼營收數字的壓力下，鮑伯只好訴諸許多短期的財務手法和產品策略，例如著手發展客製化專案。這在營收問題上提供暫時性的急就章解套方法，卻讓他分心，無法建立一個可重複擴展規模的商業模式。
由於所有的錢現在都花光了，鮑伯只好回去找利害關係人，並且試著推銷全新的願景，承諾會有更大的退場數字。他需要的只是一支更大的團隊和十倍多的錢。
你知道這個故事的結局吧？鮑伯被炒了魷魚。
起步正確，但結局還是錯的
瑪麗也有創業構想，但她採用「精實」創業方法。她曉得產品失敗的首要原因不是沒有把產品做出來，而是沒有建立一個可重複擴展規模的商業模式。
她打算遵照《精實執行》概述的三步驟根本流程，走過她的創業旅程。
她沒有花幾周來寫完整的事業計畫書，或者急著開發解決方案，而是用很快的速度，以一張精實商業模式圖（Lean Canvas）工作表之類的工具草擬商業模式。﹡因此能夠很快地分析自己的願景，更棒的是在一紙張上記錄商業模式，而且可以和其他潛在的團隊成員、顧問、投資人分享。
因此她和其他人交換商業模式的看法，這幫助她找出想法中最具風險的假設。接著她走出開發的階段，透過一連串快速的小型實驗對最具風險的假設進行壓力測試。最後，瑪麗綜合所學到的每一件事，找出她第一輪解決方案，也就是最小可行產品（minimum viable product；MVP）。
和鮑伯相比，瑪麗的起步快得多。在早期的顧客驗證（customer valuation） 支持之下，她也有更堅實的基礎。早期顧客驗證幫助她取得更多利害關係人的資源，得以繼續經營下去。但是開始出現問題了。
雖然瑪麗很容易指出她的起步風險，情況卻在推出最小可行產品之後變得遠比從前曖昧不明。公司現在一天有數十名使用者註冊，但轉換成付費顧客的比例卻遠低於預估目標。她的團隊沒辦法像瑪麗在公司初創時期那樣，和每一位使用者交談。於是她的團隊決定投資在評估指標上，了解什麼事情出了錯。淹沒在數字大海中
瑪麗的團隊先使用幾個簡單的現成工具，並輔以自製的儀表板，很快就追蹤到幾千個不同的資料點。然後他們感覺到被資料淹沒。
評估指標的問題在於它們雖然能告訴你什麼事情出了差錯，卻不能告訴你為什麼。
次佳實驗
瑪麗的團隊同時執行各式各樣的實驗。但是儘管在團隊會議上使用許多術語，如「假設」（hypotheses）、「學習」（learning）和「軸轉」（pivots），她的團隊卻無法改變銷售數字令人失望的事實。
專業化的詛咒
瑪麗直覺認為需要減緩步調，重新聚焦。她調整組織結構，設立幾個部門， 並指定每個部門各有一組核心評估指標，並與績效和薪資連動。銷售團隊追蹤的指標是完成交易的數量，行銷團隊則追蹤產生的潛在客戶名單（leads），開發團隊則追蹤產品品質。
這產生始料未及的效果。雖然設計部門的關鍵績效指標（key performance indicators；KPIs）目的在於聚焦和優化整體組織的產出率（throughput），但卻開始產生反效果。例如銷售目標通常在每個月最後一周達成，雖然完成更多的交易，但是顧客取消（或流失）卻增加。行銷團隊花掉全部的預算，產生數百份額外的潛在顧客名單，可是化為付費顧客的整體轉換率沒有上升。開發人員以驚人的步調忙著開發更多的功能，但是顧客維持和顧客滿意度卻不升反降。到底出了什麼錯？
錢會說話
每樣事情都失靈時，我們總可以依賴營收作為發展進度的評估指標，對吧？這並不盡然。
依賴營收來衡量發展進度的問題在於，營收通常是比較長期的顧客生命週期事件，這表示必須盲目飛行一段相當長的時間。瑪麗的團隊重押在幾個重要的功能上，雖然稱為實驗，卻是橫跨3到6個月、週期更長的行動方案。她的投資人只能別無選擇地接受這些產品策略，等著看發生什麼事。
你需要縮短回饋循環（feedback loop）。除非你能準確將營收與過去特定的行動或事件連結起來，不然即使營收實現，也很容易將相關性誤認為因果關係。瑪麗的團隊其實並不知道是什麼事情產生營收。
每當瑪麗的公司有一季表現不錯，每個人都會指著自己部門的KPI搶功。表現不好時，每個團隊也會指著自己的KPI，將營收下降不是他們的錯合理化。
公司初期的衝勁開始消退，成長遲滯不前。瑪麗愈來愈難向利害關係人交代為何投資報酬率不如預期。她也發現自己在董事會上編造數字。在董事會上提到看似不錯的進度指標，不是團隊正在開發的東西數量（開發速度），就是他們在那一季賺的錢（帳面金額），而這是根據哪個數字比較好來決定。
最後，她也被炒了魷魚。
難道沒有解決方法？
鮑伯的錯誤是花費高得不成比例的時間，聚焦在還沒有能力實現的虛構事業計畫上。
瑪麗採用「精實創業」方法，一開始的情況好得多。但儘管用意良好，她卻發現在擴展產品和團隊時淹沒在資料和焦慮之中。他的團隊關注在錯誤的數字上，而這些不可靠的指標導致他們優先採取錯誤的行動，引導公司走上岔路。
總而言之，由於下列理由，傳統的進度評估指標並沒有幫助：
1.由於在早期階段的營收幾乎是零，我們不得不將開發速度視為進度評估指標，但是衡量一個未經測試的執行計畫並不會比較好。
2.大手筆投資量化評估指標並不會自動產生解決方案，指標只能告訴你什麼事情出錯，並沒辦法告訴你為什麼會出錯。在量化指標上投資愈多，最後愈有可能淹沒在不可行的資料大海中。
3.即使產生營收，除非能找出因果關係，不然你沒辦法透過槓桿力量，投注在邁向成功的要素上，而且你很容易被引導走上錯誤的路徑。
《精實執行》的方法和艾瑞克．萊斯（Eric Ries）的《精實創業》（Lean Startup）方法一樣，都是立基於科學方法，因此把驗證後的學習心得（validated learning）看成是發展進度的評估指標。但是大部分利害關係人是用事業成果衡量，而不是驗證後的學習心得衡量。所以我們的事業最後產生兩個不同的故事。
我們要告訴利害關係人的故事，和告訴自己的故事不同。它們一開始相同，但隨著時間經過明顯分道揚鑣，因為每個故事對進度的定義不同。
有辦法走出這種分歧嗎？這就是這本書承諾要解決的問題。
