快速成長，獨佔鰲頭
目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人，引述奧古斯丁（Augustine of Hippo）的話，就是：「要點燃別人心中的火焰，自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來，隱形冠軍的平均年成長率為8.8％，它們在急速成長的過程中，也鞏固了自己的市場地位，絕對與相對市佔率都顯著提高。
大型冠軍企業福士（Wurth）的成長歷史，值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景，是企業成長與管理決策的核心，那就不得不提一下雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），是他讓這間原本只有兩人的小公司，成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一，我認識他快30年了，他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹，只要樹持續長高，那就是健康的；一旦它不再生長，那麼離枯萎也就不遠了。只有成長，才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長，福士絕不流於形式，而是清楚設定具體量化目標，有時甚至令人覺得遙不可及，但這種做法讓他的願景具體化，而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來，他們的成長從未間斷。
自1954年雷諾德‧福士從父親手上接管公司後的20年內，公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的，不只是目前所達到的營收水準，更重要的是在過去50多年裡，年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的，他們在1990年代的成長非常顯著，進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現，可以看出福士受到金融風暴的影響，但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是，2008年至2010年的美元營收表現，強烈受到美元兌歐元的匯率影響。
那麼，福士是如何一步步調升目標的呢？1979年，他們公司的年營收約為3億美元，他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡，然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德‧福士說：「我很訝異，這些目標其實迅速自我發展，成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感，並且努力實踐這些目標。」結果，提早一年在1989年，福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留，迅速將目標瞄準70億美元，時間設定為2000年。他表示：「員工很快就接受我提的這個目標，沒有人懷疑我們是否能實現它，大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力，這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯‧漢特里克森（Klaus Hendrikson）說：「對我們來說，這已經不是一種願景，而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心，建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要，因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德‧福士表示，像這樣的企業願景：「並非隨便制定的，必須具體考量、評估各個面向，對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究，諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後，才能正式宣布各項目標。基礎穩固，願景自然會一步步實現。」
福士公司在1999年營收突破70億美元大關，順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年，它已然成為一家全球性的大企業，年營收達到110億美元，擁有6萬5千名員工。與其他同行相比，該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德‧福士始終強調：「無獲利的成長是致命的」，儘管他已達高齡75歲，前進的動力依舊充沛。2010年09月，他宣布了一項新目標：2020年集團年營收要達到200億美元。由此可見，這位領導者胸懷的烈火依舊熊熊燃燒。
聚焦核心專業，打開全球市場
典型的隱形冠軍企業，只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。10年前，我們首次研究得出的最重要結論之一，就是隱形冠軍通常把市場範圍定得很小，導致市場規模變得相對較小。既然如此，隱形冠軍又如何成為全球市場領導者呢？它們都走向世界，向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
今天，隱形冠軍企業的業務遍及全球，背後隱藏的是它們艱苦卓絕的努力和付出。一家企業一旦以國際化規模順利運行，經營就會變得相對輕鬆，一切彷彿理所當然。在現在這個「天生全球化」企業或產品如雨後春筍般破土而出的時代，如資訊科技、通信技術和電子商務等，人們很容易遺忘或忽略那些「非天生全球化」企業為了真正落實全球化，所付出的巨大努力、所挹注的資源，以及所遭遇的困難與挫折。
在這裡，我們要看的是凱馳公司（Karcher）的案例，它是全球最大的高壓清潔設備供應商。凱馳成立於1935年，在二次大戰及戰後重建時代，國際發展相對較為安靜。一直到1962年，他們才在法國成立第一家海外分公司，其後幾年也只成立兩家分公司。早期發展較為猶豫，非常謹慎。凱馳的創辦人過世後，由他的遺孀艾琳‧凱馳（Irene Karcher）接管公司，自1970年代起，他們便進入較具決策性的全球化發展階段。值得一提的是，凱馳女士精通5國語言，之前曾擔任賓士行銷執行副總的祕書，熟悉國際商務的操作。從1972年起，她與當時年僅31歲的洛藍‧凱曼（Roland Kamm），聯手推動公司全球化的進程。這項戰略一直延續至今，未來也可能長期堅持下去。自1975年以來，尤其在1982年後，凱馳密切進入新市場。截至2010年底，凱馳已在67國成立了自己的子公司。2001年，哈特姆特‧簡納（Hartmut Jenner）接掌管理大權，在這位執行長的領導下，公司繼續不斷擴張。前路漫長，畢竟地球上有約200個國家。
隱形冠軍在各國成立的分公司，其成敗取決於主要關鍵人物，更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年。在全球化的最初階段，國際經驗很有限，企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地，有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作，因此全球化的進程會加速。通常，一間企業累積到一定的經驗水準後，國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點，這種複雜的進程並非一帆風順，總是不斷發生挫折與危機，有時也需要替換高階人事。
整體而言，我們發現各規模的隱形冠軍，都顯現出非凡的全球化能力，走在全球化的道路上。雖然它們有的規模不大、資源有限，但在過去幾年的努力中，晉升成為真正的全球性企業。全世界都是它們的市場，而它們仰賴分公司等形式不斷發展壯大。成立分公司是全球化布局的第一步，更大的挑戰是要在全球客戶心中留下正面、深刻的印象。很多隱形冠軍對於建立全球品牌有雄心壯志，雖然大部分的隱形冠軍不為一般大眾所熟悉，卻在它們各自的市場中擁有很強，甚至常是獨一無二的品牌影響力。有些隱形冠軍在全球市場只有少數幾個客戶，如汽車或航空工業等，品牌全球化對它們來說並不是很大的問題，因為它們經常與這些客戶直接接觸，客戶能直接判斷它們的工作能力與表現。目標客戶群體愈大、愈細分，產品的製造銷售愈間接，建立全球品牌也就愈發困難、昂貴與耗時。
今天，凱馳在全球的清潔設備領域，享有卓越的品牌聲譽。尤其他們贊助過F1賽車，這大幅提升他們的國際知名度，特別是在亞洲這塊市場，因為F1賽車在這裡很受歡迎。無論產品的銷售對象是業務經銷、專業技師或服務提供者，品牌都是非常重要的。在全球化的進程中，建立正面的全球品牌是最大的挑戰之一。但可以確定的是，很多隱形冠軍在這點已經有了長足的領先。前面看過，隱形冠軍佔據市場領導地位的時間，平均長達21.6年。而經營品牌需要時間，無法一蹴而就。專業的產品與服務，深耕客戶關係
隱形冠軍與客戶的關係十分緊密，而且互動頻繁。主要的原因是，它們提供的大多是複雜的產品和服務，有時還需提供系統的解決方案，而這樣的業務需要深入的協調與溝通。
親身接觸客戶
與客戶打交道是企業管理階層的一項重要責任，他們因此時常需要出差。某間知名科技公司的執行長就曾對我說過：「我認識並拜訪過我們在世界各地的每個客戶，我拜訪他們時所建立的直接關係，價值是不可估量的。」有次我在美國旅行的時候，在一份地方報紙上讀到，某家汽車製造商在當地的塗裝工廠有了麻煩：工人使用的髮蠟所含的金屬微粒落在汽車的表層漆上。我把那篇文章剪下來，寄給世界最大的汽車塗裝機製造商杜爾公司（Durr）的執行長，他回覆說：「我知道這個問題，因為我曾經去過那間工廠。他們現在所用的塗裝機來自我們一個競爭對手，而他們還不知道金屬微粒的問題。我們已經研究出解決方案，相信下次會在那個客戶那裡有所斬獲，對此我十分樂觀。」這就是高層貼近客戶的典範，一家年營收幾十億的企業執行長，不僅清楚知道幾千英里外的客戶有什麼麻煩，還曾經去過那個現場，即使客戶目前使用的是競爭對手的機器，也能為他們想出解決方案。
親自拜訪客戶還有一項重要功用，那就是親身經驗比抽象的數據或市場調查，更能影響一個人的所作所為。福士公司董事會主席雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），始終強調要直接與客戶打交道，他說：「根據我的經驗，做一天的外勤工作，要比開一星期的會有用100倍。跟客戶交流，能帶來無數的創意和想法。」高層管理人員親自投身於客戶交流，對其他員工來說是一個積極的信號，表示公司十分重視客戶，並努力親近客戶，這能為公司創造一些工作動力。大部分隱形冠軍的高層都與客戶有頻繁往來，由於他們對產品和業務細節瞭如指掌，這些互動也就變得非常寶貴。整體而言，隱形冠軍在組織運作與流程方面，都以貼近客戶為導向。
經營客戶相關網絡
在許多交易中，客戶關係所牽涉的不僅限於供應商及客戶兩方，還存在了其他影響因素，如中介方或後期的訊息傳播者。相關網絡的管理，讓落實「貼近客戶」的難度又變得更高。照明設備全球領導者奧德堡（Zumtobel）的業務總監艾克哈特‧施密特（Eckart Schmitt），這樣描述了他們公司的做法：「我們特別貼近客戶，因為我們透過很多方法與他們合作。如果某位國際知名設計師為我們設計了一款燈具，我們在做產品推廣時，也會提到設計師的名字。我們藉由提供特殊的解決方案，幫助客戶實現創新構想。如果成功的話，這種特殊的解決方案，就能為我們添加一項新的標準產品。我們和設計師共同舉辦展覽，介紹他們的設計理念，以及我們如何從技術上實現這些構想。根據不同的情況和需要，我們也用類似的方法對待其他客戶群。」
奧德堡善用多種技巧來經營這些相關網絡，而家具五金產品製造的領導廠商海蒂詩公司（Hettich），與採購環節上的所有參與者都緊密合作，從設計師、規劃人員、工匠、家具工業、零售商，一直到終端消費者都包括在內。專門生產Gore-Tex布料的戈爾公司（Gore），也提供相似的完善價值鏈。我記得曾經參與過一場會議，與會者除了戈爾的經理人外，一家製造銷售原物料給戈爾的瑞典公司、一家製造戶外服飾用品的德國公司，以及一家專做登山鞋的英國公司，還有好幾個不同國家的零售商都在現場。戈爾公司舉辦那次會議的目的，是期望了解從原物料到終端消費者的整個產業網絡樣貌與需求。而這種延伸至整個網絡的「貼近客戶」，是許多隱形冠軍複雜運作流程的重點之一。
追求頂尖客戶
在一次與格羅曼公司創辦人兼執行長克勞斯‧格羅曼（Klaus Grohmann）的對話中，我發現隱形冠軍以客戶為導向的其中一項重點，就是它們會特別用心經營頂尖客戶。這些客戶的要求通常特別嚴苛，迫使供應商不斷改進產品和服務。儘管如此，他們卻是非常好的推薦人。克勞斯‧格羅曼自己就一直有個明確的目標，希望成為目標產業所有頂尖客戶的供應商，無論他們置身何處。如果一間企業能夠滿足全球最頂尖、刁鑽的客戶，那麼佔領市場的剩餘部分，也就不是一件難事了。格羅曼以前專注於電子工業，成功將該領域絕大多數的龍頭企業，都變成自己的客戶。2006年，它是唯一獲得英特爾「品質持續進步獎」（Continuous Quality Improvement Award）的歐洲企業。而滑雪用品領導品牌柏頓公司（Burton Snowbords）的創辦人兼董事長傑克‧伯頓（Jake Burton），也持有相似的看法：「傾聽專家的意見。我們每六週將世界頂尖的滑雪板運動員聚集在一起，這是我們的『流程』之一。聽取專業意見，是我必須學習的課程。」
某位隱形冠軍的執行長，這樣描述他的頂尖客戶：「我們一點都不喜歡他們，但我們知道，他們能讓我們有更好的專業表現。」有意識地利用客戶要求，來做為專業表現的推動器，是一個有趣的面向。當然，比較容易的做法是在一開始時，找那些難度較低的客戶，但這不會使企業走向真正的成功。若要成為全球產業龍頭，並保持領先地位，就必須贏得頂尖客戶的青睞。之後自然就會有要求較低的客戶進入業務範圍，或者甚至可以放棄低端客戶。瞄準頂尖客戶代表主動走向他們，很多隱形冠軍便因為主動接觸頂尖客戶而逐步全球化。
※本文摘自：天下雜誌出版《隱形冠軍》
目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人，引述奧古斯丁（Augustine of Hippo）的話，就是：「要點燃別人心中的火焰，自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來，隱形冠軍的平均年成長率為8.8％，它們在急速成長的過程中，也鞏固了自己的市場地位，絕對與相對市佔率都顯著提高。
大型冠軍企業福士（Wurth）的成長歷史，值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景，是企業成長與管理決策的核心，那就不得不提一下雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），是他讓這間原本只有兩人的小公司，成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一，我認識他快30年了，他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹，只要樹持續長高，那就是健康的；一旦它不再生長，那麼離枯萎也就不遠了。只有成長，才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長，福士絕不流於形式，而是清楚設定具體量化目標，有時甚至令人覺得遙不可及，但這種做法讓他的願景具體化，而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來，他們的成長從未間斷。
自1954年雷諾德‧福士從父親手上接管公司後的20年內，公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的，不只是目前所達到的營收水準，更重要的是在過去50多年裡，年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的，他們在1990年代的成長非常顯著，進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現，可以看出福士受到金融風暴的影響，但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是，2008年至2010年的美元營收表現，強烈受到美元兌歐元的匯率影響。
那麼，福士是如何一步步調升目標的呢？1979年，他們公司的年營收約為3億美元，他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡，然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德‧福士說：「我很訝異，這些目標其實迅速自我發展，成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感，並且努力實踐這些目標。」結果，提早一年在1989年，福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留，迅速將目標瞄準70億美元，時間設定為2000年。他表示：「員工很快就接受我提的這個目標，沒有人懷疑我們是否能實現它，大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力，這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯‧漢特里克森（Klaus Hendrikson）說：「對我們來說，這已經不是一種願景，而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心，建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要，因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德‧福士表示，像這樣的企業願景：「並非隨便制定的，必須具體考量、評估各個面向，對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究，諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後，才能正式宣布各項目標。基礎穩固，願景自然會一步步實現。」
福士公司在1999年營收突破70億美元大關，順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年，它已然成為一家全球性的大企業，年營收達到110億美元，擁有6萬5千名員工。與其他同行相比，該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德‧福士始終強調：「無獲利的成長是致命的」，儘管他已達高齡75歲，前進的動力依舊充沛。2010年09月，他宣布了一項新目標：2020年集團年營收要達到200億美元。由此可見，這位領導者胸懷的烈火依舊熊熊燃燒。
聚焦核心專業，打開全球市場
典型的隱形冠軍企業，只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。10年前，我們首次研究得出的最重要結論之一，就是隱形冠軍通常把市場範圍定得很小，導致市場規模變得相對較小。既然如此，隱形冠軍又如何成為全球市場領導者呢？它們都走向世界，向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
今天，隱形冠軍企業的業務遍及全球，背後隱藏的是它們艱苦卓絕的努力和付出。一家企業一旦以國際化規模順利運行，經營就會變得相對輕鬆，一切彷彿理所當然。在現在這個「天生全球化」企業或產品如雨後春筍般破土而出的時代，如資訊科技、通信技術和電子商務等，人們很容易遺忘或忽略那些「非天生全球化」企業為了真正落實全球化，所付出的巨大努力、所挹注的資源，以及所遭遇的困難與挫折。
在這裡，我們要看的是凱馳公司（Karcher）的案例，它是全球最大的高壓清潔設備供應商。凱馳成立於1935年，在二次大戰及戰後重建時代，國際發展相對較為安靜。一直到1962年，他們才在法國成立第一家海外分公司，其後幾年也只成立兩家分公司。早期發展較為猶豫，非常謹慎。凱馳的創辦人過世後，由他的遺孀艾琳‧凱馳（Irene Karcher）接管公司，自1970年代起，他們便進入較具決策性的全球化發展階段。值得一提的是，凱馳女士精通5國語言，之前曾擔任賓士行銷執行副總的祕書，熟悉國際商務的操作。從1972年起，她與當時年僅31歲的洛藍‧凱曼（Roland Kamm），聯手推動公司全球化的進程。這項戰略一直延續至今，未來也可能長期堅持下去。自1975年以來，尤其在1982年後，凱馳密切進入新市場。截至2010年底，凱馳已在67國成立了自己的子公司。2001年，哈特姆特‧簡納（Hartmut Jenner）接掌管理大權，在這位執行長的領導下，公司繼續不斷擴張。前路漫長，畢竟地球上有約200個國家。
隱形冠軍在各國成立的分公司，其成敗取決於主要關鍵人物，更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年。在全球化的最初階段，國際經驗很有限，企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地，有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作，因此全球化的進程會加速。通常，一間企業累積到一定的經驗水準後，國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點，這種複雜的進程並非一帆風順，總是不斷發生挫折與危機，有時也需要替換高階人事。
整體而言，我們發現各規模的隱形冠軍，都顯現出非凡的全球化能力，走在全球化的道路上。雖然它們有的規模不大、資源有限，但在過去幾年的努力中，晉升成為真正的全球性企業。全世界都是它們的市場，而它們仰賴分公司等形式不斷發展壯大。成立分公司是全球化布局的第一步，更大的挑戰是要在全球客戶心中留下正面、深刻的印象。很多隱形冠軍對於建立全球品牌有雄心壯志，雖然大部分的隱形冠軍不為一般大眾所熟悉，卻在它們各自的市場中擁有很強，甚至常是獨一無二的品牌影響力。有些隱形冠軍在全球市場只有少數幾個客戶，如汽車或航空工業等，品牌全球化對它們來說並不是很大的問題，因為它們經常與這些客戶直接接觸，客戶能直接判斷它們的工作能力與表現。目標客戶群體愈大、愈細分，產品的製造銷售愈間接，建立全球品牌也就愈發困難、昂貴與耗時。
今天，凱馳在全球的清潔設備領域，享有卓越的品牌聲譽。尤其他們贊助過F1賽車，這大幅提升他們的國際知名度，特別是在亞洲這塊市場，因為F1賽車在這裡很受歡迎。無論產品的銷售對象是業務經銷、專業技師或服務提供者，品牌都是非常重要的。在全球化的進程中，建立正面的全球品牌是最大的挑戰之一。但可以確定的是，很多隱形冠軍在這點已經有了長足的領先。前面看過，隱形冠軍佔據市場領導地位的時間，平均長達21.6年。而經營品牌需要時間，無法一蹴而就。專業的產品與服務，深耕客戶關係
隱形冠軍與客戶的關係十分緊密，而且互動頻繁。主要的原因是，它們提供的大多是複雜的產品和服務，有時還需提供系統的解決方案，而這樣的業務需要深入的協調與溝通。
親身接觸客戶
與客戶打交道是企業管理階層的一項重要責任，他們因此時常需要出差。某間知名科技公司的執行長就曾對我說過：「我認識並拜訪過我們在世界各地的每個客戶，我拜訪他們時所建立的直接關係，價值是不可估量的。」有次我在美國旅行的時候，在一份地方報紙上讀到，某家汽車製造商在當地的塗裝工廠有了麻煩：工人使用的髮蠟所含的金屬微粒落在汽車的表層漆上。我把那篇文章剪下來，寄給世界最大的汽車塗裝機製造商杜爾公司（Durr）的執行長，他回覆說：「我知道這個問題，因為我曾經去過那間工廠。他們現在所用的塗裝機來自我們一個競爭對手，而他們還不知道金屬微粒的問題。我們已經研究出解決方案，相信下次會在那個客戶那裡有所斬獲，對此我十分樂觀。」這就是高層貼近客戶的典範，一家年營收幾十億的企業執行長，不僅清楚知道幾千英里外的客戶有什麼麻煩，還曾經去過那個現場，即使客戶目前使用的是競爭對手的機器，也能為他們想出解決方案。
親自拜訪客戶還有一項重要功用，那就是親身經驗比抽象的數據或市場調查，更能影響一個人的所作所為。福士公司董事會主席雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），始終強調要直接與客戶打交道，他說：「根據我的經驗，做一天的外勤工作，要比開一星期的會有用100倍。跟客戶交流，能帶來無數的創意和想法。」高層管理人員親自投身於客戶交流，對其他員工來說是一個積極的信號，表示公司十分重視客戶，並努力親近客戶，這能為公司創造一些工作動力。大部分隱形冠軍的高層都與客戶有頻繁往來，由於他們對產品和業務細節瞭如指掌，這些互動也就變得非常寶貴。整體而言，隱形冠軍在組織運作與流程方面，都以貼近客戶為導向。
經營客戶相關網絡
在許多交易中，客戶關係所牽涉的不僅限於供應商及客戶兩方，還存在了其他影響因素，如中介方或後期的訊息傳播者。相關網絡的管理，讓落實「貼近客戶」的難度又變得更高。照明設備全球領導者奧德堡（Zumtobel）的業務總監艾克哈特‧施密特（Eckart Schmitt），這樣描述了他們公司的做法：「我們特別貼近客戶，因為我們透過很多方法與他們合作。如果某位國際知名設計師為我們設計了一款燈具，我們在做產品推廣時，也會提到設計師的名字。我們藉由提供特殊的解決方案，幫助客戶實現創新構想。如果成功的話，這種特殊的解決方案，就能為我們添加一項新的標準產品。我們和設計師共同舉辦展覽，介紹他們的設計理念，以及我們如何從技術上實現這些構想。根據不同的情況和需要，我們也用類似的方法對待其他客戶群。」
奧德堡善用多種技巧來經營這些相關網絡，而家具五金產品製造的領導廠商海蒂詩公司（Hettich），與採購環節上的所有參與者都緊密合作，從設計師、規劃人員、工匠、家具工業、零售商，一直到終端消費者都包括在內。專門生產Gore-Tex布料的戈爾公司（Gore），也提供相似的完善價值鏈。我記得曾經參與過一場會議，與會者除了戈爾的經理人外，一家製造銷售原物料給戈爾的瑞典公司、一家製造戶外服飾用品的德國公司，以及一家專做登山鞋的英國公司，還有好幾個不同國家的零售商都在現場。戈爾公司舉辦那次會議的目的，是期望了解從原物料到終端消費者的整個產業網絡樣貌與需求。而這種延伸至整個網絡的「貼近客戶」，是許多隱形冠軍複雜運作流程的重點之一。
追求頂尖客戶
在一次與格羅曼公司創辦人兼執行長克勞斯‧格羅曼（Klaus Grohmann）的對話中，我發現隱形冠軍以客戶為導向的其中一項重點，就是它們會特別用心經營頂尖客戶。這些客戶的要求通常特別嚴苛，迫使供應商不斷改進產品和服務。儘管如此，他們卻是非常好的推薦人。克勞斯‧格羅曼自己就一直有個明確的目標，希望成為目標產業所有頂尖客戶的供應商，無論他們置身何處。如果一間企業能夠滿足全球最頂尖、刁鑽的客戶，那麼佔領市場的剩餘部分，也就不是一件難事了。格羅曼以前專注於電子工業，成功將該領域絕大多數的龍頭企業，都變成自己的客戶。2006年，它是唯一獲得英特爾「品質持續進步獎」（Continuous Quality Improvement Award）的歐洲企業。而滑雪用品領導品牌柏頓公司（Burton Snowbords）的創辦人兼董事長傑克‧伯頓（Jake Burton），也持有相似的看法：「傾聽專家的意見。我們每六週將世界頂尖的滑雪板運動員聚集在一起，這是我們的『流程』之一。聽取專業意見，是我必須學習的課程。」
某位隱形冠軍的執行長，這樣描述他的頂尖客戶：「我們一點都不喜歡他們，但我們知道，他們能讓我們有更好的專業表現。」有意識地利用客戶要求，來做為專業表現的推動器，是一個有趣的面向。當然，比較容易的做法是在一開始時，找那些難度較低的客戶，但這不會使企業走向真正的成功。若要成為全球產業龍頭，並保持領先地位，就必須贏得頂尖客戶的青睞。之後自然就會有要求較低的客戶進入業務範圍，或者甚至可以放棄低端客戶。瞄準頂尖客戶代表主動走向他們，很多隱形冠軍便因為主動接觸頂尖客戶而逐步全球化。
※本文摘自：天下雜誌出版《隱形冠軍》
