【內文試閱1】前言 問對問題，比答對答案更重要
我們很舒服地坐在一間灑滿陽光的辦公室裡，地點位於芝加哥某摩天大樓的 40 樓。我們請教那位執行長：「當有人想要和你做生意，在見面時最能讓你留下深刻印象的，是什麼舉動？在剛開始建立關係時，能讓你覺得可靠而值得信賴的又是什麼？」
這位執行長經營一家規模 120 億美元的公司，我們特地來訪問他，請他談談自己最信賴的生意往來對象。他的公司會一再與這些服務業者和供應商做生意，而它們也是他所信賴的私房顧問群。
他說：「對於將來可能合作的顧問、銀行家或律師，我只要從他提出的問題品質如何，以及他認真聆聽的程度，便能夠判斷其經驗和見地到什麼水準，就是這麼簡單。」
他這番直接的回答，總括地講到了建立關係的重點，這也是數百位我們擔任顧問的客戶和訪問的對象，均表示肯定的一句話：問對問題，往往遠比答對答案更有威力。
適切的問題可以挑戰思想。重新建構和定義難題。對根深柢固的觀念澆冷水，迫使我們走出傳統的思維。帶動我們學得更多，發現更多。提醒我們人生最重要的是什麼。
在古代史上，改變歷史的大智慧者如蘇格拉底和耶穌，曾經善用問題獲得無比的效應。問題是他們的教導工具，是徹底改變周遭人物的方法。在後面的章節還會請出這兩位大人物，好讓我們學習他們的技巧。
不過讀者在本書中，也會見到企業領導人、牧師、億萬富翁、律師、醫學中心執行長等等，數十位具代表性的人物。他們都很出色（有些人你可能認識），而其人生的關鍵轉折點，都歸因於一個威力十足的問題。
20 世紀偉大的知識分子如艾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）和彼得．杜拉克（Peter Drucker），也都喜歡問挑戰式的問題。
愛因斯坦年輕時的某天早上，他看見一片花海上燦爛的陽光，便自問：「我可以乘著那道光線旅行嗎？我可以達到光速或者比光速更快嗎？」日後他曾對友人說：「我沒有什麼特殊的天份，我只是滿懷熱切的好奇心。」
杜拉克是管理學領域公認的大思想家。他以對客戶激烈的提問著稱。
杜拉克不是給客戶建議，而是單刀直入地提出尖銳的問題，譬如：「你到底是做哪一門生意？」「你的顧客最重視什麼？」
有一次記者以顧問（consultant）稱呼他，杜拉克表示異議。他說他其實是「顧人怨」（insultant，原意為羞辱者）：他喜歡問客戶直接而不易回答的問題，這個稱號可說是做了最佳註解。
偉大的藝術家總是能夠參透問題的魔力。在所有文學作品中，最著名最戲劇化的一句話，便圍繞著一個簡單的問題。此即莎士比亞筆下的哈姆雷特王子，在思考生死大事時說道：「要生存還是毀滅，那才是問題所在（To be, or not to be, that is the question）。」
我們採用《好問題，建立好關係》（Power Questions）做為本書的書名，原因在於書中選出的問題，具有可以賦予個人言談新生命的威力，並且是以令人喜出望外方式產生這種效果。這些問題是切中要害的利器，是打開緊閉門戶的鎖鑰。
以下 34 個簡短的章節，分別講述一個或多個犀利的問題，如何改變了對話的內容或身處的狀況。筆者採用現實生活中的例子，以說明運用這些問題的方法和時機。本書最後一部分：「追加 293 個威力問題」，則列舉了另外 293 個問題。這些額外的問題可以幫助各位，在各種工作及個人生活場合中無往不利。
學會善用發問的力量，可以大大增進你在工作及人生的效能。本書旨在協助讀者建立及深化人際關係；推銷更多的產品、服務及構想；激發他人連本身都意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力。
各位是否已經準備好，要運用犀利問題旋乾轉坤的力量？請繼續往下讀。
【內文試閱2】情境 10 你最多只能做到這樣嗎？
時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推出麥金塔電腦（Macintosh）。它獨創的一些特色：如用手移動的滑鼠、圖形使用者介面等等，將形塑隨後數十年的個人電腦世界。
且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很希望他介紹的創新產品，能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上：要有鼓聲、號角聲隆隆，以象徵新時代的來臨。
現在請回想 1984 年，第十八屆美式足球超級盃（Super Bowl）決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。
然而看過那場比賽的人，都忘不了蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服，衝進坐滿表情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘，用力擲向龐大的電影銀幕，銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年歷史。當年它屢獲各種獎項。如今這段視頻已成為經典，仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司，在推出麥金塔及廣告前的那幾個月，員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作台上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。
賈伯斯督促產品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣產品，一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間，這種力求生產「偉大得離譜」的產品，構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人，他不止引起一種產業，而是 5 種產業的革命：桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業（透過皮克斯公司(Pixar)）。
筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方：「開機。」他指著放在工程師桌上，即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。
開機花了幾分鐘。那是因為需要測試記憶體、啟動作業系統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說：「你們一定要加快開機的速度。」說完就走了。
數週後，經過不眠不休的改良新電腦的效率，這位總工程師驕傲的向賈伯斯展示，他們如何努力的稍稍縮短了開機的時間。
賈伯斯問他：「你最多只能做到這樣嗎？」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚，麥金塔團隊終於又削減了幾秒鐘。他們再次與賈伯斯開會時，賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備，只是用迷離的眼神，瞪著那個原型產品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明，或許還有幾個方法可以再改進開機時間，此時賈伯斯打斷他。
他說：「我一直在想這件事。」他的聲音因激動而提高。「將來會有多少人使用麥金塔？100 萬？不是，我打賭不出幾年，就會有 500 萬人，每天至少打開一次他們的麥金塔電腦。假設你們可以去掉 10 秒鐘的開機時間，再乘以 500 萬用戶，就等於每一天省下 5,000 萬秒。一年下來，可以折合成幾十個人的壽命。所以如果你們可以讓開機快 10 秒鐘，就可以省下至少十來條生命。」
賈伯斯最後說：「所以值得再減少 10 秒！」
麥金塔的工程師團隊認為不可能。但他們受到賈伯斯的激勵，不，是受到他亟欲替人類省下幾十億秒浪費的時間所驅使。於是再度投入心力，幾天內就成功的把開機時間又縮短 10 秒鐘。
賈伯斯於 2011 年 10 月 5 日辭世，享年 56 歲。由於他無與倫比的創新和魄力，使蘋果成為全世界最有價值的科技公司。多虧了賈伯斯，「我們最多只能做到這樣嗎？」這個問題融入了蘋果的企業文化。
在工作上你周遭有多少人確實做到了全力以赴？
距麥金塔上市 11 年前，美國國務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）拿起電話，把他的特別助理溫士頓．羅德（Winston Lord）叫進辦公室來。
羅德才華出眾，後來做過美國駐中國大使，也當選過聯邦眾議員。季辛吉的指示簡單明瞭，甚至是例行公事：他吩咐羅德撰寫一篇總統的外交政策報告。羅德很清楚，這位上司要求每個替他工作的人都要竭盡所能，然而就連他也對之後發生的事感到很意外。
（也許羅德忘記了，季辛吉唸哈佛大學時，他的學士畢業論文就很不尋常，題目是：「歷史的意義」(The Meaning of History)，篇幅竟然多達 377 頁！）
羅德自己記述那段經過：
我寫了內容很不錯的外交政策報告草稿，交給季辛吉。第二天他把我叫進辦公室，說：「你最多只能做到這樣嗎？」我說：「亨利，我覺得我已經盡了全力，不過我會再重寫。」於是我回去，過了幾天交出第二篇草稿。他又是第二天把我叫進去，問道：「你確定你最多只能做到這種程度？」我說：「是的，我真心認為已經不能再好。不過我願意再試一次。」總之，同樣的情況重覆了 8 次，我交出 8 份草稿；每一次他都說：「你最多只能做到這樣嗎？」所以等我交出第九份草稿，當他翌日叫我進去，問我同樣的問題時，我真的氣不過，我說：「亨利，我已經絞盡腦汁，這是第九份草稿。我知道這是我的極限：我再也無法改進一個字。」他這才看著我，說：「這樣的話，我現在可以看看報告內容了。」
季辛吉是要求嚴苛的主管。但是在他手下工作的人，所做出的成果毫無疑問都是他們一生當中水準最高、品質最佳的。這也難怪。固然他們是第一流的超強團隊。不過最要緊的是季辛吉的訓斥：「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題格外具有威力。使用時應謹慎小心，以免把別人逼得要發狂。不過該用還是要用。你可以幫助別人達成他自認辦不得到的事。
當你想要促使他人發揮自身能力到極致，當你需要某人能力範圍內最好的表現時，就問對方：「你最多只能做到這樣嗎？」
運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題應該保留於適當時機使用，亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力，達到他再也多不出一分的能力極限。
我們經常在需要做到最好時，卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律（Gresham’s law）說得好：「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格，卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書，只求勉強過關，卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。
漫不經心已泛濫成風。
問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰，並專注於本身真正的所長。
使用問題的時機
● 當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
● 當你想要鼓勵孩子更加努力。
● 最好是，當你在完成一個專案時，無論是撰寫報告、回覆提案邀請書（RFP）、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園，請捫心自問：「我最多只能做到這樣嗎？」
同樣問題的其他問法
● 「還有沒有進一步改善的空間？」
● 「還有什麼辦法可以把這做得更好？」
後續問題
● 「是什麼令你無法再進一步？」
● 「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎？」
● 「這當中哪裡做得最好？哪裡還可以改進？」
【內文試閱3】情境 24 怨言來勢洶洶
電話鈴聲來得急促。
電話線上是客戶和其事務所的另一位高階主管比爾。我從未見過比爾。他非常生氣。我腦海中浮現「狂怒」兩個字。他不滿某個重要計劃的推動情況。他認為讓我介入來解決，只會愈幫愈忙。
他吼道：「這是什麼跟什麼。我尊重你的專業，可是你提議的做法是多此一舉。我不懂那有什麼用。」
（我心想：謝天謝地這是在電話上，不是面對面的開會。）
比爾又是咆哮、又是訴苦、又是批評，連續不停達 25 分鐘。他抱怨那個正在試行的計劃。抱怨它不見成果。他像說教一般，抨擊其他合夥人不求長進，眼光短淺。
可是儘管顯而易見，他卻未觸及真正的癥結，亦即這家事務的收益不如預期。他不談未來應該怎麼做，也不提合夥人究竟需要如何改弦更張。
我答應參加這次電話討論，只為幫客戶一個忙。當過演員和眾議員的魯斯夫人（Clare Boothe Luce，《時代》雜誌創辦人亨利．魯斯之妻）曾說：「做好人難免好心沒好報。」我眼前的遭遇，完全被這句反諷的警語說中。
最後只剩下 5 分鐘時，我客氣的打斷對方：「比爾，可不可以請教你一個問題？」
「好啊，沒問題。」他不屑的說。
「當你看著那些年輕的合夥人，當你思考怎樣才能與客戶建立絕佳的關係：你希望他們在哪些地方有所改進？」
一陣靜默。
他吐出幾個字：「這個嘛……問得好。」又停頓一下，他喊道：「唉呀，見鬼了，你把我的思路都搞亂了！」他發脾氣的樂趣被打斷，使得聲音裡帶著怒氣。又停了一下後，他說：「嗯……好吧，我來講一講這個。」
於是他開始說起，他希望看到的正面的改革：「他們需要一個路線圖，有點像你電郵給我的那種。是的，首先：這個不錯，我想有 3 件重要的事他們必須改進。」
他停止謾罵，怒氣漸消。突然間，彷彿天神有令，暴風雨止息，水面無波如鏡。此時我們才真正討論起根本的課題。
幾個月後，我與那家事務所展開一個新的重大計劃，是比爾批准的。那並非因為我推銷成功，而是因為我在恰當的時刻，問了恰當的問題。
適切的提問有如萬靈丹，可以緩和惡劣情緒，化解憤怒，把對方拉回正題。當我問比爾：「你希望他們在哪些地方有所改進？」我藉此得以把離題的對話帶回正軌。
人們經常抱怨別人，堅持別人必須改變。你得把批評轉向解決問題，所以請這樣問：「你希望他在哪些地方有所改進？」
運用問題的建議
「你希望他在哪些地方有所改進？」
某某某非改不可！
這是我們經常聽到的批評。而批評是有傳染性的。不過要是你可以讓對方明確指出，他希望看到什麼作為，就能強力扭轉談話的方向。你們不會陷於怨言和指責，而能夠對下一步該怎麼走，進行建設性的對話。你可以藉此幫助對方認清問題之所在。
不必解決怨言，只須解決問題。
使用問題的時機
● 每當工作上有人抱怨時。
● 當有人被指名道姓批評時。
同樣問題的其他問法
● 「如果只選一件事：一項能夠對績效產生重大影響的行動，要求你的屬下改變作風，那你會選什麼？」
● 「你希望他們怎麼改變？」
後續問題
● 「你為什麼認為他們現在沒有這麼做？」
● 「他們處事不當，是因為缺乏知識技能，因為組織掣肘，還是因為天生能力不足？」
我們很舒服地坐在一間灑滿陽光的辦公室裡，地點位於芝加哥某摩天大樓的 40 樓。我們請教那位執行長：「當有人想要和你做生意，在見面時最能讓你留下深刻印象的，是什麼舉動？在剛開始建立關係時，能讓你覺得可靠而值得信賴的又是什麼？」
這位執行長經營一家規模 120 億美元的公司，我們特地來訪問他，請他談談自己最信賴的生意往來對象。他的公司會一再與這些服務業者和供應商做生意，而它們也是他所信賴的私房顧問群。
他說：「對於將來可能合作的顧問、銀行家或律師，我只要從他提出的問題品質如何，以及他認真聆聽的程度，便能夠判斷其經驗和見地到什麼水準，就是這麼簡單。」
他這番直接的回答，總括地講到了建立關係的重點，這也是數百位我們擔任顧問的客戶和訪問的對象，均表示肯定的一句話：問對問題，往往遠比答對答案更有威力。
適切的問題可以挑戰思想。重新建構和定義難題。對根深柢固的觀念澆冷水，迫使我們走出傳統的思維。帶動我們學得更多，發現更多。提醒我們人生最重要的是什麼。
在古代史上，改變歷史的大智慧者如蘇格拉底和耶穌，曾經善用問題獲得無比的效應。問題是他們的教導工具，是徹底改變周遭人物的方法。在後面的章節還會請出這兩位大人物，好讓我們學習他們的技巧。
不過讀者在本書中，也會見到企業領導人、牧師、億萬富翁、律師、醫學中心執行長等等，數十位具代表性的人物。他們都很出色（有些人你可能認識），而其人生的關鍵轉折點，都歸因於一個威力十足的問題。
20 世紀偉大的知識分子如艾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）和彼得．杜拉克（Peter Drucker），也都喜歡問挑戰式的問題。
愛因斯坦年輕時的某天早上，他看見一片花海上燦爛的陽光，便自問：「我可以乘著那道光線旅行嗎？我可以達到光速或者比光速更快嗎？」日後他曾對友人說：「我沒有什麼特殊的天份，我只是滿懷熱切的好奇心。」
杜拉克是管理學領域公認的大思想家。他以對客戶激烈的提問著稱。
杜拉克不是給客戶建議，而是單刀直入地提出尖銳的問題，譬如：「你到底是做哪一門生意？」「你的顧客最重視什麼？」
有一次記者以顧問（consultant）稱呼他，杜拉克表示異議。他說他其實是「顧人怨」（insultant，原意為羞辱者）：他喜歡問客戶直接而不易回答的問題，這個稱號可說是做了最佳註解。
偉大的藝術家總是能夠參透問題的魔力。在所有文學作品中，最著名最戲劇化的一句話，便圍繞著一個簡單的問題。此即莎士比亞筆下的哈姆雷特王子，在思考生死大事時說道：「要生存還是毀滅，那才是問題所在（To be, or not to be, that is the question）。」
我們採用《好問題，建立好關係》（Power Questions）做為本書的書名，原因在於書中選出的問題，具有可以賦予個人言談新生命的威力，並且是以令人喜出望外方式產生這種效果。這些問題是切中要害的利器，是打開緊閉門戶的鎖鑰。
以下 34 個簡短的章節，分別講述一個或多個犀利的問題，如何改變了對話的內容或身處的狀況。筆者採用現實生活中的例子，以說明運用這些問題的方法和時機。本書最後一部分：「追加 293 個威力問題」，則列舉了另外 293 個問題。這些額外的問題可以幫助各位，在各種工作及個人生活場合中無往不利。
學會善用發問的力量，可以大大增進你在工作及人生的效能。本書旨在協助讀者建立及深化人際關係；推銷更多的產品、服務及構想；激發他人連本身都意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力。
各位是否已經準備好，要運用犀利問題旋乾轉坤的力量？請繼續往下讀。
【內文試閱2】情境 10 你最多只能做到這樣嗎？
時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推出麥金塔電腦（Macintosh）。它獨創的一些特色：如用手移動的滑鼠、圖形使用者介面等等，將形塑隨後數十年的個人電腦世界。
且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很希望他介紹的創新產品，能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上：要有鼓聲、號角聲隆隆，以象徵新時代的來臨。
現在請回想 1984 年，第十八屆美式足球超級盃（Super Bowl）決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。
然而看過那場比賽的人，都忘不了蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服，衝進坐滿表情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘，用力擲向龐大的電影銀幕，銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年歷史。當年它屢獲各種獎項。如今這段視頻已成為經典，仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司，在推出麥金塔及廣告前的那幾個月，員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作台上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。
賈伯斯督促產品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣產品，一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間，這種力求生產「偉大得離譜」的產品，構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人，他不止引起一種產業，而是 5 種產業的革命：桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業（透過皮克斯公司(Pixar)）。
筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方：「開機。」他指著放在工程師桌上，即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。
開機花了幾分鐘。那是因為需要測試記憶體、啟動作業系統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說：「你們一定要加快開機的速度。」說完就走了。
數週後，經過不眠不休的改良新電腦的效率，這位總工程師驕傲的向賈伯斯展示，他們如何努力的稍稍縮短了開機的時間。
賈伯斯問他：「你最多只能做到這樣嗎？」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚，麥金塔團隊終於又削減了幾秒鐘。他們再次與賈伯斯開會時，賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備，只是用迷離的眼神，瞪著那個原型產品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明，或許還有幾個方法可以再改進開機時間，此時賈伯斯打斷他。
他說：「我一直在想這件事。」他的聲音因激動而提高。「將來會有多少人使用麥金塔？100 萬？不是，我打賭不出幾年，就會有 500 萬人，每天至少打開一次他們的麥金塔電腦。假設你們可以去掉 10 秒鐘的開機時間，再乘以 500 萬用戶，就等於每一天省下 5,000 萬秒。一年下來，可以折合成幾十個人的壽命。所以如果你們可以讓開機快 10 秒鐘，就可以省下至少十來條生命。」
賈伯斯最後說：「所以值得再減少 10 秒！」
麥金塔的工程師團隊認為不可能。但他們受到賈伯斯的激勵，不，是受到他亟欲替人類省下幾十億秒浪費的時間所驅使。於是再度投入心力，幾天內就成功的把開機時間又縮短 10 秒鐘。
賈伯斯於 2011 年 10 月 5 日辭世，享年 56 歲。由於他無與倫比的創新和魄力，使蘋果成為全世界最有價值的科技公司。多虧了賈伯斯，「我們最多只能做到這樣嗎？」這個問題融入了蘋果的企業文化。
在工作上你周遭有多少人確實做到了全力以赴？
距麥金塔上市 11 年前，美國國務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）拿起電話，把他的特別助理溫士頓．羅德（Winston Lord）叫進辦公室來。
羅德才華出眾，後來做過美國駐中國大使，也當選過聯邦眾議員。季辛吉的指示簡單明瞭，甚至是例行公事：他吩咐羅德撰寫一篇總統的外交政策報告。羅德很清楚，這位上司要求每個替他工作的人都要竭盡所能，然而就連他也對之後發生的事感到很意外。
（也許羅德忘記了，季辛吉唸哈佛大學時，他的學士畢業論文就很不尋常，題目是：「歷史的意義」(The Meaning of History)，篇幅竟然多達 377 頁！）
羅德自己記述那段經過：
我寫了內容很不錯的外交政策報告草稿，交給季辛吉。第二天他把我叫進辦公室，說：「你最多只能做到這樣嗎？」我說：「亨利，我覺得我已經盡了全力，不過我會再重寫。」於是我回去，過了幾天交出第二篇草稿。他又是第二天把我叫進去，問道：「你確定你最多只能做到這種程度？」我說：「是的，我真心認為已經不能再好。不過我願意再試一次。」總之，同樣的情況重覆了 8 次，我交出 8 份草稿；每一次他都說：「你最多只能做到這樣嗎？」所以等我交出第九份草稿，當他翌日叫我進去，問我同樣的問題時，我真的氣不過，我說：「亨利，我已經絞盡腦汁，這是第九份草稿。我知道這是我的極限：我再也無法改進一個字。」他這才看著我，說：「這樣的話，我現在可以看看報告內容了。」
季辛吉是要求嚴苛的主管。但是在他手下工作的人，所做出的成果毫無疑問都是他們一生當中水準最高、品質最佳的。這也難怪。固然他們是第一流的超強團隊。不過最要緊的是季辛吉的訓斥：「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題格外具有威力。使用時應謹慎小心，以免把別人逼得要發狂。不過該用還是要用。你可以幫助別人達成他自認辦不得到的事。
當你想要促使他人發揮自身能力到極致，當你需要某人能力範圍內最好的表現時，就問對方：「你最多只能做到這樣嗎？」
運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題應該保留於適當時機使用，亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力，達到他再也多不出一分的能力極限。
我們經常在需要做到最好時，卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律（Gresham’s law）說得好：「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格，卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書，只求勉強過關，卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。
漫不經心已泛濫成風。
問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰，並專注於本身真正的所長。
使用問題的時機
● 當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
● 當你想要鼓勵孩子更加努力。
● 最好是，當你在完成一個專案時，無論是撰寫報告、回覆提案邀請書（RFP）、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園，請捫心自問：「我最多只能做到這樣嗎？」
同樣問題的其他問法
● 「還有沒有進一步改善的空間？」
● 「還有什麼辦法可以把這做得更好？」
後續問題
● 「是什麼令你無法再進一步？」
● 「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎？」
● 「這當中哪裡做得最好？哪裡還可以改進？」
【內文試閱3】情境 24 怨言來勢洶洶
電話鈴聲來得急促。
電話線上是客戶和其事務所的另一位高階主管比爾。我從未見過比爾。他非常生氣。我腦海中浮現「狂怒」兩個字。他不滿某個重要計劃的推動情況。他認為讓我介入來解決，只會愈幫愈忙。
他吼道：「這是什麼跟什麼。我尊重你的專業，可是你提議的做法是多此一舉。我不懂那有什麼用。」
（我心想：謝天謝地這是在電話上，不是面對面的開會。）
比爾又是咆哮、又是訴苦、又是批評，連續不停達 25 分鐘。他抱怨那個正在試行的計劃。抱怨它不見成果。他像說教一般，抨擊其他合夥人不求長進，眼光短淺。
可是儘管顯而易見，他卻未觸及真正的癥結，亦即這家事務的收益不如預期。他不談未來應該怎麼做，也不提合夥人究竟需要如何改弦更張。
我答應參加這次電話討論，只為幫客戶一個忙。當過演員和眾議員的魯斯夫人（Clare Boothe Luce，《時代》雜誌創辦人亨利．魯斯之妻）曾說：「做好人難免好心沒好報。」我眼前的遭遇，完全被這句反諷的警語說中。
最後只剩下 5 分鐘時，我客氣的打斷對方：「比爾，可不可以請教你一個問題？」
「好啊，沒問題。」他不屑的說。
「當你看著那些年輕的合夥人，當你思考怎樣才能與客戶建立絕佳的關係：你希望他們在哪些地方有所改進？」
一陣靜默。
他吐出幾個字：「這個嘛……問得好。」又停頓一下，他喊道：「唉呀，見鬼了，你把我的思路都搞亂了！」他發脾氣的樂趣被打斷，使得聲音裡帶著怒氣。又停了一下後，他說：「嗯……好吧，我來講一講這個。」
於是他開始說起，他希望看到的正面的改革：「他們需要一個路線圖，有點像你電郵給我的那種。是的，首先：這個不錯，我想有 3 件重要的事他們必須改進。」
他停止謾罵，怒氣漸消。突然間，彷彿天神有令，暴風雨止息，水面無波如鏡。此時我們才真正討論起根本的課題。
幾個月後，我與那家事務所展開一個新的重大計劃，是比爾批准的。那並非因為我推銷成功，而是因為我在恰當的時刻，問了恰當的問題。
適切的提問有如萬靈丹，可以緩和惡劣情緒，化解憤怒，把對方拉回正題。當我問比爾：「你希望他們在哪些地方有所改進？」我藉此得以把離題的對話帶回正軌。
人們經常抱怨別人，堅持別人必須改變。你得把批評轉向解決問題，所以請這樣問：「你希望他在哪些地方有所改進？」
運用問題的建議
「你希望他在哪些地方有所改進？」
某某某非改不可！
這是我們經常聽到的批評。而批評是有傳染性的。不過要是你可以讓對方明確指出，他希望看到什麼作為，就能強力扭轉談話的方向。你們不會陷於怨言和指責，而能夠對下一步該怎麼走，進行建設性的對話。你可以藉此幫助對方認清問題之所在。
不必解決怨言，只須解決問題。
使用問題的時機
● 每當工作上有人抱怨時。
● 當有人被指名道姓批評時。
同樣問題的其他問法
● 「如果只選一件事：一項能夠對績效產生重大影響的行動，要求你的屬下改變作風，那你會選什麼？」
● 「你希望他們怎麼改變？」
後續問題
● 「你為什麼認為他們現在沒有這麼做？」
● 「他們處事不當，是因為缺乏知識技能，因為組織掣肘，還是因為天生能力不足？」
