第十四章 【基本指南】風格元素（摘錄）
「你是怎麼說故事？用你的熱情。」
──《小故事，妙管理》作者大衛．阿姆斯壯（David Armstrong）
「這是八月的杜拜，正午的悶熱像蠟燭的熱蠟一樣從屋頂滴落。空氣沉重，幾乎如同當地人的失望心情一樣厚重。」如果你用的是典型十九世紀浪漫小說那種冗長的描述性語言，在場聽你講述的商業人士八成會翻白眼，巴不得快點離開。
同樣的散文，若是出現在晚上九點，他們會等不及地蜷坐在舒服的沙發裡讀，但如果是早上九點的會議室，或者寫在電子郵件及備忘錄裡，就不會有人想讀。「哦，拜託一下，可不可以直接說重點啊？」他們心裡這樣想，甚至會直接說出來。
這不表示忙碌的主管對故事沒興趣。這本書的前提是他們對故事有興趣，只是工作上的故事和閒暇時讀的故事不一樣。能在辦公室裡發揮功效的故事都是簡單易懂，以淺白語言點出其中智慧，而不是依靠文學造詣。我們會在這一章花很多時間界定什麼寫作風格才適用於商業環境，此外也會分享一些重要的文學技巧，保證可以讓你把一個好故事變成精采的故事。現在讓我們從頭開始吧，一個字一個字逐字開始！
精采的開始
你的故事應該怎麼開始？誠如那則拿十九世紀散文開玩笑的故事所言，答案並不在連串的華麗詞藻裡，反而得靠三個方法來盡早吸引商業聽眾的注意。第一個方法是驚訝元素。你會在第十九章學到，所以這裡不多著墨。
第二個方法是創造神祕感。有待解開的謎底是一條很有吸引力的故事線。聽眾之所以聽得專注，就是因為他們想解開謎底。舉例來說，第五章的紙尿布故事，一開始就提到營業額和利潤之間的古怪關係，為何它會在一九八三年突然改變。這答案直到故事後半段才揭曉。在第二章裡，你讀到的民間故事裡有個婦人來到一處工地，好奇工人們在建造什麼。身為讀者的你，一定也很好奇他們在建造什麼。但就像那位婦人一樣，除非故事快要讀完，否則無從知道答案。精采的故事就是從有待解開的謎底開始。
第三個方法最有效也最簡單。你已經在這本書裡看過很多類似例子。要吸引商業聽眾的注意，最好的方法就是盡快介紹一個可以和他們產生共鳴的主角，把這個人物放進挑戰或困境裡。其實這不過就是你在第七章學到的背景。逐一介紹重要人物（主體）、寶藏和阻礙。只是這部分要快點說，其他的則可以放到後面。
舉個例子。我在第一章的第一則故事裡就先聲明，我第一次對執行長提案，便學到了寶貴的經驗教訓，從此知道如何避免不當的提案方式。事實上，商場上的每個人，不是已經對執行長提過案，就是期待有一天能有這機會。所以這則故事裡的主角能和他們產生共鳴。而其中的挑戰就是我顯然犯了錯，不過聽眾可以從我的錯誤中學到經驗，未來就不會犯下類似的錯。
在第十章裡，你讀到一則顧問的故事，這位顧問叫湯姆。故事一開始就說他的客戶想取消他的顧問費，換言之，就是炒他魷魚。在職場上，擔心被開除，恐怕是最普遍的恐懼心理。所以從每則例子來看，你會發現故事一定是從商業人士普遍都能認同的主角開始說起，然後是他們可能面對和希望能夠過關的困境。這樣的開場方式會令聽眾急著想聽完故事，因為他們希望知道下次輪到他們遇上同樣情況時，該如何應對。所以他們會聽，而且專心地聽。
如果是你構思的故事，至少都要用到這些法寶的其中一個。
寫作風格
諷刺的是，即便是很有天分的演說者，在決心化自己的點子為文字時，也會神奇地搬出一堆複雜的文字。好像只要一有機會寫作，我們就會想鋪張一點。我們向來有個錯誤的觀念，以為句子越長，越咬文嚼字，越能表現我們的專業。其實不然。最後得到的結果會有點像以下的文字。而這段文字最初目的只是要描述兩位得獎的經理人在績效表現上堪稱楷模，成就不凡（這不是我杜撰的。）
「艾希禮和達納的商業模式組合再造案，乃是靠著後援充沛的精品新上市活動帶動總數縮減─個別規模擴大的質優─均衡─整合式策略，並擴大行動的規模和本業推廣活動，取得平衡，從而達到市場業績上揚和投資報酬率極大化的目的。此再造組合策略為以下問題找到契機：原本每年推出十次以上的新品上市行動，平均分配的資源不夠充沛，次年媒體預算更無以為繼，造成本業缺少後援，無力推廣。但此再造案拜新品上市數量減少之賜，致使二○○七年的總營業額上升百分之二十九，利潤高達百分之一百零九。」
你以前一定也見過這種寫法，自己甚至也寫過一兩回。對作者來說，他在寫的時候，一定覺得這種寫法合情合理。但讀者卻必須一讀再讀，才能讀懂裡頭的意思。這不是有效的溝通。你能想像自己當著別人的面說出這些話嗎？當然沒辦法。你的聽眾不會饒過你的，他們會說你瘋了，要不就是被公司自動化了。唯有明白這一點，才能接受我們的建議，改掉文體鋪張的毛病，用白話的文字來寫。
當然，這說法有點太簡化了，但要寫得好，唯一的原則就是不要讓讀者看得很累。與其過於複雜和正式，倒不如簡單和口語一點。以下寫法就是把鋪張文字換成了簡單易懂的文字。
「過去我們每年要推出十到二十種新品，沒有充分的行銷活動做為後援，第二年的資源甚至更少。大家都以為新品的推出會促進市場成長。於是我們推出的數量多到自己無力支援，甚至忽略本業。但艾希禮和達納說服了管理階層改用新的商業模式，推出規模盛大的新品上市活動，但減少了新品的總數量，平均下來，每個活動便能分配到更多的行銷資源，連第二年也能繼續支援，並且可以重新推廣本業，維持母品牌的成長。這方法證實有效，出奇地有效！也因此二○○七年的營業額提高近百分之三十，利潤成長一倍，這全是因為減少了新品上市的數
量。恭喜艾希禮和達納！」
現在你總算比較清楚艾希禮和達納究竟做了什麼才得獎。為什麼第二個版本比原始版本容易懂？第一，因為我把故事結構的背景、行動、結果重新更動。有沒有注意到第一個版本是先從行動開始──艾希禮和達納做了什麼。「艾希禮和達納的商業模式組合再造案……」然後才提到背景—在艾希禮和達納的行動之前所發生的事。「此再造組合策略為以下問題找出契機……」最後才分享結果。
而我的版本是先把背景放在適當的地方，也就是故事一開始的地方。「過去我們每年要推出十到二十個新品……」然後才提到艾希禮和達納的行動。「但艾希禮和達納說服了管理階層改用新的商業模式……」最後以結果收場。
第二，我把它寫得像是我正在和某人對話。如果我必須向某人簡短說明艾希禮和達納為什麼有資格得這個獎，這就是我會說的內容。想瞭解這其中的差別，可以先看一下一般人的寫作和說話方式有何不同。明確地說，我的意思是，當一般人在用得體的方式說話時，是怎麼談吐的，換言之，是自在又有深度的談吐。不是貿然開口、長篇大論式的獨白，也不是緊張兮兮、用一堆嗯嗯呃呃的語助詞推砌起來的語言。良好的口白會有以下特點：
一、句子較短。「艾希禮和達納」的英文原版第一段，每句平均二十七個字。改正後的版本不到十三個字。多數專家都建議有效的英文商業文件應落在每句平均十五到十八個字之間。如果你的句子長於這個數字，請把它們拆成短句。
二、不要咬文嚼字。基於某種理由，我們說話的時候不會像寫作那樣那麼愛咬文嚼字。所以寫作時，你必須讓自己忘記過去在學校學到的成語或艱深詞彙。把注意力引到自己身上的文字，或者會引到你自己（故事家）身上的文字都會阻礙好故事的形成。它們會把讀者的注意力從故事身上移開。上述那段艱澀難懂的文字，充滿許多「很咬文嚼字」的文字。改正後，「咬文嚼字」的情況獲得大幅改善。誠如政治民調專家法蘭克．藍茲（Frank Luntz）所言：「避免使用可能得靠查字典才能懂的詞語，因為多數人都不會去用那些字。」
三、主動語態。在對話裡，你絕對不會說「這份合約被紐頓企業取得。」你會說：「紐頓企業取得了這份合約。」但多數人倒是不介意在寫作裡使用第一種寫法。第一句是被動語態。第二句是主動語態。在主動語態裡，主體正在展開行動。「紐頓」是第二句的主體。「取得」是行動。在被動語態裡，主體接受了行動，「合約」成了被動句裡的主體，「被取得」的行動發生在它身上。
被動語態會使你的寫作看起來做作又不自然。舉例來說，以下這個句子，共有三個被動詞句。「這樁不獲高層支持的建議案已被董事會察覺，因此贊成票被予以保留。」現在比較一下改成主動語態後的句子：「董事會察覺到高層並不支持這樁建議案，因此全都反對。」主動語態的句子比較直接和自然，溝通訊息完全一樣，但字數少了一些。你起碼要有百分之九十以上的句子採用主動語態。在本書中，主動語態比例高達百分之九十五。
四、盡快亮出動詞。再回頭去看「艾希禮和達納」那篇咬文嚼字的例子。你必須先讀許多文字，讀到下巴都快掉下來了，才找到動詞！那段文字之所以笨重的原因是，你得先把那麼多個字存在短期記憶裡，才能知道它們接下來的動作是什麼。如果你的動詞陷在句子中間或尾端，請把它們往前移。你的聽眾會感激你的。
這些準則都不是原創，它們跟你在其它寫作指南上找到的準則很像。那為什麼還要再重覆一遍呢？因為企業領導人大多沒讀過這些書，不然就是已經二十年沒碰了。無論是哪一種，都有必要在此重申一遍。
最後一點建議就是盡量精簡。史創克和懷特曾用最簡潔的方式說過，盡可能「省略多餘的用語。」意思是說，可以利用簡單詞語的地方，就不要用句子，可以用單字的地方，就不要用詞語。
我最喜歡舉的例子是我大學時的一名室友，他叫艾德．譚桂（Ed Tanguay）。他在我們那座很小的大學城裡第一次收聽當地電台廣播時開始哈哈大笑。但他只是在聽氣象報告而已，於是我問他什麼事那麼好笑。
艾德回答：「你聽過那傢伙播報氣溫的方式嗎？他說：『現在在康威（Conway）市中心電台這裡測到的氣溫是華氏六十五度。』可是在丹佛市那些大型電台裡的傢伙也會報氣象啊，他們只會說：『氣溫是六十五度。』然後就回頭去播音樂。」換言之，大城市裡的電台主持人只用短短幾個字就取代一長串的字。想想看，你為什麼要說：「現在測到的溫度……」難道聽眾會搞混？以為你要說的是明天的溫度？還有為什麼要說「在康威市中心電台這裡……」這家電台廣播的半徑範圍是五英里左右，所以城裡這頭和那頭的溫差應該不大吧。所以根本沒必要說這
麼一長串。只要說氣溫是六十五度就行了。（未完……）
第十五章 啟發與激勵（節錄）
「明智、冷靜、缺乏新意的領導統御，不管方法有多正確，都激勵不了任何人。」
──太陽產品公司執行副總傑夫．史壯恩（Jeff Strong）
對居住在東非國家坦桑尼亞（Tanzania）的約翰．史帝芬．阿瓦律（John Stephen Akhwari）來說，墨西哥是個遙遠的世界，不過一九六八年十月，他卻發現自己來到了墨西哥，以馬拉松選手的身分代表他的國家參加夏季奧林匹克運動會。不幸的是，阿瓦律在比賽時跌倒，而且不是絆倒在長滿草的小土堆上，而是跌在堅硬的混凝土上。他的右腿因此嚴重割傷，膝蓋脫臼。醫療人員迅速趕到，包紮傷口。但他們無法處理脫臼的膝蓋，決定將他送到醫院。可是阿瓦律不聽他們的勸告，反而站起來，跟在其他選手後面繼續跑。
由於傷勢嚴重，他無法跑步，只能蹣跚跛行，慢慢前進。衣索匹亞（Ethiopia）的馬莫．瓦爾帝（Mamo Walde）以兩小時二十分二十六秒的成績搶先衝入終點線。剩下的選手大多在幾分鐘後陸續越過終點。阿瓦律差他們很遠。
一個小時後，奧林匹克競技場上只剩下幾千人。馬拉松比賽是當天最後一場賽事，太陽已經下山。墨西哥市這個環境對馬拉松選手來說是殘酷的。因為它海拔高達七千四百英呎，空氣裡的氧氣比海平面的氧氣少了百分之二十三。因此七十四名選手裡頭，有十七名當天棄權。阿瓦律雖然流血又受傷，卻下定決心不肯棄權。
阿瓦律忍受極大的痛苦，在警察的護衛下，終於抵達賽場，一跛一跛地走上跑道，腳上垂著鬆脫的繃帶。逐漸散去的群眾以敬畏的眼神，不可置信地看著他，為他加油歡呼。約翰．史帝芬．阿瓦律循著跑道前進，總共花了三小時二十五分二十七秒的時間抵達終點線，想當然耳地是最後一名。現場僅剩的幾名記者衝進場內，問他為什麼受傷了仍執意完成比賽。他只簡單地回答：「我的國家千里迢迢地送我來，不是來參加比賽的開場，而是要我完成比賽。」
阿瓦律的執著激勵了數百萬人，為自己贏得「無冕王」的稱號。直到今天，他的故事仍在奧林匹克運動員和非運動員之間流傳。
「是啊，這是個很有啟發的故事，」你可能會抗議道。「但我又不跑馬拉松。我是經營事業的，這故事對我有什麼幫助？」
我也不跑馬拉松，但我常常說這故事。這裡有個例子。很多公司的經理人都希望自己的職務每幾年便能輪換一次。這有助於他們培養必要技能，以便未來肩負重責大任，同時也為公司的事業注入新的思維。通常經理人會在兩三個月前被告知下一個職務是什麼。無可避免的，一旦得知，情緒上和心理上便不會想再衝刺眼前的工作，只是一心想著下一份任務。老板常得費勁兒地勸他們在離開之前先專心完成眼前的工作。
我當老板時也常遇到類似情況，於是搬出阿瓦律的故事告誡那些等著換下一個職務、年資尚淺的經理人。我會向他們解釋，當你的下一份職務被宣布之後，別人便認為你的心已不在這裡。你就像帶傷跑步一樣。不過別人也很清楚起跑者和跑抵終點者這兩者的不同，所以如果你最後三個月懈怠工作，大部分的人都會出於同情而不怪罪你。但你若想真的令人刮目相看，讓人家忘不了你，就得堅持到底。他們也一定會注意到。
說這則故事的另一個好處是，以後你就可以不費吹灰之力地檢視自己的「傷兵」，心平氣和地提醒對方把心放在工作上，你只要輕描淡寫地問對方：「嘿，約翰，你的膝蓋怎麼樣了？」就行了。
阿瓦律的故事可以激勵員工，要他們把心放在眼前平常的工作上。但要是你交付給他們的工作一點也不平常呢？是報酬不成比例的工作、偏離了正規的事業生涯或屬於「特殊任務」？這種工作常因充滿變數以及缺少共通經驗而找不到人接手，更遑論要他們留下來。如果這是你遇到的難題，你需要以下這則故事。（未完……）
