第一章：人的連鎖反應
孫先生堅持請我們喝茶，我和研究同仁已經參觀了他的陶瓷廠——早些時候，經理帶我們參觀了工廠，並說明機器的運作原理以及事業經營的背後思維。孫先生不久前才去中國出差，剛回到奈及利亞。他帶回一批上等的綠茶，想和客人分享，以展現中國自古以來的好客傳統。
他帶我們到他的辦公室，示意我們坐上一張蓬鬆的沙發。前一天的上午，我們拜訪同一條路上的另一家中國製造商時，對方也請我們喝茶。當時泡茶的地點是在雜草叢生的工廠院子裡，我們坐在矮凳上，喝著從有裂紋的茶壺裡倒出來的微溫茶湯。孫先生的想法顯然不同，他以拋光的木盤端出一套合宜的中國茶具，上面擺著用來泡茶、沖茶、擺放茶渣、品茶的不同器具。他一邊說話，一邊熟練地操作著細膩的泡茶步驟。他的言談也是規規矩矩的，先是表示他很榮幸接待我們，說他很喜歡接待來自清華和哈佛的訪客，因為他只有小學的學歷，十三歲就開始工作，希望我們別嫌棄他那間小工廠。然而，他所謂的小工廠，正在隔壁運作著，每天生產五萬六千平方米的磁磚，一天的產量就足以鋪滿十個足球場。在辦公室裡，孫先生把第一泡茶舉到鼻尖，像行家品聞美酒一樣，閉上眼睛，吸了一口氣，接著把第一泡的茶水全倒入排放口。傳統的中國茶道認為，第一泡茶太澀、太髒，所以等第二泡才喝。又過了一會兒，茶沏好了。孫先生給我們每人倒了一小杯，我們聞到了茶湯的清香，接著細細品茗。
高級的中國茶可以連續沖泡十幾次，每一泡嚐起來都有略微不同的風味。顯然，孫先生也希望我們這樣享用他的好茶，所以我們決定坐下來聊一兩個小時。喝第二、第三泡茶時，我們聊的內容還很客套——我們稱讚孫先生的工廠和好茶，孫先生連忙說哪裡哪裡，真是過獎了。喝到第四、五泡茶時，我們閒聊得差不多了，孫先生開始聊起了往事，娓娓道出他的人生故事，故事的情節發展猶如寓言一般：一個學歷不高的中國窮小子拚命努力，後來創業當了老闆，翻身致富。
孫先生的人生是一個人白手起家的故事，也是國家工業化的故事。從打零工變成在工廠工作、經營工廠、擁有工廠的轉變，是一個總體經濟的歷程，在過去那個世代改變了中國，如今也即將為非洲帶來巨大的改變。我們在後面會看到，孫先生在許多方面都體現了中國從一九七○年代至今的卓越發展歷程——這是人類有史以來生活水準提升最快的時代。那段迅速的崛起，可能正是因為中國並未依循西方發展機構的正統建議，而是為孫先生那一代的人營造了在工廠裡工作及學習經營工廠的條件。很多中國人是在台籍老闆開設的工廠裡學到這些訣竅，而那些台籍老闆更早之前是從日本工廠學習的。這個軌跡顯示，工業發展不是一種自發現象，而是從一國延伸到另一國的連鎖反應。這場變革中不可或缺的核心力量，既不是資本那樣重大的東西，也不是技術那樣抽象的東西，而是人。有人決定在某國設廠時，像孫先生那樣的受益者就成了累積製造技術的化身。那些老闆決定在哪裡設廠時，也是在選擇製造業下一個連鎖反應的環節。一個世代以前，那些人選擇在中國設廠，進而改造了中國。如今，他們選擇了非洲。
在奈及利亞的辦公室裡，孫先生倒出第八、九泡的茶湯後，語氣轉趨豁達：「我們中國人非常清楚發展列車的路線——先到哪一站、再到哪一站。奈及利亞需要向中國學習！對非洲來說，西方那套路線是不可行的。」
想要翻身致富，就開創一個製造業
孫先生比多數人更瞭解致富之道，他出身貧寒，沒受過多少教育，但他還沒禿頭之前就已經翻身致富了。他的策略很簡單：學習怎麼製造東西，接著就去製造那些東西來販售。他描述的中國發展之道，其實就是他自己一再實踐的方法：設廠賺錢。在他看來，非洲人顯然也應該這樣做。
孫先生提出及身體力行的那套策略，並非中國獨有的。事實上，自從英國成為第一個靠全球最大的製造業迅速創造經濟成長的國家以來，許多國家也紛紛改變經濟結構，轉向工業化發展，之後才又轉向服務業發展。少數的例外是像卡達那樣的國家，它們有幸憑著豐富的資源致富，它們享有的資源比例甚至遠遠超過俄羅斯、安哥拉等天然資源豐富的國家。以全球來說，工業化和經濟成長之間有很強的關連：聯合國曾對一百三十一個開發中國家進行分析，結果發現經濟成長和製造業增值之間有強烈的關連。對撒哈拉以南的非洲地區來說，這種關連性甚至比世上的其他地區更強。經濟學家已經證明，窮國在生產力方面持續迎頭趕上富國的唯一領域是現代製造業。哈佛大學的經濟學家丹尼‧羅德里克（Dani Rodrik）寫道：「這是一個相當特別的結果。這顯示，即使地理位置不佳、制度糟糕或政策失當，現代製造業依然會聚集到全球生產力的前端。」此外，這種往前端聚集的現象是不分時期或區域的，研究發現非洲也不例外。世界各國的發展史都應驗了孫先生直覺相信的發展之道：想要翻身致富的話，就開創一個製造業。
值得注意的是，這個建議與過去兩個世代以來主流發展機構給窮國的建議大不相同。一九八○年代與九○年代，專家的建議幾乎都是依循華盛頓共識（Washington Consensus）。華盛頓共識受到雷根和柴契爾夫人推動自由市場及縮小政府角色的影響，主張嚴格限制政府支出，以及限制政府參與塑造市場。其支柱包括確保總體經濟的穩定、削減補貼、放鬆市場管制、國有企業的民營化、貿易自由化——羅德里克如此總結：「穩定、私有化、放寬管制。」國際貨幣基金組織（IMF）和世界銀行等國際金融機構使這套計畫變成正統的主流，並保證這套計畫的落實。它們的做法是：常對開發中國家提供急需的經濟援助，以換取那些國家答應執行計畫的改革。我們將在下一章看到，許多非洲國家承受了這種結構轉型方案的嚴重後果，奈及利亞就是其一。
與此同時，在世界的另一端，一九七六年毛澤東過世後，中國踏上一條截然不同的發展之路。孫先生來自中國東南部的中型城市溫州。溫州以近四千年前發明的青瓷著稱，這項發明促成世界各地的藝術博物館所陳列的中國歷代精美瓷器。一九七○年代末期，溫州再次躍升為中國第一：但這一次，溫州是第一個在這個共產國家中成立民營企業的城市。為了跟上時代的腳步，孫先生於十三歲輟學，開始到工廠工作。他先在幾家皮革加工廠裡工作，慢慢晉升，最後終於攢夠了錢，自己開一家工廠。當時有成千上萬名中國人跟他很像：每天長時間工作，精打細算地存錢，然後再以累積的知識和積蓄自己開工廠、當老闆。
二○○○年代末期，中國的製造成本以驚人的速度攀升，孫先生意識到他需要把工廠遷到海外，但是該遷到哪裡呢？他考慮了孟加拉，接著又考慮了中亞的烏茲別克，後來一位朋友跟他提到奈及利亞的情況。
於是，他走訪奈及利亞五天。「我一下飛機，就有一群窮人馬上圍過來要錢。」他回憶道：「但後來我想到這裡也有很多富人。儘管在這個市場中很難成功，但我覺得其他人跟我一樣，任何人在這裡建廠都一樣困難。」回中國後，他打電話給一位在海關任職的熟識，問他目前大量外銷奈及利亞的產品中，什麼是最重的，運費最貴的，答案是瓷器。
溫州是青瓷的發源地，身為溫州子弟的孫先生聽到這個答案時，想到他可以把製作陶瓷當成事業，感覺格外貼切。自從那次造訪奈及利亞後，孫先生便投資近四千萬美元在當地設立瓷磚工廠。他的工廠是全天候二十四小時運作，僱用近一千一百名勞工，其中有一千人是當地人。當地的電力不穩又昂貴，但生意很好。由於奈及利亞國內缺乏競爭，需求旺盛，孫先生的利潤可達百分之七，比他在中國那百分之五的利潤還高。製造業的利潤通常很微薄，百分之二的增幅已經相當可觀。這也是為什麼在奈及利亞的叢林裡，一位學歷不高的中國人可以招待我們品嚐頂級好茶的原因。
雁行理論：環環相扣的跨國製造鏈
是什麼原因讓這些企業家願意離鄉背井，搬到語言和文化皆一無所知的陌生國度？一個顯而易見的答案是出於商業經濟。誠如孫先生所言，中國的勞力成本迅速攀升，像奈及利亞那樣的海外市場龐大，供給不足，競爭少，利潤高，充滿了吸引力。但另一個不太明顯的答案是，這些中國企業家之所以搬遷，是因為他們以前在工廠工作時，老闆就是從海外到中國設廠，而那些到中國設廠的老闆以前也是為外國老闆的工廠效勞。總之，製造業是一個人人都往其他地方移動以賺取下一筆財富的產業。
我在賴索托的首都馬塞盧（Maseru）出席一場午餐會時，深刻感受到這點。阿瓦尼賴索托飯店（Avani Lesotho Hotel）坐落在市區角落一片精心修剪的坡地上，是市內最豪華的飯店。那是某週五的下午，那週我一直在炎熱擁擠的工廠間穿梭，所以踏進那家高級飯店時，迎面而來的涼爽空調帶給我愉悅的驚喜。
服務生帶我到樓下的中餐館，進入私人包廂。餐會的主人已經抵達現場，他穿著運動短褲和T恤，坐在雅致木製茶几的旁邊，顯得不太協調。中間的大圓桌也是以同樣的深色木頭製成的，茶几上擺著蘭花。接下來的十分鐘，其他五位客人陸續抵達，都是中年的中國男士。他們彼此都認識，因為在賴索托經商的長年歲月裡，當地只有他們幾個中國人。不過，他們都很客氣地跟我自我介紹一番，他們毫無親戚關係，但巧合的是，都剛好姓陳。
午餐隆重地登場，有剛從海邊運來的半殼牡蠣和鮭魚生魚片，一盤鴨舌（中式美味珍饈）搭配六種比較普通的肉類。燉湯是以個別的小瓷盅裝盛，搭配中式瓷勺。根據中國的習俗，他們把紅酒倒進拇指大小的小杯飲用，我在中國或美國都很少享用那麼精緻的餐點，然而這群陳先生似乎對這種精緻佳餚習以為常。
現場的布景奢華，但這些陳先生並不像以前在非洲過著奢華生活的歐洲殖民者。他們的背景故事顯示他們比較熟悉吃苦，而不是大啖美食。這些陳先生都是從基層幹起，在一九八○年代末期和一九九○年代從中國前往臺灣擔任雇傭。當時，勞力仲介機構常仲介年輕的中國勞工給需要廉價勞力的臺灣企業，當時這幾位陳先生都剛好為幾個在賴索托做生意的老闆效勞。儘管他們當時不曾在中國和臺灣以外的地方生活過，不懂英語，也不懂塞索托語（當地語言），他們還是毅然來到這個遙遠的非洲國家。其中兩位陳先生特別不幸：他們的目的地不是首都馬塞盧，而是在偏遠的山間村落。那是一九九○年代，當時沒有手機，也沒有網路，他們一年只能打電話回家一次。一位陳先生以苦樂參半的口吻回憶道：「那電話真該死！我撥號後，聽到聲音，說了些話，還要等一下子才聽得到聲音，因為聲音的傳輸有延遲。但我一聽到：『新年快樂！你還好嗎？』電話就斷線了。」他搖搖頭說：「那些年，我從來沒有足夠的錢好好打一通電話回家。」
多年的辛勤工作及省吃儉用，讓這些陳先生終於攢夠積蓄，可以自己開創小事業。有些人是開工廠，有些人是經營小商店。他們有一位中國朋友與人合開了我們正在用餐的這家飯店，所以這裡的中國餐點才會如此地精緻考究。那場餐會中唯一不姓陳的先生，是邀請我來參加餐會的主人，他的故事略有不同。他不是年輕時為臺灣的老闆工作，而是在日本公司上班。酒過幾巡後，他不禁吹噓起來：「我現在仍是賴索托全國最會講日語的人！」
在歷年來環環相扣的跨國製造鏈上，圍坐在桌邊的這些陳先生是最新的一環。學術圈把這個現象命名為「雁行理論」——這是二十世紀中期日本人提出的概念，用來解釋日本經濟的迅速崛起。中國經濟學家林毅夫最近重新提出這個理論，林毅夫是唯一曾任世界銀行首席經濟學家的開發中國家公民。該理論研究二十世紀迅速工業化的東亞國家案例，並主張製造廠就像飛雁一樣，隨著成本和需求的變化，從一個國家遷移到另一個國家，從生產一種產品轉換成另一種產品。
雁行理論描述了奈及利亞的孫先生及賴索托那群陳先生的發跡路徑。那群陳先生早年在台籍老闆的工廠內擔任學徒，那段漫長歲月無意間為他們有朝一日經營自己的企業做好了準備。一波日本的企業家催生了一波臺灣的企業家，而那群臺灣企業家又催生了另一波的中國企業家。在隨著時間變化的競爭力圖表上，波狀變化形成一系列的倒V型——那是飛雁遷徙的模式。這些中國企業家目前在非洲經營工廠——這個事實使下一波經濟崛起發生在非洲的可能性大增。
第六章：進兩步、退一步
雁行理論以及美國、亞洲、歐洲的歷史經驗預測，隨著工廠在發展中國家持續累積，當地人最終會接管工廠，成為下一波製造業的巨頭。我們有理由相信，這種情況也即將發生在非洲。
此外，工廠的關鍵任務之一是管理生產的投入，這促使製造商努力地縮短供應鏈。從歷史來看，這將讓工廠聚集的地方發展出一個充滿活力的供應商基地。儘管非洲仍處於初期階段，但我們沒有理由認為非洲是例外。隨著工廠在非洲各地突破某個臨界點，將來無疑會出現一批專門服務它們的供應商工廠。
本地人自己開工廠很有道理，因為那不僅有助於工廠的經濟效益，也有助於風險管理。外國投資者很重視在地知識，這個誘因往往驅使他們尋找瞭解當地市場、擁有當地人脈的當地合作夥伴。在動盪的國家中，那些合作夥伴也幫外國投資者規避政治風險。這些關係的延續可能出奇地長久：第二章提到的董氏集團從一九六○年代與奈及利亞的夥伴合作創業以來，目前仍持續合作。那兩個家族——中國人和奈及利亞人——現在都有第三代擔任管理高層。
然而，在現實中，總體預測似乎仍然過於輕描淡寫。原本可能合作的雙方，發現他們面臨資訊不完善的新情境時，可能連怎麼繼續發展下去都不知道。障礙多如牛毛，理論上他們終究會成功，但實際上很多人在過程中失敗收場。
這種以「進兩步、退一步」的方式邁向「本地人創業」的目標，或許在賴索托最為明顯。由於主導賴索托經濟的成衣業只有二十幾家公司，近年來至少有四家本土公司試圖進入成衣業著實令人訝異。它們的故事代表了當地人試圖取得工廠所有權的四種結果：他們可能徹底失敗；挑戰現有的外國業者；與現有的業者建立互惠關係；自己創業成功。他們的故事說明了為什麼本地人自己開工廠那麼困難：因為每個人都欠缺某種東西。精英階層欠缺辛苦累積的實務經驗，也欠缺在悶熱的縫紉房裡埋頭苦幹數小時的經濟壓力。即使成衣業不是資本密集的產業，一般非精英階層、但有志創業的人往往缺乏拓展業務的資本，或者缺乏足夠的財力，難以在完成一筆大訂單並收到款項以前，持續維持生計。儘管如此，新的創業者仍然前仆後繼地投入市場，以驗證產業的吸引力以及擁有個人事業的巨大承諾（儘管那承諾大體上仍難以捉摸）。
美國有一半的新創公司在五年內倒閉，賴索托也一樣，創業失敗的可能性始終很大。克里斯‧莫哈比（Chris Mohapi）是一位風度翩翩、舉止合宜的賴索托企業家，頂著一頭灰髮，穿著剪裁合身的西裝。我訪問他時，他正在關閉自己創立的成衣製造企業。他是成功的商人，也是賴索托精英階層的一員，與賴索托的一些高官是朋友。兩三年前，他和合夥人共同創立一家成衣公司，工廠僱用了一百五十位工人。他們的商業模式是承包鎮上更大的成衣廠發包出來的訂單，那些大廠往往承接的訂單超出產能，又必須趕在嚴格的截止期限內交貨。但創業未滿十八個月，他就決定關廠了。他和合夥人遇到許多問題，每個問題都導致其他的問題變得更加複雜。當初為了省錢，他們決定從另一家當地的成衣公司承租機器，卻沒料到那家公司會提供他們最舊、最爛的機器。機器維修費因此大幅膨脹，再加上必要的停機時間，導致他們的成本急速飆升。在勞工方面，他們是依賴一家頗受好評的人力培訓中心，那是由賴索托的政府和世界銀行一起資助成立的。然而，那些工人實際上工後的生產力卻不如競爭對手，因為競爭對手的勞工是直接邊做邊學。工廠需要工人每小時生產一百五十件衣服才能達到收支平衡，但那些工人每小時的產量從未超過一百二十件。機器故障導致的停機時間，以及效率低下的工人導致產量低落，使工廠註定走上倒閉一途。
若要克服克里斯面臨的挑戰，一種方法是與現有的企業緊密合作，那可以降低當地人進入成衣業的風險，也讓那些做到想退休的亞洲老闆分享利潤。瑪波仁‧賽索（Mabereng Seiso）是賴索托王室的成員，她想嘗試創業，所以和來自台灣的女企業家珍妮佛‧陳（Jennifer Chen）達成合作協議。珍妮佛在賴索托經營工廠已逾二十年了，事業有成。那家工廠專門為Old Navy、Gap等全球知名品牌製作成衣。近年來，珍妮佛愈來愈投入當地的慈善工作，她希望把更多的時間花在工廠以外的地方。她已經入籍成為賴索托公民，希望以後能把她辛苦打造的事業轉交給這個接納她入籍的國家。由於工廠是持續營運的事業，她設計了一種合作方式，讓瑪波仁承租及經營工廠的每個面向，善用她早就建好的一切資源，包括訓練有素的工人、工廠流程、長期的客戶關係。珍妮佛可以從這些資產獲得穩定的租金，瑪波仁則可以保留經營工廠的利潤，這個計畫看似萬無一失：瑪波仁可以在運作良好的模範工廠中累積成衣業的經驗，珍妮佛可以抽離工廠的日常營運，但依然看到一生辛苦打造的事業持續下去。
珍妮佛表示，她們合作僅六個月，她就開始懷疑合作出了問題（瑪波仁多次拒絕我的採訪請求）。水電費的帳單沒付，想透過電話聯絡瑪波仁變得異常困難。合作一年後，雙方都清楚這起合作案難以繼續下去：訂單不再進來，而且瑪波仁積欠珍妮佛的款項愈來愈多。珍妮佛認為，合作案之所以失敗，是因為想投入製造業的當地精英階層並未意識到他們需要全天候用心地管理事業。「賴索托的富人愈來愈多，早在十五年前就有一些富人想要進入製造業。」她告訴我：「但他們承受不了壓力，例如，對賴索托來說，我們與美國和亞洲都有時差。我習慣配合亞洲的營業時間，但這裡有很多在地人不習慣這樣做，他們只會說：『我現在必須休息。』」無論合作案是因為什麼原因而破局，珍妮佛後來收回了自己的工廠。那次與當地人合夥的希望幻滅後，現在她是找臺灣的合夥人合作。然而，瑪波仁並未放棄，儘管她顯然在躲珍妮佛的討債電話，但她在市區的另一端開了一家新工廠。我去參觀時，有六個工人正在搭建一條簡陋的生產線。
儘管瑪波仁和珍妮佛一度充滿希望的合作關係到最後不歡而散，並不是每個國內外事業的合作案都註定失敗。薩比索‧莫沙本（Thabiso Mothabeng）是這種合作案能夠蓬勃發展的實例。薩比索經營高山紡織網版印刷公司（Mountain Textile Screening Company），專門印刷T恤和其他棉質的成衣（想想一九九○年代經典的Old Navy T恤，他的公司印了很多那種服裝）。一九九○年代，他是賴索托成衣業中唯一的黑人廠主，他必須向其他的工廠老闆（全是亞洲人）證明自己的實力。他告訴我：「他們不相信本地人會冒險創立那種事業，我需要說服他們相信我能做到。你需要做樣品，然後他們會先給你小訂單，你必須盡全力做到最好。說到底，在這個國家，身為這個產業中的唯一本地人非常辛苦。」即使他證明了自己的實力，也經常接到大客戶的訂單，但從事這一行依然很孤獨。
不過，薩比索與當地的亞洲成衣公司建立了高效又互利的夥伴關係，從拉進顧客訂單到完成商品都全程合作。他告訴我：「我必須和中國人合作。我去了亞洲，亦即中國、香港、新加坡、臺北等地去見買家。你必須告訴買家，賴索托有規模這麼大的紡織印刷廠。」他必須與亞洲公司協調生產，因為他負責的網版印刷必須排在生產過程的中間。他說：「它們把布剪下來，讓我們印刷，再拿回去完成縫製。」他的生意和亞洲成衣廠的生意是彼此互補的：不是每張訂單都需要網版印刷，所以一群成衣廠只跟一家網版印刷廠合作很合理，而不是每家成衣廠都各自投資網版印刷機器、技術和流程。近年來，隨著時尚變化及消費者對網版印刷的需求減少，薩比索的業務開始萎縮。但是從他的公司營運近二十年即可證明，當地的老闆確實有能力打進大市場並蓬勃發展：高山紡織網版印刷公司在鼎盛時期，每天以十種顏色印刷兩萬件衣服。
如果說薩比索是設法在外資主導的產業中自立自強二十年的老前輩，盧奇•亞當斯（Luqy Adams）則是雄心勃勃、志向遠大的年輕人，他的目標比以前的本地人更宏大。盧奇是家族企業中最年輕的一代。他的曾祖父在一個世紀前創立了家族企業。我認識盧奇的一年前，他在美國政府的贊助下，前往拉斯維加斯參加一場成衣採購展。在那種秀展上，美國的大型服裝品牌與開發中國家的工廠老闆打交道，雙方可能一邊喝著啤酒，一邊握手成交。儘管盧奇以前只接過小單，利用十幾位工人生產少量的T恤和緊身褲，但他這次不顧一切地爭取大單。他對於公司的生產經驗有限直言不諱，但至少有一位客戶欣賞他的誠實和雄心壯志。他帶著一張大訂單返國：兩百六十萬件雪紡背心，背心的正面有閃閃發光的貼花，訂單總值是兩千萬美元——這對老字號企業來說已經是不錯的交易，對盧奇這種業界菜鳥來說更是值得自豪的佳績。
他興高采烈地帶著好消息回家，但真正的工作才正要開始。他需要馬上把車間的規模迅速擴大，從只僱用十人變成四百人。除了想辦法搶人以外，盧奇還面臨效率不彰的老問題。有縫紉雪紡經驗的工人少之又少，那是一種難以掌握的滑溜材質，因此他們每天平均只能生產三百五十到四百件，但原來的目標是每天生產五百件。此外，現金流也很緊迫。成衣業的行規是在完成訂單以後才能收到貨款。但盧奇需要先自掏腰包，採購所有的布料、裝飾和其他材料。賴索托政府為材料的採購提供了擔保，即便如此，盧奇的現金流還是很緊迫。由於盧奇的工廠規模急遽擴大，他也需要資金添購數百台縫紉機。但他一次只能夠添購幾台機器，其中有許多機器是機型不一的二手貨。他無法一次採購一大批一樣的機器，機型一致時，運作起來比較有效率。
儘管有這些惱人的問題，我見到盧奇時，他對於自己在成衣業的未來卻非常樂觀。他把他面臨的挑戰視為成長的必經之痛，他認為那些痛苦終究會隨著時間而消失，不是永久的障礙。如果他達成這次大膽的壯舉，完成價值兩千萬美元的訂單，他將從此打進大市場，跟大型業者平起平坐，不需要像克里斯那樣當分包商，也不需要像瑪波仁那樣依賴外國人，或像薩比索那樣侷限於某個利基市場。他會有自己的客戶關係，並接下更多的訂單。他的銀行帳戶裡會有現金，不需要再添購更多的機器，而且還有數百名工人習慣使用他的生產系統。
只有時間能夠證明盧奇能否完成這筆大訂單，成為國內成衣業最成功的案例，或是淪為最慘烈的失敗個案。這四位工廠老闆——克里斯、瑪波仁、薩比索、盧奇——展現出渴望擁有生產工具的當地人所呈現的多元樣貌。從富有的皇室成員到普通的小商人，他們為自己的事業帶來不同的技能和缺點。精英階層的人脈廣博，不缺資金，也不缺政府的支持，但缺乏工廠實務經驗，或許也把信任對象想得太天真。沒沒無名的企業老闆鬥志旺盛，瞭解企業的本質，但難以獲得信用額度，也難以創造出足夠的現金以推動事業成長。然而，這四位工廠老闆也有共通點：他們樂觀地認為當地人不只能夠在工廠賺取普通工資而已，他們願意接受挑戰及承擔長期風險，爭取訂單、也帶回戰利品。盧奇現在正抱持著這樣的心態，攀登陡峭和危險的懸崖，那座懸崖通向那四位賴索托人認定存在的希望之地。即使是跌落懸崖的人，也可以感受到懸崖頂端的魅力。克里斯結束第一次創業的工廠時，已經開始思考下一步怎麼走。他宣稱：「行動已經啟動，大家都看到了可能性，我希望有更多的本地人加入，推動工業化的發展。這樣發展兩三年後，我們會有十家充滿抱負的本地工廠，這似乎是很自然的進程。」
孫先生堅持請我們喝茶，我和研究同仁已經參觀了他的陶瓷廠——早些時候，經理帶我們參觀了工廠，並說明機器的運作原理以及事業經營的背後思維。孫先生不久前才去中國出差，剛回到奈及利亞。他帶回一批上等的綠茶，想和客人分享，以展現中國自古以來的好客傳統。
他帶我們到他的辦公室，示意我們坐上一張蓬鬆的沙發。前一天的上午，我們拜訪同一條路上的另一家中國製造商時，對方也請我們喝茶。當時泡茶的地點是在雜草叢生的工廠院子裡，我們坐在矮凳上，喝著從有裂紋的茶壺裡倒出來的微溫茶湯。孫先生的想法顯然不同，他以拋光的木盤端出一套合宜的中國茶具，上面擺著用來泡茶、沖茶、擺放茶渣、品茶的不同器具。他一邊說話，一邊熟練地操作著細膩的泡茶步驟。他的言談也是規規矩矩的，先是表示他很榮幸接待我們，說他很喜歡接待來自清華和哈佛的訪客，因為他只有小學的學歷，十三歲就開始工作，希望我們別嫌棄他那間小工廠。然而，他所謂的小工廠，正在隔壁運作著，每天生產五萬六千平方米的磁磚，一天的產量就足以鋪滿十個足球場。在辦公室裡，孫先生把第一泡茶舉到鼻尖，像行家品聞美酒一樣，閉上眼睛，吸了一口氣，接著把第一泡的茶水全倒入排放口。傳統的中國茶道認為，第一泡茶太澀、太髒，所以等第二泡才喝。又過了一會兒，茶沏好了。孫先生給我們每人倒了一小杯，我們聞到了茶湯的清香，接著細細品茗。
高級的中國茶可以連續沖泡十幾次，每一泡嚐起來都有略微不同的風味。顯然，孫先生也希望我們這樣享用他的好茶，所以我們決定坐下來聊一兩個小時。喝第二、第三泡茶時，我們聊的內容還很客套——我們稱讚孫先生的工廠和好茶，孫先生連忙說哪裡哪裡，真是過獎了。喝到第四、五泡茶時，我們閒聊得差不多了，孫先生開始聊起了往事，娓娓道出他的人生故事，故事的情節發展猶如寓言一般：一個學歷不高的中國窮小子拚命努力，後來創業當了老闆，翻身致富。
孫先生的人生是一個人白手起家的故事，也是國家工業化的故事。從打零工變成在工廠工作、經營工廠、擁有工廠的轉變，是一個總體經濟的歷程，在過去那個世代改變了中國，如今也即將為非洲帶來巨大的改變。我們在後面會看到，孫先生在許多方面都體現了中國從一九七○年代至今的卓越發展歷程——這是人類有史以來生活水準提升最快的時代。那段迅速的崛起，可能正是因為中國並未依循西方發展機構的正統建議，而是為孫先生那一代的人營造了在工廠裡工作及學習經營工廠的條件。很多中國人是在台籍老闆開設的工廠裡學到這些訣竅，而那些台籍老闆更早之前是從日本工廠學習的。這個軌跡顯示，工業發展不是一種自發現象，而是從一國延伸到另一國的連鎖反應。這場變革中不可或缺的核心力量，既不是資本那樣重大的東西，也不是技術那樣抽象的東西，而是人。有人決定在某國設廠時，像孫先生那樣的受益者就成了累積製造技術的化身。那些老闆決定在哪裡設廠時，也是在選擇製造業下一個連鎖反應的環節。一個世代以前，那些人選擇在中國設廠，進而改造了中國。如今，他們選擇了非洲。
在奈及利亞的辦公室裡，孫先生倒出第八、九泡的茶湯後，語氣轉趨豁達：「我們中國人非常清楚發展列車的路線——先到哪一站、再到哪一站。奈及利亞需要向中國學習！對非洲來說，西方那套路線是不可行的。」
想要翻身致富，就開創一個製造業
孫先生比多數人更瞭解致富之道，他出身貧寒，沒受過多少教育，但他還沒禿頭之前就已經翻身致富了。他的策略很簡單：學習怎麼製造東西，接著就去製造那些東西來販售。他描述的中國發展之道，其實就是他自己一再實踐的方法：設廠賺錢。在他看來，非洲人顯然也應該這樣做。
孫先生提出及身體力行的那套策略，並非中國獨有的。事實上，自從英國成為第一個靠全球最大的製造業迅速創造經濟成長的國家以來，許多國家也紛紛改變經濟結構，轉向工業化發展，之後才又轉向服務業發展。少數的例外是像卡達那樣的國家，它們有幸憑著豐富的資源致富，它們享有的資源比例甚至遠遠超過俄羅斯、安哥拉等天然資源豐富的國家。以全球來說，工業化和經濟成長之間有很強的關連：聯合國曾對一百三十一個開發中國家進行分析，結果發現經濟成長和製造業增值之間有強烈的關連。對撒哈拉以南的非洲地區來說，這種關連性甚至比世上的其他地區更強。經濟學家已經證明，窮國在生產力方面持續迎頭趕上富國的唯一領域是現代製造業。哈佛大學的經濟學家丹尼‧羅德里克（Dani Rodrik）寫道：「這是一個相當特別的結果。這顯示，即使地理位置不佳、制度糟糕或政策失當，現代製造業依然會聚集到全球生產力的前端。」此外，這種往前端聚集的現象是不分時期或區域的，研究發現非洲也不例外。世界各國的發展史都應驗了孫先生直覺相信的發展之道：想要翻身致富的話，就開創一個製造業。
值得注意的是，這個建議與過去兩個世代以來主流發展機構給窮國的建議大不相同。一九八○年代與九○年代，專家的建議幾乎都是依循華盛頓共識（Washington Consensus）。華盛頓共識受到雷根和柴契爾夫人推動自由市場及縮小政府角色的影響，主張嚴格限制政府支出，以及限制政府參與塑造市場。其支柱包括確保總體經濟的穩定、削減補貼、放鬆市場管制、國有企業的民營化、貿易自由化——羅德里克如此總結：「穩定、私有化、放寬管制。」國際貨幣基金組織（IMF）和世界銀行等國際金融機構使這套計畫變成正統的主流，並保證這套計畫的落實。它們的做法是：常對開發中國家提供急需的經濟援助，以換取那些國家答應執行計畫的改革。我們將在下一章看到，許多非洲國家承受了這種結構轉型方案的嚴重後果，奈及利亞就是其一。
與此同時，在世界的另一端，一九七六年毛澤東過世後，中國踏上一條截然不同的發展之路。孫先生來自中國東南部的中型城市溫州。溫州以近四千年前發明的青瓷著稱，這項發明促成世界各地的藝術博物館所陳列的中國歷代精美瓷器。一九七○年代末期，溫州再次躍升為中國第一：但這一次，溫州是第一個在這個共產國家中成立民營企業的城市。為了跟上時代的腳步，孫先生於十三歲輟學，開始到工廠工作。他先在幾家皮革加工廠裡工作，慢慢晉升，最後終於攢夠了錢，自己開一家工廠。當時有成千上萬名中國人跟他很像：每天長時間工作，精打細算地存錢，然後再以累積的知識和積蓄自己開工廠、當老闆。
二○○○年代末期，中國的製造成本以驚人的速度攀升，孫先生意識到他需要把工廠遷到海外，但是該遷到哪裡呢？他考慮了孟加拉，接著又考慮了中亞的烏茲別克，後來一位朋友跟他提到奈及利亞的情況。
於是，他走訪奈及利亞五天。「我一下飛機，就有一群窮人馬上圍過來要錢。」他回憶道：「但後來我想到這裡也有很多富人。儘管在這個市場中很難成功，但我覺得其他人跟我一樣，任何人在這裡建廠都一樣困難。」回中國後，他打電話給一位在海關任職的熟識，問他目前大量外銷奈及利亞的產品中，什麼是最重的，運費最貴的，答案是瓷器。
溫州是青瓷的發源地，身為溫州子弟的孫先生聽到這個答案時，想到他可以把製作陶瓷當成事業，感覺格外貼切。自從那次造訪奈及利亞後，孫先生便投資近四千萬美元在當地設立瓷磚工廠。他的工廠是全天候二十四小時運作，僱用近一千一百名勞工，其中有一千人是當地人。當地的電力不穩又昂貴，但生意很好。由於奈及利亞國內缺乏競爭，需求旺盛，孫先生的利潤可達百分之七，比他在中國那百分之五的利潤還高。製造業的利潤通常很微薄，百分之二的增幅已經相當可觀。這也是為什麼在奈及利亞的叢林裡，一位學歷不高的中國人可以招待我們品嚐頂級好茶的原因。
雁行理論：環環相扣的跨國製造鏈
是什麼原因讓這些企業家願意離鄉背井，搬到語言和文化皆一無所知的陌生國度？一個顯而易見的答案是出於商業經濟。誠如孫先生所言，中國的勞力成本迅速攀升，像奈及利亞那樣的海外市場龐大，供給不足，競爭少，利潤高，充滿了吸引力。但另一個不太明顯的答案是，這些中國企業家之所以搬遷，是因為他們以前在工廠工作時，老闆就是從海外到中國設廠，而那些到中國設廠的老闆以前也是為外國老闆的工廠效勞。總之，製造業是一個人人都往其他地方移動以賺取下一筆財富的產業。
我在賴索托的首都馬塞盧（Maseru）出席一場午餐會時，深刻感受到這點。阿瓦尼賴索托飯店（Avani Lesotho Hotel）坐落在市區角落一片精心修剪的坡地上，是市內最豪華的飯店。那是某週五的下午，那週我一直在炎熱擁擠的工廠間穿梭，所以踏進那家高級飯店時，迎面而來的涼爽空調帶給我愉悅的驚喜。
服務生帶我到樓下的中餐館，進入私人包廂。餐會的主人已經抵達現場，他穿著運動短褲和T恤，坐在雅致木製茶几的旁邊，顯得不太協調。中間的大圓桌也是以同樣的深色木頭製成的，茶几上擺著蘭花。接下來的十分鐘，其他五位客人陸續抵達，都是中年的中國男士。他們彼此都認識，因為在賴索托經商的長年歲月裡，當地只有他們幾個中國人。不過，他們都很客氣地跟我自我介紹一番，他們毫無親戚關係，但巧合的是，都剛好姓陳。
午餐隆重地登場，有剛從海邊運來的半殼牡蠣和鮭魚生魚片，一盤鴨舌（中式美味珍饈）搭配六種比較普通的肉類。燉湯是以個別的小瓷盅裝盛，搭配中式瓷勺。根據中國的習俗，他們把紅酒倒進拇指大小的小杯飲用，我在中國或美國都很少享用那麼精緻的餐點，然而這群陳先生似乎對這種精緻佳餚習以為常。
現場的布景奢華，但這些陳先生並不像以前在非洲過著奢華生活的歐洲殖民者。他們的背景故事顯示他們比較熟悉吃苦，而不是大啖美食。這些陳先生都是從基層幹起，在一九八○年代末期和一九九○年代從中國前往臺灣擔任雇傭。當時，勞力仲介機構常仲介年輕的中國勞工給需要廉價勞力的臺灣企業，當時這幾位陳先生都剛好為幾個在賴索托做生意的老闆效勞。儘管他們當時不曾在中國和臺灣以外的地方生活過，不懂英語，也不懂塞索托語（當地語言），他們還是毅然來到這個遙遠的非洲國家。其中兩位陳先生特別不幸：他們的目的地不是首都馬塞盧，而是在偏遠的山間村落。那是一九九○年代，當時沒有手機，也沒有網路，他們一年只能打電話回家一次。一位陳先生以苦樂參半的口吻回憶道：「那電話真該死！我撥號後，聽到聲音，說了些話，還要等一下子才聽得到聲音，因為聲音的傳輸有延遲。但我一聽到：『新年快樂！你還好嗎？』電話就斷線了。」他搖搖頭說：「那些年，我從來沒有足夠的錢好好打一通電話回家。」
多年的辛勤工作及省吃儉用，讓這些陳先生終於攢夠積蓄，可以自己開創小事業。有些人是開工廠，有些人是經營小商店。他們有一位中國朋友與人合開了我們正在用餐的這家飯店，所以這裡的中國餐點才會如此地精緻考究。那場餐會中唯一不姓陳的先生，是邀請我來參加餐會的主人，他的故事略有不同。他不是年輕時為臺灣的老闆工作，而是在日本公司上班。酒過幾巡後，他不禁吹噓起來：「我現在仍是賴索托全國最會講日語的人！」
在歷年來環環相扣的跨國製造鏈上，圍坐在桌邊的這些陳先生是最新的一環。學術圈把這個現象命名為「雁行理論」——這是二十世紀中期日本人提出的概念，用來解釋日本經濟的迅速崛起。中國經濟學家林毅夫最近重新提出這個理論，林毅夫是唯一曾任世界銀行首席經濟學家的開發中國家公民。該理論研究二十世紀迅速工業化的東亞國家案例，並主張製造廠就像飛雁一樣，隨著成本和需求的變化，從一個國家遷移到另一個國家，從生產一種產品轉換成另一種產品。
雁行理論描述了奈及利亞的孫先生及賴索托那群陳先生的發跡路徑。那群陳先生早年在台籍老闆的工廠內擔任學徒，那段漫長歲月無意間為他們有朝一日經營自己的企業做好了準備。一波日本的企業家催生了一波臺灣的企業家，而那群臺灣企業家又催生了另一波的中國企業家。在隨著時間變化的競爭力圖表上，波狀變化形成一系列的倒V型——那是飛雁遷徙的模式。這些中國企業家目前在非洲經營工廠——這個事實使下一波經濟崛起發生在非洲的可能性大增。
第六章：進兩步、退一步
雁行理論以及美國、亞洲、歐洲的歷史經驗預測，隨著工廠在發展中國家持續累積，當地人最終會接管工廠，成為下一波製造業的巨頭。我們有理由相信，這種情況也即將發生在非洲。
此外，工廠的關鍵任務之一是管理生產的投入，這促使製造商努力地縮短供應鏈。從歷史來看，這將讓工廠聚集的地方發展出一個充滿活力的供應商基地。儘管非洲仍處於初期階段，但我們沒有理由認為非洲是例外。隨著工廠在非洲各地突破某個臨界點，將來無疑會出現一批專門服務它們的供應商工廠。
本地人自己開工廠很有道理，因為那不僅有助於工廠的經濟效益，也有助於風險管理。外國投資者很重視在地知識，這個誘因往往驅使他們尋找瞭解當地市場、擁有當地人脈的當地合作夥伴。在動盪的國家中，那些合作夥伴也幫外國投資者規避政治風險。這些關係的延續可能出奇地長久：第二章提到的董氏集團從一九六○年代與奈及利亞的夥伴合作創業以來，目前仍持續合作。那兩個家族——中國人和奈及利亞人——現在都有第三代擔任管理高層。
然而，在現實中，總體預測似乎仍然過於輕描淡寫。原本可能合作的雙方，發現他們面臨資訊不完善的新情境時，可能連怎麼繼續發展下去都不知道。障礙多如牛毛，理論上他們終究會成功，但實際上很多人在過程中失敗收場。
這種以「進兩步、退一步」的方式邁向「本地人創業」的目標，或許在賴索托最為明顯。由於主導賴索托經濟的成衣業只有二十幾家公司，近年來至少有四家本土公司試圖進入成衣業著實令人訝異。它們的故事代表了當地人試圖取得工廠所有權的四種結果：他們可能徹底失敗；挑戰現有的外國業者；與現有的業者建立互惠關係；自己創業成功。他們的故事說明了為什麼本地人自己開工廠那麼困難：因為每個人都欠缺某種東西。精英階層欠缺辛苦累積的實務經驗，也欠缺在悶熱的縫紉房裡埋頭苦幹數小時的經濟壓力。即使成衣業不是資本密集的產業，一般非精英階層、但有志創業的人往往缺乏拓展業務的資本，或者缺乏足夠的財力，難以在完成一筆大訂單並收到款項以前，持續維持生計。儘管如此，新的創業者仍然前仆後繼地投入市場，以驗證產業的吸引力以及擁有個人事業的巨大承諾（儘管那承諾大體上仍難以捉摸）。
美國有一半的新創公司在五年內倒閉，賴索托也一樣，創業失敗的可能性始終很大。克里斯‧莫哈比（Chris Mohapi）是一位風度翩翩、舉止合宜的賴索托企業家，頂著一頭灰髮，穿著剪裁合身的西裝。我訪問他時，他正在關閉自己創立的成衣製造企業。他是成功的商人，也是賴索托精英階層的一員，與賴索托的一些高官是朋友。兩三年前，他和合夥人共同創立一家成衣公司，工廠僱用了一百五十位工人。他們的商業模式是承包鎮上更大的成衣廠發包出來的訂單，那些大廠往往承接的訂單超出產能，又必須趕在嚴格的截止期限內交貨。但創業未滿十八個月，他就決定關廠了。他和合夥人遇到許多問題，每個問題都導致其他的問題變得更加複雜。當初為了省錢，他們決定從另一家當地的成衣公司承租機器，卻沒料到那家公司會提供他們最舊、最爛的機器。機器維修費因此大幅膨脹，再加上必要的停機時間，導致他們的成本急速飆升。在勞工方面，他們是依賴一家頗受好評的人力培訓中心，那是由賴索托的政府和世界銀行一起資助成立的。然而，那些工人實際上工後的生產力卻不如競爭對手，因為競爭對手的勞工是直接邊做邊學。工廠需要工人每小時生產一百五十件衣服才能達到收支平衡，但那些工人每小時的產量從未超過一百二十件。機器故障導致的停機時間，以及效率低下的工人導致產量低落，使工廠註定走上倒閉一途。
若要克服克里斯面臨的挑戰，一種方法是與現有的企業緊密合作，那可以降低當地人進入成衣業的風險，也讓那些做到想退休的亞洲老闆分享利潤。瑪波仁‧賽索（Mabereng Seiso）是賴索托王室的成員，她想嘗試創業，所以和來自台灣的女企業家珍妮佛‧陳（Jennifer Chen）達成合作協議。珍妮佛在賴索托經營工廠已逾二十年了，事業有成。那家工廠專門為Old Navy、Gap等全球知名品牌製作成衣。近年來，珍妮佛愈來愈投入當地的慈善工作，她希望把更多的時間花在工廠以外的地方。她已經入籍成為賴索托公民，希望以後能把她辛苦打造的事業轉交給這個接納她入籍的國家。由於工廠是持續營運的事業，她設計了一種合作方式，讓瑪波仁承租及經營工廠的每個面向，善用她早就建好的一切資源，包括訓練有素的工人、工廠流程、長期的客戶關係。珍妮佛可以從這些資產獲得穩定的租金，瑪波仁則可以保留經營工廠的利潤，這個計畫看似萬無一失：瑪波仁可以在運作良好的模範工廠中累積成衣業的經驗，珍妮佛可以抽離工廠的日常營運，但依然看到一生辛苦打造的事業持續下去。
珍妮佛表示，她們合作僅六個月，她就開始懷疑合作出了問題（瑪波仁多次拒絕我的採訪請求）。水電費的帳單沒付，想透過電話聯絡瑪波仁變得異常困難。合作一年後，雙方都清楚這起合作案難以繼續下去：訂單不再進來，而且瑪波仁積欠珍妮佛的款項愈來愈多。珍妮佛認為，合作案之所以失敗，是因為想投入製造業的當地精英階層並未意識到他們需要全天候用心地管理事業。「賴索托的富人愈來愈多，早在十五年前就有一些富人想要進入製造業。」她告訴我：「但他們承受不了壓力，例如，對賴索托來說，我們與美國和亞洲都有時差。我習慣配合亞洲的營業時間，但這裡有很多在地人不習慣這樣做，他們只會說：『我現在必須休息。』」無論合作案是因為什麼原因而破局，珍妮佛後來收回了自己的工廠。那次與當地人合夥的希望幻滅後，現在她是找臺灣的合夥人合作。然而，瑪波仁並未放棄，儘管她顯然在躲珍妮佛的討債電話，但她在市區的另一端開了一家新工廠。我去參觀時，有六個工人正在搭建一條簡陋的生產線。
儘管瑪波仁和珍妮佛一度充滿希望的合作關係到最後不歡而散，並不是每個國內外事業的合作案都註定失敗。薩比索‧莫沙本（Thabiso Mothabeng）是這種合作案能夠蓬勃發展的實例。薩比索經營高山紡織網版印刷公司（Mountain Textile Screening Company），專門印刷T恤和其他棉質的成衣（想想一九九○年代經典的Old Navy T恤，他的公司印了很多那種服裝）。一九九○年代，他是賴索托成衣業中唯一的黑人廠主，他必須向其他的工廠老闆（全是亞洲人）證明自己的實力。他告訴我：「他們不相信本地人會冒險創立那種事業，我需要說服他們相信我能做到。你需要做樣品，然後他們會先給你小訂單，你必須盡全力做到最好。說到底，在這個國家，身為這個產業中的唯一本地人非常辛苦。」即使他證明了自己的實力，也經常接到大客戶的訂單，但從事這一行依然很孤獨。
不過，薩比索與當地的亞洲成衣公司建立了高效又互利的夥伴關係，從拉進顧客訂單到完成商品都全程合作。他告訴我：「我必須和中國人合作。我去了亞洲，亦即中國、香港、新加坡、臺北等地去見買家。你必須告訴買家，賴索托有規模這麼大的紡織印刷廠。」他必須與亞洲公司協調生產，因為他負責的網版印刷必須排在生產過程的中間。他說：「它們把布剪下來，讓我們印刷，再拿回去完成縫製。」他的生意和亞洲成衣廠的生意是彼此互補的：不是每張訂單都需要網版印刷，所以一群成衣廠只跟一家網版印刷廠合作很合理，而不是每家成衣廠都各自投資網版印刷機器、技術和流程。近年來，隨著時尚變化及消費者對網版印刷的需求減少，薩比索的業務開始萎縮。但是從他的公司營運近二十年即可證明，當地的老闆確實有能力打進大市場並蓬勃發展：高山紡織網版印刷公司在鼎盛時期，每天以十種顏色印刷兩萬件衣服。
如果說薩比索是設法在外資主導的產業中自立自強二十年的老前輩，盧奇•亞當斯（Luqy Adams）則是雄心勃勃、志向遠大的年輕人，他的目標比以前的本地人更宏大。盧奇是家族企業中最年輕的一代。他的曾祖父在一個世紀前創立了家族企業。我認識盧奇的一年前，他在美國政府的贊助下，前往拉斯維加斯參加一場成衣採購展。在那種秀展上，美國的大型服裝品牌與開發中國家的工廠老闆打交道，雙方可能一邊喝著啤酒，一邊握手成交。儘管盧奇以前只接過小單，利用十幾位工人生產少量的T恤和緊身褲，但他這次不顧一切地爭取大單。他對於公司的生產經驗有限直言不諱，但至少有一位客戶欣賞他的誠實和雄心壯志。他帶著一張大訂單返國：兩百六十萬件雪紡背心，背心的正面有閃閃發光的貼花，訂單總值是兩千萬美元——這對老字號企業來說已經是不錯的交易，對盧奇這種業界菜鳥來說更是值得自豪的佳績。
他興高采烈地帶著好消息回家，但真正的工作才正要開始。他需要馬上把車間的規模迅速擴大，從只僱用十人變成四百人。除了想辦法搶人以外，盧奇還面臨效率不彰的老問題。有縫紉雪紡經驗的工人少之又少，那是一種難以掌握的滑溜材質，因此他們每天平均只能生產三百五十到四百件，但原來的目標是每天生產五百件。此外，現金流也很緊迫。成衣業的行規是在完成訂單以後才能收到貨款。但盧奇需要先自掏腰包，採購所有的布料、裝飾和其他材料。賴索托政府為材料的採購提供了擔保，即便如此，盧奇的現金流還是很緊迫。由於盧奇的工廠規模急遽擴大，他也需要資金添購數百台縫紉機。但他一次只能夠添購幾台機器，其中有許多機器是機型不一的二手貨。他無法一次採購一大批一樣的機器，機型一致時，運作起來比較有效率。
儘管有這些惱人的問題，我見到盧奇時，他對於自己在成衣業的未來卻非常樂觀。他把他面臨的挑戰視為成長的必經之痛，他認為那些痛苦終究會隨著時間而消失，不是永久的障礙。如果他達成這次大膽的壯舉，完成價值兩千萬美元的訂單，他將從此打進大市場，跟大型業者平起平坐，不需要像克里斯那樣當分包商，也不需要像瑪波仁那樣依賴外國人，或像薩比索那樣侷限於某個利基市場。他會有自己的客戶關係，並接下更多的訂單。他的銀行帳戶裡會有現金，不需要再添購更多的機器，而且還有數百名工人習慣使用他的生產系統。
只有時間能夠證明盧奇能否完成這筆大訂單，成為國內成衣業最成功的案例，或是淪為最慘烈的失敗個案。這四位工廠老闆——克里斯、瑪波仁、薩比索、盧奇——展現出渴望擁有生產工具的當地人所呈現的多元樣貌。從富有的皇室成員到普通的小商人，他們為自己的事業帶來不同的技能和缺點。精英階層的人脈廣博，不缺資金，也不缺政府的支持，但缺乏工廠實務經驗，或許也把信任對象想得太天真。沒沒無名的企業老闆鬥志旺盛，瞭解企業的本質，但難以獲得信用額度，也難以創造出足夠的現金以推動事業成長。然而，這四位工廠老闆也有共通點：他們樂觀地認為當地人不只能夠在工廠賺取普通工資而已，他們願意接受挑戰及承擔長期風險，爭取訂單、也帶回戰利品。盧奇現在正抱持著這樣的心態，攀登陡峭和危險的懸崖，那座懸崖通向那四位賴索托人認定存在的希望之地。即使是跌落懸崖的人，也可以感受到懸崖頂端的魅力。克里斯結束第一次創業的工廠時，已經開始思考下一步怎麼走。他宣稱：「行動已經啟動，大家都看到了可能性，我希望有更多的本地人加入，推動工業化的發展。這樣發展兩三年後，我們會有十家充滿抱負的本地工廠，這似乎是很自然的進程。」
