怎樣管理「難管」的員工
基層管理者對人要寬容。無數事實證明，寬以待人的管理者能在統籌工作中運籌帷幄，遊刃有餘。但寬容絕不是無原則的寬大無邊，而是建立在自信、助人和有利於組織發展上的適度寬大。對於絕大多數可以教育好的員工，宜採取寬恕和約束相結合的方法；對那些蠻橫無理、屢教不改的害群之馬，則不應手軟。
一個企業因市場萎縮而裁員。裁員進行得還算順利，一個上午的時間，就讓全部被裁對象辦理了交接手續，離開了公司。但就在下午，負責裁員的管理者想放鬆一下的時候，一名神祕人物打電話來，要求不要裁掉某員工。主管屈從於某種壓力，打電話給那位已經辦理離職手續的員工，要求他明天繼續到公司上班。該員工在電話裡說：「不是讓我走嗎，怎麼又叫我回去上班呢？」態度甚是囂張。從此，這位員工就成了該公司的特殊員工，薪水拿的最高，工作最少。
另外一個企業，重新整理辦公空間，為了統一整體形象，為每一位員工重新配備了桌櫃。其中有一位員工因不喜歡新配備桌櫃的樣子，不同意基層管理者為其更換新的櫃子，並揚言：「我看誰敢給我換。」後來，再也沒有人要求他更換櫃子。部門的整體布局統一整潔，只有他的工作場所特殊、與眾不同，好像是異類。
縱容員工只能自食其果，這是管理工作中鐵的教訓。現代管理推崇以人為本，是要把員工置於主體的地位上加以考慮，尊重他們的人格，體察他們的性情，重用他們的能力。但這絕不意味著以情感代替原則，以理解代替制度，因為這樣只能縱容員工不合理的欲望和行為。這是管理工作之大忌。
在每一個組織中，多少都會有個別比較「難管」的員工，在他們身上，通常有以下特點：他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作經歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；這些人在小範圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾支持，恃才自傲；經常和管理者公開頂嘴，反對一些新的計畫和制度，甚至散布一些消極思想和言論，產生極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；愛表現自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度。
出現這樣的員工有各式各樣的原因，有主觀的，也有客觀的。比如前任管理者的遷就，自視甚高，技術上屬中流砥柱一類，以為組織裡沒人敢動自己；曾經的管理者下台者，當過管理者，但不能客觀認知到自己的不足，對處置不服，自暴自棄。
作為基層管理者，尤其是新上任的管理者，如果遇到這樣的員工，就像手捧一個雞肋，「棄了可惜，食之無味」。可是要怎麼辦呢？這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是一無是處，非開除不可，如果用得好，他們可以扮演積極的帶頭作用，甚至激發團隊的鬥志；這就要求管理者要有容人之心，但注意不得已時一定要施以適當的阻力，防止犯大錯誤。在具體的「對陣」過程中，基層管理者可以採取以下幾種方法：
在公共場合找好一個機會，當其再一次公開給管理者出難題時，突然發難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭，現場約定好輸贏的賭注。賭注內容要以工作為中心，賭的內容就是員工認為「不可能」（其實並非不可能，只是有一定難度）的事情。當然，作為管理者，在選擇賭的時候，自己心裡一定要有必勝的把握，以身作則，讓他無話可說，乖乖的服從管理。在一定的時間範圍內，尤其是在工作很忙、任務很重，所有成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實在忍不住找你談話，然後再熱情的接待他，陳述問題，用換位思考的方法和其溝通，讓其認識到自己的不足，主動提出合作方案。
對於講信用、講義氣的員工，只要有機會和他成為朋友，那麼他一定會對你百依百順，並且赴湯蹈火，在所不辭。首先要取得他的好感，比如在其有難的時候，主動、無私的給予幫助，再找機會進一步加深了解，增進感情，第三步就可以主動約其談心、談工作，坦陳要協助其成長。
對於典型的「負面」代表，懇談，先禮後兵，請之改變態度行為，強調利益捆綁和共同目標。溝通時要注意不卑不亢，恩威並施。即使這樣多半不會奏效，但很有必要，有禮在先，後面的動作就「師出有名」了。在一個團體中要平衡力量，不能「一邊倒」。作為管理者，有必要給害群之馬樹立「正面」的表率，讓二者相互較勁，管理者從中調和，讓平衡力量最後達成一致。必要的時候可以給「負面」代表來點下馬威，但不可觸犯眾怒。
一顆老鼠屎如果掉進湯鍋裡，那麼會導致一鍋湯都不能喝了，該淘汰的人必須淘汰。部門裡總有幾個很難協調的人，無論是忍讓還是妥協都無法讓他們滿意，他們可能有點小本事，也可能沒有什麼本事。但他們總是這也不順眼，那也不順眼，總是彆彆扭扭。他們來到部門的目的似乎就是為了把事情搞糟。這種人就是老鼠屎，具有驚人的破壞力，如果不及時清除，就會像瘟疫一樣迅速蔓延，殃及整體。在某種意義上，部門就像一件脆弱的鐘錶，只要一個零件出了毛病，整個機器就無法運轉。
最後，如前所述「難管」的員工一般都有一定的影響力，他能引導某一群有消極思想的人的意見，他只不過是一個「意見領袖」罷了。這種消極思想，不能讓其在集體中蔓延和擴張，所以可以採取以他為首，進行團體隔離，從大團體中剝離，讓其管理該小團體，但對他要提出一些要求，給予一定的權力和承諾，滿足其「當老大」的願望，帶動這一部分人創造積極的局面。
透過以上做法，相信問題也解決得差不多了。當然，如果還沒有見效，就只有「忍痛割愛」，開除他。總之，這類成員還是有一定能力，可以為團體創造效益和價值。
基層管理者對人要寬容。無數事實證明，寬以待人的管理者能在統籌工作中運籌帷幄，遊刃有餘。但寬容絕不是無原則的寬大無邊，而是建立在自信、助人和有利於組織發展上的適度寬大。對於絕大多數可以教育好的員工，宜採取寬恕和約束相結合的方法；對那些蠻橫無理、屢教不改的害群之馬，則不應手軟。
一個企業因市場萎縮而裁員。裁員進行得還算順利，一個上午的時間，就讓全部被裁對象辦理了交接手續，離開了公司。但就在下午，負責裁員的管理者想放鬆一下的時候，一名神祕人物打電話來，要求不要裁掉某員工。主管屈從於某種壓力，打電話給那位已經辦理離職手續的員工，要求他明天繼續到公司上班。該員工在電話裡說：「不是讓我走嗎，怎麼又叫我回去上班呢？」態度甚是囂張。從此，這位員工就成了該公司的特殊員工，薪水拿的最高，工作最少。
另外一個企業，重新整理辦公空間，為了統一整體形象，為每一位員工重新配備了桌櫃。其中有一位員工因不喜歡新配備桌櫃的樣子，不同意基層管理者為其更換新的櫃子，並揚言：「我看誰敢給我換。」後來，再也沒有人要求他更換櫃子。部門的整體布局統一整潔，只有他的工作場所特殊、與眾不同，好像是異類。
縱容員工只能自食其果，這是管理工作中鐵的教訓。現代管理推崇以人為本，是要把員工置於主體的地位上加以考慮，尊重他們的人格，體察他們的性情，重用他們的能力。但這絕不意味著以情感代替原則，以理解代替制度，因為這樣只能縱容員工不合理的欲望和行為。這是管理工作之大忌。
在每一個組織中，多少都會有個別比較「難管」的員工，在他們身上，通常有以下特點：他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作經歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；這些人在小範圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾支持，恃才自傲；經常和管理者公開頂嘴，反對一些新的計畫和制度，甚至散布一些消極思想和言論，產生極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；愛表現自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度。
出現這樣的員工有各式各樣的原因，有主觀的，也有客觀的。比如前任管理者的遷就，自視甚高，技術上屬中流砥柱一類，以為組織裡沒人敢動自己；曾經的管理者下台者，當過管理者，但不能客觀認知到自己的不足，對處置不服，自暴自棄。
作為基層管理者，尤其是新上任的管理者，如果遇到這樣的員工，就像手捧一個雞肋，「棄了可惜，食之無味」。可是要怎麼辦呢？這樣的員工是完全可以扭轉過來的，並不是一無是處，非開除不可，如果用得好，他們可以扮演積極的帶頭作用，甚至激發團隊的鬥志；這就要求管理者要有容人之心，但注意不得已時一定要施以適當的阻力，防止犯大錯誤。在具體的「對陣」過程中，基層管理者可以採取以下幾種方法：
在公共場合找好一個機會，當其再一次公開給管理者出難題時，突然發難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭，現場約定好輸贏的賭注。賭注內容要以工作為中心，賭的內容就是員工認為「不可能」（其實並非不可能，只是有一定難度）的事情。當然，作為管理者，在選擇賭的時候，自己心裡一定要有必勝的把握，以身作則，讓他無話可說，乖乖的服從管理。在一定的時間範圍內，尤其是在工作很忙、任務很重，所有成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實在忍不住找你談話，然後再熱情的接待他，陳述問題，用換位思考的方法和其溝通，讓其認識到自己的不足，主動提出合作方案。
對於講信用、講義氣的員工，只要有機會和他成為朋友，那麼他一定會對你百依百順，並且赴湯蹈火，在所不辭。首先要取得他的好感，比如在其有難的時候，主動、無私的給予幫助，再找機會進一步加深了解，增進感情，第三步就可以主動約其談心、談工作，坦陳要協助其成長。
對於典型的「負面」代表，懇談，先禮後兵，請之改變態度行為，強調利益捆綁和共同目標。溝通時要注意不卑不亢，恩威並施。即使這樣多半不會奏效，但很有必要，有禮在先，後面的動作就「師出有名」了。在一個團體中要平衡力量，不能「一邊倒」。作為管理者，有必要給害群之馬樹立「正面」的表率，讓二者相互較勁，管理者從中調和，讓平衡力量最後達成一致。必要的時候可以給「負面」代表來點下馬威，但不可觸犯眾怒。
一顆老鼠屎如果掉進湯鍋裡，那麼會導致一鍋湯都不能喝了，該淘汰的人必須淘汰。部門裡總有幾個很難協調的人，無論是忍讓還是妥協都無法讓他們滿意，他們可能有點小本事，也可能沒有什麼本事。但他們總是這也不順眼，那也不順眼，總是彆彆扭扭。他們來到部門的目的似乎就是為了把事情搞糟。這種人就是老鼠屎，具有驚人的破壞力，如果不及時清除，就會像瘟疫一樣迅速蔓延，殃及整體。在某種意義上，部門就像一件脆弱的鐘錶，只要一個零件出了毛病，整個機器就無法運轉。
最後，如前所述「難管」的員工一般都有一定的影響力，他能引導某一群有消極思想的人的意見，他只不過是一個「意見領袖」罷了。這種消極思想，不能讓其在集體中蔓延和擴張，所以可以採取以他為首，進行團體隔離，從大團體中剝離，讓其管理該小團體，但對他要提出一些要求，給予一定的權力和承諾，滿足其「當老大」的願望，帶動這一部分人創造積極的局面。
透過以上做法，相信問題也解決得差不多了。當然，如果還沒有見效，就只有「忍痛割愛」，開除他。總之，這類成員還是有一定能力，可以為團體創造效益和價值。
