谷歌頂尖團隊的祕密是什麼？
谷歌研究自家公司最成功的團隊時，發現祕密不在於「誰（who）」，而在於「如何（how）」。
谷歌公司的人力營運部（People Operations）進行研究，想找出公司績效最高的團隊有何祕訣，沒想到結果令他們大吃一驚。這項研究發現，最高績效的團隊，成功的因素並不是特別的技能、個人特質、教育背景、甚至文化背景的神奇組合，而是其他東西。
谷歌花費兩年的時間，研究公司一百八十幾個團隊。他們訪談派駐全球各地的兩百多位員工，結果發現團隊的成功並非源自成員是誰，而是源自員工對自己身為團隊成員的感覺如何。團隊的成員如何互動、如何建構工作、如何看待自己的貢獻，對團隊的成功具有龐大的影響力。
高效能團隊的員工，生產力參雜各種原因，不過谷歌找到最關鍵的一種，那就是「心理安全感」的動能。
哈佛大學教授艾米．艾德蒙森（Amy Edmondson）與共同作者羅洛芙（Kathryn S. Roloff）為心理安全感下了這個定義：
心理安全感，也就是相信個人不會在特定情況下，或是擔任某個角色時被拒絕、羞辱，這種安全感描述一種氣氛，身在其中的人，覺得自己可以自由的表達與工作有關的想法和感覺。在心理安全的環境中，人們相信雖然自己會犯錯，但只要出發點是良善的，別人就不會瞧不起他們；如果開口求助，別人也不會憎惡或處罰他們。由此可見，心理安全感會提高個人承擔風險的信心，容許個人和同事努力學習，專注達成集體的目標，並預防問題發生，而不是一味只求自保。
心理安全感是一種狀態，讓團隊成員相信自己可以冒險，不會覺得不安全或尷尬。當他們覺得安全，就不怕在別人面前顯現脆弱；當員工覺得安全，就會勇於承擔風險，不會害怕失敗；他們會敞開胸懷嘗試新事物、挑戰現狀。這樣的結果是變得更有創意、更能創新，表現會更上一層樓，因為團隊成員會一起爭取最好的成績，而不是努力想要保護自己。
心理安全感不光是領導者的責任，還需要團隊同心協力打造這個環境。以下的三個步驟可用來開啟轉變：
• 建立對話時輪流發言的默契。當團隊運作和諧時，每個成員發言的時間都會相等，不會出現一、兩個人左右討論的情況。每個人都覺得自己有貢獻的機會，沒有人心裡有話卻壓抑著不說。這種平衡不會自動發生，必須刻意引導。其實方法很簡單，只需要注意誰沒開口，然後邀請對方參與對話。
不過也有其他辦法，和我共事過的一位主管就有找到一個平衡的妙方。這位主管或團隊中的任何人如果注意到某人還沒發表，就會傳一顆小石頭給那個人，拿到石頭代表輪到他發言。團隊已經有默契，大家默默的、不動聲色的傳石頭，意思是：「我很想聽聽你是怎麼想的。」
• 自我檢討負面行為。如果團隊成員過去曾表現負面的行為，譬如語帶譏諷的評語、貶低別人的話，領導者的職責就是要當面遏止。然後整個團隊就需要不斷互相監督，確保不再出現類似的行為。如果那樣的行為再發生，就會腐蝕關係，阻礙建立安全感的流程。當團隊摒棄自我中心，大家相互尊重，團隊的表現會最優秀。
• 維持高社交敏感度。人與人之間有很多溝通屬於非語言形式，透過音調、臉部表情、肢體語言所傳達的訊息量，並不亞於語言和文字。一個擁有相互尊重文化的團隊，成員對於同事溝通的內容會有比較高的意識，也會對其他成員的感覺、反應方式比較敏感。這正是心理安全感的關鍵元素。
谷歌的研究還點出一項令人驚嘆的事實：根據谷歌人力營運部的羅佐芙絲基（Julia Rozovsky）的說法，心理安全感高的團隊成員，在個人表現方面也較為優秀。他們離職率低，比較容易接受多元理念，為公司賺取更高利潤，工作成效也常得到管理階層的肯定。
如果你希望自己所領導的團隊（或是自己所屬的團隊）也有類似的成果，那麼當務之急就是擁抱社交敏感度高的文化，並且接納每個人都有責任共同打造心理安全環境的想法。
團隊不應該分圈內人、圈外人
發展願意創新思考的團隊時，有一個關鍵要素就是（在保留面子的環境中）培養心理安全感，但即使有了安全感，通往成功的路途仍然很遙遠。如果團隊還分圈內人和圈外人，你就不算在培養真正有包容性的環境。
團隊不是烏合之眾，而是結合各種有才華的人，為共同目標努力，他們的付出值得被珍惜。
多元與包容不只是新鮮熱門的商業用詞，研究顯示，擁抱多元價值的公司，比不拿它當回事的公司表現更出色。多元不僅代表多種民族，也包含形形色色的人口統計學變數、經驗與文化。
「圈內人」和「圈外人」這兩個用詞，可能會讓你想到一些特別受歡迎的青少年，故意排擠別人加入自己的小圈圈。在公司環境中，小圈圈的行為更微妙，甚至很難被人察覺。
我的客戶諾亞（Noah）任職於一家國際科技公司，他的團隊成員有些在公司總部上班，另一些（包括諾亞）則分散在好幾個不同的時區工作。諾亞經常一早開始忙於某項專案，稍後才得知前一晚公司改變工作方向，或是完全取消那項專案。因為時區差異，公司做決策的時候，諾亞和本地同事正在睡覺，所以完全錯過。諾亞覺得自己像圈外人，而團隊裡的其他人則被視為圈內人。
雖然諾亞的經驗歸咎於結構性的挑戰，不過職場文化也可能製造圈內人、圈外人的隔閡。另外，性別、種族、宗教等差異，對團體的生產力也有顯著的影響。
抽菸的員工可能會在休息時和其他也在抽菸的同事聊工作的事，而不抽菸的人就打不進那個圈子；公司可能會在年度會議上安排飲酒活動，不喝酒的員工就會覺得格格不入；或是某個主管喜歡個性外向的員工，回應對方時比較積極，也相對重視他們的意見，而內向的員工往往會遭到忽視。
當圈內人、圈外人的氛圍存在時，可能會造成決策時無意的偏頗，也會在挑選升遷人選時造成無意的偏頗。在階級分明的組織中，可能因此有過多的障礙──「圈外」的人根本無法突破障礙，進入「圈內」。
這種情況還可能製造不平等的標準。簡單來說，圈內人看起來是根據自己的規矩辦事，至於圈外人根本不知道那些規範是什麼。唯有粉碎圈內人、圈外人的隱形鴻溝，領導者才能建立具有包容性的環境。
領導者擊破圈內人、圈外人鴻溝的關鍵，是當這種情況逐漸形成，就要有所察覺，然後立刻採取行動遏止。這些行動包括分享資訊，在參與決策討論的人選中，納入所有相關人員；和不清楚狀況的人分享潛規則；提拔人員、授權給他們，讓他們能打破階級的障礙。
領導者可以解釋未被接納的意見。領導者打造創新與信任的文化，等於是找到一個方法，確保每個成員都有參與感、有貢獻，並覺得自己的貢獻受到重視。我的客戶索洛萌是安捷倫科技公司的技術長，她說：「這非關順從，並不是要大家每件事都要同意。」事實上，並不是每個人的想法都會得到認可，你讓這些人對自身貢獻懷抱什麼感覺，才是關鍵所在。
索洛萌說：「領導者解釋做出某項決定的理由，這樣的領導者是比較強大的。」你該採用可以接受琳瑯滿目的意見的方式，譬如告訴提案人他的建議為何行不通，實際上是幫助團隊更深入了解情況。如此一來，當事人不會覺得自己被拒絕，而是覺得自己受重視，未來依然會坦然提供建議。
此外，好的領導者絕口不提失敗。索洛萌說：「一項專案結束時，我們會檢視自己學到什麼，討論可以有什麼不同、卻更適合的做法，還有未來可以如何利用學習到的東西開拓新方向。」不過他們絕口不提失敗二字。「我們不用失敗這個詞，而是講：『我們下一步要怎麼做。』」這種文化中和掉對失敗的恐懼，否則那樣的恐懼可能會癱瘓思考力。索洛萌說：「我們連在日常對話中，都不會使用失敗這個字眼。」
創新不是與生俱來的天賦，也不是特定宗教或民族的專利。創新會在恰當的環境之下開花結果，任何擁有目標的領導者都能創造合適的環境。索洛萌說：「創新本身就是挑戰現狀，我相信有創意、動機強的人一般都有很棒的點子，也很會創新。身為領導者，我們需要提供恰當的文化和作為，才能維繫那樣的創新。」
同理，因為創新不只存在一個地區，鼓勵創新環境的型態也無法在所有的地方都適用。不過有一點是不變的：無論形式如何，促進創新的理想環境一定是個保全面子的環境，這樣成員才會有信心向外拓展、探索新想法。
我有個客戶是總部設在日本的全球性公司，他們在美國辦公室有一支由日本員工組成的團隊，必須向美國主管報告。日本員工彼此之間通常講日語，看在美國團隊的成員眼裡，認為對方多半是在講美國員工的是非，不然就是在美國員工沒有機會提議和參與的情況下，自行做決策。
美國員工當面提出質疑時，日本團隊表示：「沒有這回事，我們講日語的原因是英文程度不夠好，沒辦法了解整個問題。所以我們用母語交談，協助彼此了解複雜的問題、澄清語言的混淆之處，並替彼此整理摘要，這樣大家才能達成共識。美國人因為我們的語言障礙，做出錯誤的假設。」
解決辦法是，我們一旦了解問題，便開發一套團隊開會的流程，領導者會留充裕的時間給日本小組的成員用日文交談，然後整個團隊再重新聚集，大家一起討論解決方案、做出決策。
人的本性容易受到自己熟悉的東西所吸引，和多元背景的團體共事時，領導者需要了解這點──創造一個環境，容許成員在自己的心理舒適圈工作，同時也要把環境建構得可以包容每個人。當然，在這樣的空間運作，不確定性和不熟悉狀況的感覺都會降到最低，保全面子就容易多了。
在日常溝通中運用一些簡單的技巧，可以促進環境中的信任與包容性。以下是皮克斯公司（Pixar）採用的技巧。
皮克斯動畫工作室樂於打造為所有員工而設的友善環境，在這裡，大家把所有的點子和評論視為朝正確方向邁進的積極步伐──他們稱之為「增益」技巧（Plussing Technique）。
每次有人提出可行的點子或故事時，皮克斯的人員不會給予：「是的，不過……。」的評語，而是回答：「是的，還有……。」他們使用不具價值判斷的語言，並盡力幫別人的點子補充想法。
表面上看，你也許不會認為改變一個人和另一個人之間的連結，會讓工作環境改頭換面，變成鼓勵承擔風險和創新的環境。你的想法可能沒錯，但是講到心理安全感，包容性和面子與用詞遣字的關係並不大，更重要的是你必須發自內心去做。
你也許會問：「這些和創新、正念有什麼關係？這本書不是在講保全面子嗎？」你這麼想很正確，本書確實都在談保全面子，可是更貼切的問題是：「當你真的保住面子了，會發生什麼事？」
答案是一旦人們感到自己受到重視，踏出自己的心理舒適圈就會獲得報酬，那麼組織日復一日面對的挑戰就會變得越來越小。那些挑戰包括溝通失誤、辦公室政治，如果你已經想出辦法為團隊注入保全面子的基本元素，這個答案應該已經應驗了。你的努力會得到什麼成果？成員秉持創新的心態、大夥兒並肩努力的團隊，這就是你的報酬。
谷歌研究自家公司最成功的團隊時，發現祕密不在於「誰（who）」，而在於「如何（how）」。
谷歌公司的人力營運部（People Operations）進行研究，想找出公司績效最高的團隊有何祕訣，沒想到結果令他們大吃一驚。這項研究發現，最高績效的團隊，成功的因素並不是特別的技能、個人特質、教育背景、甚至文化背景的神奇組合，而是其他東西。
谷歌花費兩年的時間，研究公司一百八十幾個團隊。他們訪談派駐全球各地的兩百多位員工，結果發現團隊的成功並非源自成員是誰，而是源自員工對自己身為團隊成員的感覺如何。團隊的成員如何互動、如何建構工作、如何看待自己的貢獻，對團隊的成功具有龐大的影響力。
高效能團隊的員工，生產力參雜各種原因，不過谷歌找到最關鍵的一種，那就是「心理安全感」的動能。
哈佛大學教授艾米．艾德蒙森（Amy Edmondson）與共同作者羅洛芙（Kathryn S. Roloff）為心理安全感下了這個定義：
心理安全感，也就是相信個人不會在特定情況下，或是擔任某個角色時被拒絕、羞辱，這種安全感描述一種氣氛，身在其中的人，覺得自己可以自由的表達與工作有關的想法和感覺。在心理安全的環境中，人們相信雖然自己會犯錯，但只要出發點是良善的，別人就不會瞧不起他們；如果開口求助，別人也不會憎惡或處罰他們。由此可見，心理安全感會提高個人承擔風險的信心，容許個人和同事努力學習，專注達成集體的目標，並預防問題發生，而不是一味只求自保。
心理安全感是一種狀態，讓團隊成員相信自己可以冒險，不會覺得不安全或尷尬。當他們覺得安全，就不怕在別人面前顯現脆弱；當員工覺得安全，就會勇於承擔風險，不會害怕失敗；他們會敞開胸懷嘗試新事物、挑戰現狀。這樣的結果是變得更有創意、更能創新，表現會更上一層樓，因為團隊成員會一起爭取最好的成績，而不是努力想要保護自己。
心理安全感不光是領導者的責任，還需要團隊同心協力打造這個環境。以下的三個步驟可用來開啟轉變：
• 建立對話時輪流發言的默契。當團隊運作和諧時，每個成員發言的時間都會相等，不會出現一、兩個人左右討論的情況。每個人都覺得自己有貢獻的機會，沒有人心裡有話卻壓抑著不說。這種平衡不會自動發生，必須刻意引導。其實方法很簡單，只需要注意誰沒開口，然後邀請對方參與對話。
不過也有其他辦法，和我共事過的一位主管就有找到一個平衡的妙方。這位主管或團隊中的任何人如果注意到某人還沒發表，就會傳一顆小石頭給那個人，拿到石頭代表輪到他發言。團隊已經有默契，大家默默的、不動聲色的傳石頭，意思是：「我很想聽聽你是怎麼想的。」
• 自我檢討負面行為。如果團隊成員過去曾表現負面的行為，譬如語帶譏諷的評語、貶低別人的話，領導者的職責就是要當面遏止。然後整個團隊就需要不斷互相監督，確保不再出現類似的行為。如果那樣的行為再發生，就會腐蝕關係，阻礙建立安全感的流程。當團隊摒棄自我中心，大家相互尊重，團隊的表現會最優秀。
• 維持高社交敏感度。人與人之間有很多溝通屬於非語言形式，透過音調、臉部表情、肢體語言所傳達的訊息量，並不亞於語言和文字。一個擁有相互尊重文化的團隊，成員對於同事溝通的內容會有比較高的意識，也會對其他成員的感覺、反應方式比較敏感。這正是心理安全感的關鍵元素。
谷歌的研究還點出一項令人驚嘆的事實：根據谷歌人力營運部的羅佐芙絲基（Julia Rozovsky）的說法，心理安全感高的團隊成員，在個人表現方面也較為優秀。他們離職率低，比較容易接受多元理念，為公司賺取更高利潤，工作成效也常得到管理階層的肯定。
如果你希望自己所領導的團隊（或是自己所屬的團隊）也有類似的成果，那麼當務之急就是擁抱社交敏感度高的文化，並且接納每個人都有責任共同打造心理安全環境的想法。
團隊不應該分圈內人、圈外人
發展願意創新思考的團隊時，有一個關鍵要素就是（在保留面子的環境中）培養心理安全感，但即使有了安全感，通往成功的路途仍然很遙遠。如果團隊還分圈內人和圈外人，你就不算在培養真正有包容性的環境。
團隊不是烏合之眾，而是結合各種有才華的人，為共同目標努力，他們的付出值得被珍惜。
多元與包容不只是新鮮熱門的商業用詞，研究顯示，擁抱多元價值的公司，比不拿它當回事的公司表現更出色。多元不僅代表多種民族，也包含形形色色的人口統計學變數、經驗與文化。
「圈內人」和「圈外人」這兩個用詞，可能會讓你想到一些特別受歡迎的青少年，故意排擠別人加入自己的小圈圈。在公司環境中，小圈圈的行為更微妙，甚至很難被人察覺。
我的客戶諾亞（Noah）任職於一家國際科技公司，他的團隊成員有些在公司總部上班，另一些（包括諾亞）則分散在好幾個不同的時區工作。諾亞經常一早開始忙於某項專案，稍後才得知前一晚公司改變工作方向，或是完全取消那項專案。因為時區差異，公司做決策的時候，諾亞和本地同事正在睡覺，所以完全錯過。諾亞覺得自己像圈外人，而團隊裡的其他人則被視為圈內人。
雖然諾亞的經驗歸咎於結構性的挑戰，不過職場文化也可能製造圈內人、圈外人的隔閡。另外，性別、種族、宗教等差異，對團體的生產力也有顯著的影響。
抽菸的員工可能會在休息時和其他也在抽菸的同事聊工作的事，而不抽菸的人就打不進那個圈子；公司可能會在年度會議上安排飲酒活動，不喝酒的員工就會覺得格格不入；或是某個主管喜歡個性外向的員工，回應對方時比較積極，也相對重視他們的意見，而內向的員工往往會遭到忽視。
當圈內人、圈外人的氛圍存在時，可能會造成決策時無意的偏頗，也會在挑選升遷人選時造成無意的偏頗。在階級分明的組織中，可能因此有過多的障礙──「圈外」的人根本無法突破障礙，進入「圈內」。
這種情況還可能製造不平等的標準。簡單來說，圈內人看起來是根據自己的規矩辦事，至於圈外人根本不知道那些規範是什麼。唯有粉碎圈內人、圈外人的隱形鴻溝，領導者才能建立具有包容性的環境。
領導者擊破圈內人、圈外人鴻溝的關鍵，是當這種情況逐漸形成，就要有所察覺，然後立刻採取行動遏止。這些行動包括分享資訊，在參與決策討論的人選中，納入所有相關人員；和不清楚狀況的人分享潛規則；提拔人員、授權給他們，讓他們能打破階級的障礙。
領導者可以解釋未被接納的意見。領導者打造創新與信任的文化，等於是找到一個方法，確保每個成員都有參與感、有貢獻，並覺得自己的貢獻受到重視。我的客戶索洛萌是安捷倫科技公司的技術長，她說：「這非關順從，並不是要大家每件事都要同意。」事實上，並不是每個人的想法都會得到認可，你讓這些人對自身貢獻懷抱什麼感覺，才是關鍵所在。
索洛萌說：「領導者解釋做出某項決定的理由，這樣的領導者是比較強大的。」你該採用可以接受琳瑯滿目的意見的方式，譬如告訴提案人他的建議為何行不通，實際上是幫助團隊更深入了解情況。如此一來，當事人不會覺得自己被拒絕，而是覺得自己受重視，未來依然會坦然提供建議。
此外，好的領導者絕口不提失敗。索洛萌說：「一項專案結束時，我們會檢視自己學到什麼，討論可以有什麼不同、卻更適合的做法，還有未來可以如何利用學習到的東西開拓新方向。」不過他們絕口不提失敗二字。「我們不用失敗這個詞，而是講：『我們下一步要怎麼做。』」這種文化中和掉對失敗的恐懼，否則那樣的恐懼可能會癱瘓思考力。索洛萌說：「我們連在日常對話中，都不會使用失敗這個字眼。」
創新不是與生俱來的天賦，也不是特定宗教或民族的專利。創新會在恰當的環境之下開花結果，任何擁有目標的領導者都能創造合適的環境。索洛萌說：「創新本身就是挑戰現狀，我相信有創意、動機強的人一般都有很棒的點子，也很會創新。身為領導者，我們需要提供恰當的文化和作為，才能維繫那樣的創新。」
同理，因為創新不只存在一個地區，鼓勵創新環境的型態也無法在所有的地方都適用。不過有一點是不變的：無論形式如何，促進創新的理想環境一定是個保全面子的環境，這樣成員才會有信心向外拓展、探索新想法。
我有個客戶是總部設在日本的全球性公司，他們在美國辦公室有一支由日本員工組成的團隊，必須向美國主管報告。日本員工彼此之間通常講日語，看在美國團隊的成員眼裡，認為對方多半是在講美國員工的是非，不然就是在美國員工沒有機會提議和參與的情況下，自行做決策。
美國員工當面提出質疑時，日本團隊表示：「沒有這回事，我們講日語的原因是英文程度不夠好，沒辦法了解整個問題。所以我們用母語交談，協助彼此了解複雜的問題、澄清語言的混淆之處，並替彼此整理摘要，這樣大家才能達成共識。美國人因為我們的語言障礙，做出錯誤的假設。」
解決辦法是，我們一旦了解問題，便開發一套團隊開會的流程，領導者會留充裕的時間給日本小組的成員用日文交談，然後整個團隊再重新聚集，大家一起討論解決方案、做出決策。
人的本性容易受到自己熟悉的東西所吸引，和多元背景的團體共事時，領導者需要了解這點──創造一個環境，容許成員在自己的心理舒適圈工作，同時也要把環境建構得可以包容每個人。當然，在這樣的空間運作，不確定性和不熟悉狀況的感覺都會降到最低，保全面子就容易多了。
在日常溝通中運用一些簡單的技巧，可以促進環境中的信任與包容性。以下是皮克斯公司（Pixar）採用的技巧。
皮克斯動畫工作室樂於打造為所有員工而設的友善環境，在這裡，大家把所有的點子和評論視為朝正確方向邁進的積極步伐──他們稱之為「增益」技巧（Plussing Technique）。
每次有人提出可行的點子或故事時，皮克斯的人員不會給予：「是的，不過……。」的評語，而是回答：「是的，還有……。」他們使用不具價值判斷的語言，並盡力幫別人的點子補充想法。
表面上看，你也許不會認為改變一個人和另一個人之間的連結，會讓工作環境改頭換面，變成鼓勵承擔風險和創新的環境。你的想法可能沒錯，但是講到心理安全感，包容性和面子與用詞遣字的關係並不大，更重要的是你必須發自內心去做。
你也許會問：「這些和創新、正念有什麼關係？這本書不是在講保全面子嗎？」你這麼想很正確，本書確實都在談保全面子，可是更貼切的問題是：「當你真的保住面子了，會發生什麼事？」
答案是一旦人們感到自己受到重視，踏出自己的心理舒適圈就會獲得報酬，那麼組織日復一日面對的挑戰就會變得越來越小。那些挑戰包括溝通失誤、辦公室政治，如果你已經想出辦法為團隊注入保全面子的基本元素，這個答案應該已經應驗了。你的努力會得到什麼成果？成員秉持創新的心態、大夥兒並肩努力的團隊，這就是你的報酬。
