領導人公開透明
二〇〇五年某個週六，我進費爾菲爾德辦公室，把落後的工作補上。桌上工作清得差不多之後，我開始思考接下來要做什麼。太太安蒂和女兒莎拉（當時唸高三）逛街去了，所以我不急著回家。朝車子走去的路上，我暗自做了決定：終於有時間了，有時間去刺青了。
女兒和我已經為了刺青這件事互相取笑好幾個月。她會威脅說要去刺青，我說我會比她先去，然後她就大翻白眼說：「你只是嘴上說說而已。」不過說真的，這種表達自我的方式很吸引我。
我往丹伯立（Danbury）小鎮開去，以前注意過那裡有幾家刺青店。我挑了一家看起來最不簡陋的店，走進去，告訴店家我要刺什麼。我的要求很簡單，要刺奇異那個藍色草寫標誌（也就是大家戲稱的奇異肉丸），刺青師傅說她第一次刺這個圖案，我不想讓她知道我是奇異執行長，於是隨口編了個故事。
我說：「我在奇異工作，跟人打賭我們的保齡球聯盟會贏，結果輸了，所以就來這裡了。」她聽完笑了出來：「所以你必須刺奇異標誌？太好玩了！」然後她就開始在我的左臀工作，就在腰線下面一點，快刺完的時候，我請她再多刺兩個紅色的A.I和S.I，太太安蒂（Andy）和女兒莎拉（Sarah）的名字縮寫，我最愛的兩個人。
這些年來，有幾次晚宴上，要求賓客把自己有趣的事蹟寫在小紙條上，寫好之後統一扔進一頂帽子裡，然後從中抽出紙條，唸出上面所寫的事，再讓現場賓客猜猜這是誰的秘密。我每次交出去的紙條都寫著「我有刺青」，從來沒有人猜到那是我寫的，我幾乎每次都贏。
不過，我那些刺青的意義可不僅止於拿到派對玩玩把戲。對我來說，把生活範圍縮小到工作和家庭上（我常說我當執行長那些日子是「一家公司，一個太太」），有助於減輕壓力。把最愛刻在身上銘記不忘，是給我自己的禮物，也是提醒我孰輕孰重。奇異幾乎沒有人知道我的刺青，我沒有張揚過，這是我對奇異表忠的私下證明。
我離開奇異後，有人對我對奇異的忠誠提出質疑，尤其談到奇異電力的時候。對於奇異發生的問題，外界普遍的說法是：奇異做了一筆很爛的收購（二〇一五年收購法國跨國企業阿爾斯通的能源資產），而且是因為我一意孤行。這種說法並不正確。奇異電力從事的是民生必需產業，是一門好生意，所以收購阿爾斯通合情合理，只是不巧，收購之後電力產業就進入不景氣循環，不過光是這樣並不足以解釋接下來發生的問題。奇異每個事業體都經歷過不景氣，也都順利捱過去了，而且每個領導人面對複雜的收購案也都有好表現（舉個例子，二〇〇四年我們收購阿莫夏姆，不久就發現有個品質問題會危及整筆收購案，不過醫療團隊還是把問題解決了），可是我從阿爾斯通收購案學到的，不只是資金分配的問題，還有領導方面的問題。我和董事會對奇異電力領導人的能力有不同看法，導致我們用錯了團隊，我的錯誤在此。
我接下來要說的事，對我來說並不好啟齒。四十年來，每當事情出錯或有人中傷我的人格或判斷，我總是閉上嘴巴默默解決，但是這次我要打破慣例，第一次把事情始末說出來，因為奇異電力的事對很多人造成很大傷害，外界的報導並不完整，甚至不是事實。把真相說出來一點都不好過，但是有必要讓大家知道。
一筆簡單的收購（在我們熟悉的市場上）
我執行長任內所做的交易當中，阿爾斯通收購案受到的批評最多。
這筆交易已經蒙上近乎杜撰的色彩。這筆收購是奇異電力領導階層發起，獲得董事會、投資人、分析師與其他相關人的支持，包括我，從頭到尾公開透明。我們知道要收購的是電力服務事業，一個跟我們有互補作用的事業；我們知道那家公司的狀態，也明白我們要面臨哪些挑戰。我們之所以對這筆收購有興趣，有兩個原因：一，這麼做可以減少一個競爭對手；二，我們知道如何整合、經營這項生意，也相信這筆收購可以提升盈餘，短期內就可產生大筆現金。
從事電力生意並不是壞主意，尤其如果你是奇異，如果你是這一行百年來最受信賴的名字的話。奇異是市場龍頭，享有創新和可靠的好名聲，但這並不代表這一行就很容易。不管是以前還是現在，這個產業都是技術、經濟、公共政策的強力匯流，政府的補貼和法規也扮演重要角色。
藏在這些複雜動態背後的，是長期的成長。全球電力市場非常龐大，而且還會更龐大，根據一項估計，電力需求到二〇三〇年會成長百分之六十。到今天，全世界還有三分之一人口無電可用，印尼和越南等國未來的需求可能會超過歐洲。
阿爾斯通的併購機會出現時，我們正好處於強勢地位。二〇一四是奇異很紮實的一年。在工業營收一千一百億美元的基礎上，我們出現顯著的有機成長（成長百分之七），領先所有競爭對手，同時，盈餘也成長百分之十，現金也成長百分之十。
這樣的好表現，有一大部分是電力業務所貢獻。根據我的估算，奇異電力是業界最成功的競爭者，幾乎從任何角度來看都是：盈餘、現金流、市佔率、全球觸角、社會影響力。憑著在燃氣渦輪機與風力渦輪機強大的地位，全世界有三分之一的發電機組是奇異安裝的；在核能、蒸汽、配電方面的地位則比較小。透過奇異資本，我們是電廠開發計畫的融資龍頭，尤其是再生能源，我們甚至成立一個商業平台，稱為奇異金流（GE Current），負責替商業大樓與醫院的太陽能計畫提供融資。
我真的覺得，競爭對手（三菱重工和西門子）被我們搞得疲於奔命。我們的H-turbine是業界最大、最節能的渦輪機；我們的全球成長組織成效卓著，過去被對手拿走的全球大交易都被我們搶下來了；更重要的是，我們有廣泛管道可取得低成本資金，可以用於在全世界各地興建電廠，只要我們的規模越大，維修服務的利潤就越源源不絕，而Predix又能幫助服務部門以更高利潤快速成長。我知道設備市場的波動很大，但是我對我們的執行能力有信心。
專家預測（我們也這麼認為），未來幾十年，天然氣消耗每年至少會以百分之五的速度成長，這是乾淨、便宜、容易取得的能源，需求增加勢必會帶動渦輪機和維修服務的需求。我們知道，再生能源設備市場中，只有風力有獲利潛力，我們已經註銷太陽能和電池技術的三億美元投資（這兩個產業的虧損金額高達數十億美元），不過，我們仍然致力於開發可減少碳排放的技術，而阿爾斯通所產生的現金可以協助我們的開發。
投資電力產業的同時，把氣候變遷放在心上是很重要的，今日仍然有百分之九十三的電力是仰仗傳統技術（煤、天然氣、核能、水力），再生能源只佔百分之七，要改變這樣的比例需要花幾十年的時間，就算全球各國都拿出最大誠意和強力一致的政治領導也一樣，在此之前，投資於降低傳統發電污染的金額會高達數十億美元。
我們給奇異電力設定了幾個明確目標：維持全球百分之五十的市佔率；發展陸上風電與離岸風電的生意；保持我們在燃氣渦輪機的優勢；降低成本；進軍全世界各地做生意，如有必要就動用融資；還有最重要的，搶進有利可圖的服務業務，也就是維護、修理、更新現有渦輪機。我們已經對最後一項做了投資，只要我們賣出、裝設的渦輪機越多，需要我們修理的設備就越多，就會帶進越多營收。阿爾斯通也會給我們帶進更多需要服務的渦輪機，提升我們的營收。
優勢地位
那些年，我們已經分析過阿爾斯通好幾次，事實上，我們一九九九年就收購了他們一部分的渦輪機製造產能。這家法國企業的龐大，不只在於能源方面，也在於高速鐵路運輸和號誌技術，不過奇異只想收購他們的電力和電網部門，而阿爾斯通過去都不願出售。然後到了二〇一三與二〇一四年間，阿爾斯通的股價從八十歐元跌到三十歐元，二〇一四年阿爾斯通執行長派崔克・克朗（Patrick Kron）致電奇異電力執行長史蒂夫・波茨，提議見個面。
我沒見過克朗，但是波茨對這事的熱中引起了我的注意。我認識波茨好多年了，他從一九九三年就進奇異，待過能源與醫療部門。二〇一二年之前，他一直在一位親力親為的老闆——約翰・克倫尼奇——手下做事，他做的決定都有老闆從旁指導，也就是說，我只有二〇一二之後那兩年有機會觀察他的領導能力，不過我是滿意的，每次他跟我開會，看來對業務的細節瞭如指掌，所以他提議我見見克朗的時候，我馬上就答應。
二〇一四年二月，我們在巴黎共進晚餐，除了我和波茨，奇異財務長傑夫・伯恩斯坦以及約翰・富蘭納瑞（當時奇異商業開發部門領導人）也去了，一頓飯吃下來，我們每個人的興趣都被勾起了。阿爾斯通的維修服務部門很賺錢，再生能源生意（尤其大型離岸風機是我們欠缺的）也跟我們互補——關於這點，我們的判斷完全正確：奇異的離岸風電業務在二〇二〇年達到二十億美元。另一方面，克朗也給這頓晚餐增添些許急迫感，他暗示他決定迅速出脫阿爾斯通的能源資產，如果我們沒有興趣，就要做好被對手買走的準備。
維修服務的擴展對我很有吸引力，財務和策略上都是。在一個景氣循環明顯的產業，維修服務的波動相對比較小。我認為收購阿爾斯通可大大提升我們的競爭力，也有助於現行減碳計畫的進行，更重要的是，奇異電力的客戶需要我們提供數位服務，而多了阿爾斯通之後，我們的客戶群變大，我們在數位服務的投資效益也會變大。收購阿爾斯通可以讓我們躍居市場龍頭。
二〇一四年三月，我們向奇異董事會簡報，說明阿爾斯通收購案是個簡單交易，可以讓我們的渦輪機全球市佔率成長百分之五十，長期來看是很龐大的優勢，另外，阿爾斯通也有助於我們改善大型燃氣渦輪機的技術（當時我們落後於西門子和三菱重工）。缺點是，阿爾斯通有興建電廠的事業，這個部分我們不懂，另外還有我們所謂的「法國風險」：這筆交易可能會造成地緣政治的亂流。
我把這筆交易的盡職調查（due diligence）交給波茨和富蘭納瑞，這是考驗他們的好機會。前面說過，波茨剛脫離克倫尼奇的庇蔭，請他評估這筆交易正好可以評斷他的能力。同樣的，富蘭納瑞剛獲得拔擢，我很想看看他的實際表現。雖然接班問題還不是當前最該煩惱的事，不過我知道波茨和富蘭納瑞都是可能的人選，剛好趁這個機會讓他們暖身準備。
波茨和富蘭納瑞做的盡職調查越多，越相信這筆交易可以提升盈餘。我們一九九九年就收購過阿爾斯通的燃氣渦輪機產能，所以在法國做生意對我們來說並不陌生，到了波茨和富蘭納瑞向董事會做最後報告時，董事們主要擔心的是阿爾斯通的營造事業，我們在這塊經驗有限，但是整個來說，董事會的反應是正面的。
二〇一四年四月在芝加哥召開股東大會時，這筆交易的經濟層面已經搞定，最棘手的部分是，要是奇異最後決定不玩該怎麼處理。克朗和他的團隊來到伊利諾州跟我們秘密會面，躲在一家飯店裡，離我們的股東大會會場不遠，我們在那裡協商分手費，雙方同意，如果監管單位在審核過程要求奇異出售的事業超過百分之十，我們就可以收手不玩，只是要付七億美元給阿爾斯通，但要是沒有超過百分之十，我們就必須完成交易。
我們在芝加哥握手敲定的那天是星期三，沒想到第二天，四月二十四日，這份協議就外流到媒體手上，把阿爾斯通視為國家瑰寶的法國政府，覺得被突來的消息偷襲，覺得不受奇異的尊重。這筆一百三十五億美元外加週轉資金的交易，是奇異有史以來最大一筆收購，卻因為消息走漏而一開始就落入劣勢。
法國人沒多久就對我們祭出懲罰，以法國必須維護技術主權為由反對這筆交易。同時，在法國政府的邀請之下，西門子和三菱重工也在籌劃聯手競標，反制我們的收購。
我們到達法國的第一天，總統歐蘭德（François Hollande）拒絕見我們，派出一個名叫馬克宏（Emmanuel Macron）的小咖議員，他當時的頭銜是總統府副秘書長。馬克宏要求我們把簽約先暫緩幾天，我本來想叫他去跳塞納河，幸好，奇異法國的執行長兼總裁——名叫克拉拉・蓋瑪德（Clara Gaymard），人脈很廣——要我給他們一點時間，我答應了。
星期二，我終於見到歐蘭德，他行禮如儀，顯然承受左派政敵很大壓力。星期三，我們簽署了最終協議，或者說我們是這麼以為的。雖然我們都已經答應在法國創造一千個工作機會（這對我們來說並不難，我們當時在法國就有十萬員工），但他們有不少人還是屬意給阿爾斯通挑個歐洲對象（這時，這個部分的競標是由經濟條件跟我們旗鼓相當的西門子在主導）。五月初，法國經濟部長阿諾・蒙特布（Arnaud Montebourg）把我們這筆交易擋下，此舉與歐盟的主張背道而馳。蒙特布是社會主義者，只要是外國收購法國企業，在他眼中都不符國家利益，所以他硬生生擋下了我們的交易。
接下來就是六十天的懸宕，我們卡在起跑閘門。歐洲對全球化總是口惠而實不至，動輒以法規為武器來偏袒自家企業，以這個收購案來說，蒙特布違反歐盟規定，阻擋美國企業收購法國公司，以此來偏袒一家德國企業。看起來歐盟不太可能協助我們，我們只能自己想辦法。所以，現在聽到大家感嘆前總統川普是保護主義者的時候，我都忍不住想笑，保護主義又不是他首創。
二〇一四年六月，這筆交易終於獲得法國政府許可，不過這只是第一步，主戰場在布魯塞爾，歐盟主管全球競爭政策的「市場競爭總署」（Directorate-General for Competition）所在地。看到奇異電力團隊對這筆交易的熱情，我感到很放心，以奇異的影響力來看，必定能順利取得許可。
二〇〇五年某個週六，我進費爾菲爾德辦公室，把落後的工作補上。桌上工作清得差不多之後，我開始思考接下來要做什麼。太太安蒂和女兒莎拉（當時唸高三）逛街去了，所以我不急著回家。朝車子走去的路上，我暗自做了決定：終於有時間了，有時間去刺青了。
女兒和我已經為了刺青這件事互相取笑好幾個月。她會威脅說要去刺青，我說我會比她先去，然後她就大翻白眼說：「你只是嘴上說說而已。」不過說真的，這種表達自我的方式很吸引我。
我往丹伯立（Danbury）小鎮開去，以前注意過那裡有幾家刺青店。我挑了一家看起來最不簡陋的店，走進去，告訴店家我要刺什麼。我的要求很簡單，要刺奇異那個藍色草寫標誌（也就是大家戲稱的奇異肉丸），刺青師傅說她第一次刺這個圖案，我不想讓她知道我是奇異執行長，於是隨口編了個故事。
我說：「我在奇異工作，跟人打賭我們的保齡球聯盟會贏，結果輸了，所以就來這裡了。」她聽完笑了出來：「所以你必須刺奇異標誌？太好玩了！」然後她就開始在我的左臀工作，就在腰線下面一點，快刺完的時候，我請她再多刺兩個紅色的A.I和S.I，太太安蒂（Andy）和女兒莎拉（Sarah）的名字縮寫，我最愛的兩個人。
這些年來，有幾次晚宴上，要求賓客把自己有趣的事蹟寫在小紙條上，寫好之後統一扔進一頂帽子裡，然後從中抽出紙條，唸出上面所寫的事，再讓現場賓客猜猜這是誰的秘密。我每次交出去的紙條都寫著「我有刺青」，從來沒有人猜到那是我寫的，我幾乎每次都贏。
不過，我那些刺青的意義可不僅止於拿到派對玩玩把戲。對我來說，把生活範圍縮小到工作和家庭上（我常說我當執行長那些日子是「一家公司，一個太太」），有助於減輕壓力。把最愛刻在身上銘記不忘，是給我自己的禮物，也是提醒我孰輕孰重。奇異幾乎沒有人知道我的刺青，我沒有張揚過，這是我對奇異表忠的私下證明。
我離開奇異後，有人對我對奇異的忠誠提出質疑，尤其談到奇異電力的時候。對於奇異發生的問題，外界普遍的說法是：奇異做了一筆很爛的收購（二〇一五年收購法國跨國企業阿爾斯通的能源資產），而且是因為我一意孤行。這種說法並不正確。奇異電力從事的是民生必需產業，是一門好生意，所以收購阿爾斯通合情合理，只是不巧，收購之後電力產業就進入不景氣循環，不過光是這樣並不足以解釋接下來發生的問題。奇異每個事業體都經歷過不景氣，也都順利捱過去了，而且每個領導人面對複雜的收購案也都有好表現（舉個例子，二〇〇四年我們收購阿莫夏姆，不久就發現有個品質問題會危及整筆收購案，不過醫療團隊還是把問題解決了），可是我從阿爾斯通收購案學到的，不只是資金分配的問題，還有領導方面的問題。我和董事會對奇異電力領導人的能力有不同看法，導致我們用錯了團隊，我的錯誤在此。
我接下來要說的事，對我來說並不好啟齒。四十年來，每當事情出錯或有人中傷我的人格或判斷，我總是閉上嘴巴默默解決，但是這次我要打破慣例，第一次把事情始末說出來，因為奇異電力的事對很多人造成很大傷害，外界的報導並不完整，甚至不是事實。把真相說出來一點都不好過，但是有必要讓大家知道。
一筆簡單的收購（在我們熟悉的市場上）
我執行長任內所做的交易當中，阿爾斯通收購案受到的批評最多。
這筆交易已經蒙上近乎杜撰的色彩。這筆收購是奇異電力領導階層發起，獲得董事會、投資人、分析師與其他相關人的支持，包括我，從頭到尾公開透明。我們知道要收購的是電力服務事業，一個跟我們有互補作用的事業；我們知道那家公司的狀態，也明白我們要面臨哪些挑戰。我們之所以對這筆收購有興趣，有兩個原因：一，這麼做可以減少一個競爭對手；二，我們知道如何整合、經營這項生意，也相信這筆收購可以提升盈餘，短期內就可產生大筆現金。
從事電力生意並不是壞主意，尤其如果你是奇異，如果你是這一行百年來最受信賴的名字的話。奇異是市場龍頭，享有創新和可靠的好名聲，但這並不代表這一行就很容易。不管是以前還是現在，這個產業都是技術、經濟、公共政策的強力匯流，政府的補貼和法規也扮演重要角色。
藏在這些複雜動態背後的，是長期的成長。全球電力市場非常龐大，而且還會更龐大，根據一項估計，電力需求到二〇三〇年會成長百分之六十。到今天，全世界還有三分之一人口無電可用，印尼和越南等國未來的需求可能會超過歐洲。
阿爾斯通的併購機會出現時，我們正好處於強勢地位。二〇一四是奇異很紮實的一年。在工業營收一千一百億美元的基礎上，我們出現顯著的有機成長（成長百分之七），領先所有競爭對手，同時，盈餘也成長百分之十，現金也成長百分之十。
這樣的好表現，有一大部分是電力業務所貢獻。根據我的估算，奇異電力是業界最成功的競爭者，幾乎從任何角度來看都是：盈餘、現金流、市佔率、全球觸角、社會影響力。憑著在燃氣渦輪機與風力渦輪機強大的地位，全世界有三分之一的發電機組是奇異安裝的；在核能、蒸汽、配電方面的地位則比較小。透過奇異資本，我們是電廠開發計畫的融資龍頭，尤其是再生能源，我們甚至成立一個商業平台，稱為奇異金流（GE Current），負責替商業大樓與醫院的太陽能計畫提供融資。
我真的覺得，競爭對手（三菱重工和西門子）被我們搞得疲於奔命。我們的H-turbine是業界最大、最節能的渦輪機；我們的全球成長組織成效卓著，過去被對手拿走的全球大交易都被我們搶下來了；更重要的是，我們有廣泛管道可取得低成本資金，可以用於在全世界各地興建電廠，只要我們的規模越大，維修服務的利潤就越源源不絕，而Predix又能幫助服務部門以更高利潤快速成長。我知道設備市場的波動很大，但是我對我們的執行能力有信心。
專家預測（我們也這麼認為），未來幾十年，天然氣消耗每年至少會以百分之五的速度成長，這是乾淨、便宜、容易取得的能源，需求增加勢必會帶動渦輪機和維修服務的需求。我們知道，再生能源設備市場中，只有風力有獲利潛力，我們已經註銷太陽能和電池技術的三億美元投資（這兩個產業的虧損金額高達數十億美元），不過，我們仍然致力於開發可減少碳排放的技術，而阿爾斯通所產生的現金可以協助我們的開發。
投資電力產業的同時，把氣候變遷放在心上是很重要的，今日仍然有百分之九十三的電力是仰仗傳統技術（煤、天然氣、核能、水力），再生能源只佔百分之七，要改變這樣的比例需要花幾十年的時間，就算全球各國都拿出最大誠意和強力一致的政治領導也一樣，在此之前，投資於降低傳統發電污染的金額會高達數十億美元。
我們給奇異電力設定了幾個明確目標：維持全球百分之五十的市佔率；發展陸上風電與離岸風電的生意；保持我們在燃氣渦輪機的優勢；降低成本；進軍全世界各地做生意，如有必要就動用融資；還有最重要的，搶進有利可圖的服務業務，也就是維護、修理、更新現有渦輪機。我們已經對最後一項做了投資，只要我們賣出、裝設的渦輪機越多，需要我們修理的設備就越多，就會帶進越多營收。阿爾斯通也會給我們帶進更多需要服務的渦輪機，提升我們的營收。
優勢地位
那些年，我們已經分析過阿爾斯通好幾次，事實上，我們一九九九年就收購了他們一部分的渦輪機製造產能。這家法國企業的龐大，不只在於能源方面，也在於高速鐵路運輸和號誌技術，不過奇異只想收購他們的電力和電網部門，而阿爾斯通過去都不願出售。然後到了二〇一三與二〇一四年間，阿爾斯通的股價從八十歐元跌到三十歐元，二〇一四年阿爾斯通執行長派崔克・克朗（Patrick Kron）致電奇異電力執行長史蒂夫・波茨，提議見個面。
我沒見過克朗，但是波茨對這事的熱中引起了我的注意。我認識波茨好多年了，他從一九九三年就進奇異，待過能源與醫療部門。二〇一二年之前，他一直在一位親力親為的老闆——約翰・克倫尼奇——手下做事，他做的決定都有老闆從旁指導，也就是說，我只有二〇一二之後那兩年有機會觀察他的領導能力，不過我是滿意的，每次他跟我開會，看來對業務的細節瞭如指掌，所以他提議我見見克朗的時候，我馬上就答應。
二〇一四年二月，我們在巴黎共進晚餐，除了我和波茨，奇異財務長傑夫・伯恩斯坦以及約翰・富蘭納瑞（當時奇異商業開發部門領導人）也去了，一頓飯吃下來，我們每個人的興趣都被勾起了。阿爾斯通的維修服務部門很賺錢，再生能源生意（尤其大型離岸風機是我們欠缺的）也跟我們互補——關於這點，我們的判斷完全正確：奇異的離岸風電業務在二〇二〇年達到二十億美元。另一方面，克朗也給這頓晚餐增添些許急迫感，他暗示他決定迅速出脫阿爾斯通的能源資產，如果我們沒有興趣，就要做好被對手買走的準備。
維修服務的擴展對我很有吸引力，財務和策略上都是。在一個景氣循環明顯的產業，維修服務的波動相對比較小。我認為收購阿爾斯通可大大提升我們的競爭力，也有助於現行減碳計畫的進行，更重要的是，奇異電力的客戶需要我們提供數位服務，而多了阿爾斯通之後，我們的客戶群變大，我們在數位服務的投資效益也會變大。收購阿爾斯通可以讓我們躍居市場龍頭。
二〇一四年三月，我們向奇異董事會簡報，說明阿爾斯通收購案是個簡單交易，可以讓我們的渦輪機全球市佔率成長百分之五十，長期來看是很龐大的優勢，另外，阿爾斯通也有助於我們改善大型燃氣渦輪機的技術（當時我們落後於西門子和三菱重工）。缺點是，阿爾斯通有興建電廠的事業，這個部分我們不懂，另外還有我們所謂的「法國風險」：這筆交易可能會造成地緣政治的亂流。
我把這筆交易的盡職調查（due diligence）交給波茨和富蘭納瑞，這是考驗他們的好機會。前面說過，波茨剛脫離克倫尼奇的庇蔭，請他評估這筆交易正好可以評斷他的能力。同樣的，富蘭納瑞剛獲得拔擢，我很想看看他的實際表現。雖然接班問題還不是當前最該煩惱的事，不過我知道波茨和富蘭納瑞都是可能的人選，剛好趁這個機會讓他們暖身準備。
波茨和富蘭納瑞做的盡職調查越多，越相信這筆交易可以提升盈餘。我們一九九九年就收購過阿爾斯通的燃氣渦輪機產能，所以在法國做生意對我們來說並不陌生，到了波茨和富蘭納瑞向董事會做最後報告時，董事們主要擔心的是阿爾斯通的營造事業，我們在這塊經驗有限，但是整個來說，董事會的反應是正面的。
二〇一四年四月在芝加哥召開股東大會時，這筆交易的經濟層面已經搞定，最棘手的部分是，要是奇異最後決定不玩該怎麼處理。克朗和他的團隊來到伊利諾州跟我們秘密會面，躲在一家飯店裡，離我們的股東大會會場不遠，我們在那裡協商分手費，雙方同意，如果監管單位在審核過程要求奇異出售的事業超過百分之十，我們就可以收手不玩，只是要付七億美元給阿爾斯通，但要是沒有超過百分之十，我們就必須完成交易。
我們在芝加哥握手敲定的那天是星期三，沒想到第二天，四月二十四日，這份協議就外流到媒體手上，把阿爾斯通視為國家瑰寶的法國政府，覺得被突來的消息偷襲，覺得不受奇異的尊重。這筆一百三十五億美元外加週轉資金的交易，是奇異有史以來最大一筆收購，卻因為消息走漏而一開始就落入劣勢。
法國人沒多久就對我們祭出懲罰，以法國必須維護技術主權為由反對這筆交易。同時，在法國政府的邀請之下，西門子和三菱重工也在籌劃聯手競標，反制我們的收購。
我們到達法國的第一天，總統歐蘭德（François Hollande）拒絕見我們，派出一個名叫馬克宏（Emmanuel Macron）的小咖議員，他當時的頭銜是總統府副秘書長。馬克宏要求我們把簽約先暫緩幾天，我本來想叫他去跳塞納河，幸好，奇異法國的執行長兼總裁——名叫克拉拉・蓋瑪德（Clara Gaymard），人脈很廣——要我給他們一點時間，我答應了。
星期二，我終於見到歐蘭德，他行禮如儀，顯然承受左派政敵很大壓力。星期三，我們簽署了最終協議，或者說我們是這麼以為的。雖然我們都已經答應在法國創造一千個工作機會（這對我們來說並不難，我們當時在法國就有十萬員工），但他們有不少人還是屬意給阿爾斯通挑個歐洲對象（這時，這個部分的競標是由經濟條件跟我們旗鼓相當的西門子在主導）。五月初，法國經濟部長阿諾・蒙特布（Arnaud Montebourg）把我們這筆交易擋下，此舉與歐盟的主張背道而馳。蒙特布是社會主義者，只要是外國收購法國企業，在他眼中都不符國家利益，所以他硬生生擋下了我們的交易。
接下來就是六十天的懸宕，我們卡在起跑閘門。歐洲對全球化總是口惠而實不至，動輒以法規為武器來偏袒自家企業，以這個收購案來說，蒙特布違反歐盟規定，阻擋美國企業收購法國公司，以此來偏袒一家德國企業。看起來歐盟不太可能協助我們，我們只能自己想辦法。所以，現在聽到大家感嘆前總統川普是保護主義者的時候，我都忍不住想笑，保護主義又不是他首創。
二〇一四年六月，這筆交易終於獲得法國政府許可，不過這只是第一步，主戰場在布魯塞爾，歐盟主管全球競爭政策的「市場競爭總署」（Directorate-General for Competition）所在地。看到奇異電力團隊對這筆交易的熱情，我感到很放心，以奇異的影響力來看，必定能順利取得許可。
