Chapter3 用結論來闡述企劃
令人專注於重點的力量
金字塔結構的最大優點是，企劃者可以考慮到邏輯關係，將課題的結論和根據濃縮成一張紙來傳達想法。尤其是一開始就提到報告閱讀者最好奇的結論，能夠解答對方的疑惑。如果按照課題的背景、目的、現象、推進過程和分析內容這種傳統順序報告的話，閱讀者只會感到不耐煩，想盡快知道結論是什麼。而金字塔結構是從結論說起，從這個方面來說，能更快地解答閱讀者的疑惑，達到先替對方發癢難耐的地方抓癢的效果。
金字塔結構的另一個重要元素是，能讓人專注於討論結論。韓國企業最大的問題之一就是因為開會沒時間工作。回顧我的工作生涯，我也有整天都在開會，什麼工作都做不了的經驗。
會議資料的構成方式也是會議很多的原因之一。如同前面所提，傳統的會議資料或報告會逐一討論背景、目的、推進現況和過程等各種分析與調查內容，一直到最後才出現結論。報告者想一字不漏地詳細解說內容，而聆聽者也是東插一句話、西插一句話，還沒說到結論會議時間就結束了。因為還沒聽到結論，只好延長開會時間或是重新安排開會時間。
幾年前，我替某集團的員工寫了一套文書撰寫過程，為員工演講了十幾次。該集團籌劃這種大規模教育課程的理由正是因為這個緣故。大部分的開會時間都在聆聽導出結論的過程，沒有足夠的時間討論真正重要的結論，結果開會占用了工作時間。為了改善此情況，我要求員工用Word撰寫簡潔的報告，不要使用PPT，而且盡量將內容濃縮成一張的份量。
如果跟利用金字塔結構撰寫報告一樣，開會時也從結論開始說的話，情況就不一樣了。如果企劃者的結論和聆聽者的結論一樣，那說明結論的導出根據時會相對順利，關於結論的爭論也會減少。更不用說這可以縮短報告時間。如果企劃者和聆聽者的結論不一樣，也可以先花時間在討論結論上面，比造成不必要的時間浪費的會議更有效率。令人專注於重點正是金字塔結構的優點。
回答「為什麼」的縱向與橫向原則
金字塔結構包含兩種原則，一種是縱向原則，另一種是橫向原則。這個名稱聽起來很厲害，但實際內容再簡單不過，稱不上原則。我們先從縱向原則開始瞭解吧。
「組長，這是您上次交代的課題的結論。」聽到這種話的組長會說什麼呢？他百分之百會反問「為什麼？」那樣的話，企劃者又會為了解釋自己的根據說：「因為A、B和C。」組長又問：「A為什麼會那樣？」企劃者答道：「因為a1、a2和a3。」從這個對話我們可以知道，從金字體結構的上面往下問的時候，必須是「Why so？（為什麼是這樣？）」的回答形式。
但是大部分的執行者會先蒐集現象或原因等數據，反過來整理導出結論。假設現在和右圖一樣蒐集到a1到c3這八個數據，執行者最先做的事是將相關的數據做分類。最底層的分類結果能夠傳遞「所以……」的訊息並變成A、B和C。再將A、B和C集合在一起，就會變成「所以可以得到……的結論」，也就是由下往上「So what？（所以？）」的回答形式。
由上而下的時候要形成「Why so？」，由下而上的時候要形成「So what？」。這就是縱向原則。仔細想想，你會發現其中沒有什麼好稱之為原則的東西，內容其實非常簡單。
橫向原則有兩種，首先橫排的同個層級要素之間要套用MECE原則。MECE是「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」（彼此獨立、互無遺漏）的縮寫，a1、a2、a3彼此不能重複，合起來的時候必須形成A。A、B、C也是不能重複或遺漏，即使只有A、B、C也要能夠導出結論。不能重複或遺漏即是MECE原則，也是所有思考的基礎，後面談到邏輯思考的部分會再詳細解釋。
第二種橫向原則是同一層的要素之間需形成有邏輯的合理推論關係。也就是說a1、a2、a3需能順利演繹或歸納為結論A，而A、B、C又能順利演繹或歸納，得出最終結論。邏輯合理，自然而然歸納出結論的結構就是橫向原則。
引起對方的濃厚興趣
結論務必包含企劃者的主張或意見。報告閱讀者看到顯而易見的結論的話，當然會問「那你的想法是什麼？」。「透過提升顧客滿意度來提高銷售」是企業存在的終極目的，所以這麼說並沒有錯，但是這沒有說明企劃者的想法。
「大規模的改革活動」也是一樣。要進行怎樣的革新、為什麼或該怎麼革新，這些也沒有說明企劃者的想法。「投資設施或補充人力」給人一種因為找不到內在原因，所以在找藉口的強烈感覺。這些說法都光有空殼，缺乏核心。這樣的結論當然不可能獲得好評。
然而，某些企劃者總是不明白這一點，反而在報告閱讀者的背後說壞話。推卸責任地說：「啊，那個老頑固，我真的噁心到做不下去了。要我寫結論給他，為什麼老是扯一些無關緊要的話？」這樣做並不會讓你成長。就算每天做企劃，實力也不會增長。正確瞭解反饋所包含的意義，努力改善才會成長。
好的結論具備幾項條件。首先是要能夠引起對方的興趣。有個行銷用語叫做「AIDMA」，是Attention（注意）、Interest（關心）、Desire（欲求）、Memory（記憶）、Action（行動）的縮寫。想像一下觀眾打開電視，切換頻道的時候突然產生興趣說：「哦？那是什麼？」當觀眾不得不停下來的時候，廣告商才有機會宣傳產品或服務。如果觀眾不感興趣，直接跳過的話，那努力製作的產品或服務連宣傳的機會都沒有。也就是說，首先要引起人們的注意，那樣才會讓人產生興趣，進而刺激「想擁有」的欲求並在記下來之後購買。消費者不太可能購買自己不感興趣的產品或服務。
報告也是如此。首先要讓閱讀者產生關注，而想做到這一點的話，就不能給出顯而易見的結論。不顯而易見，即代表令人出乎意料。令人出乎意料的東西會破壞閱讀者的推測機制。當對方期待報告者「會這麼說吧？」的時候，可以打破那份期待的就是令人出乎意料的東西。
前面提到的A超市X分店案例的分店店長預期的應該是「經營順利」、「經營順利但需要改善」，或是「待改善之處很多」，不太可能想到「再這樣下去分店可能會倒閉」。如果報告者在開頭就說「我們公司再這樣下去的話，難以生存」，那麼店長的推測機制被打破，因此不得不認真聆聽，產生關注。店長產生興趣的話，就會更興致勃勃地聆聽報告，這就是好結論所揮發的作用。
但這不代表結論必須是具有刺激性的。X分店做得不好的地方比做得好的多，從本質層面來看競爭力持續下滑，所以才會得到這樣的結論。如果是表現良好的企業，沒必要故意提出負面的刺激性結論，否則可能會出現反效果。最好根據情況導出合適的結論，提出能讓對方感到意外或打破期待的結論。
簡單的東西才令人印象深刻
結論應該具備的第二個條件是簡潔，也就是內容不長、不複雜且簡短的意思。剛剛A超市X分店案例提到的結論有改善設施、開發具競爭力的商品、員工能力提升課程和開發顧客服務體系等等。不能像一整串的香腸那般，提出一大堆的結論，要讓結論烙印在報告閱讀者腦海中才行。但是接連出現一、二、三、四個結論的話，閱讀者不易瞭解報告的核心是什麼，還沒留下印象就忘了。不能在腦海中留下的報告，絕對不算是成功的報告。
如果想讓閱讀者印象深刻的話，報告內容必須簡短且強烈。上述的幾件事是拯救情況愈來愈糟的分店的措施，如果想執行那些措施的話，需要傳遞反映現況的簡短又強力的訊息。此訊息便是分店可能會倒閉。應該做的事和結論是兩回事，結論應為具備概括性的訊息，要在提及該做的事之前先提出來打動人心。再強調一遍，不能將該做的事和結論混為一談。
令人專注於重點的力量
金字塔結構的最大優點是，企劃者可以考慮到邏輯關係，將課題的結論和根據濃縮成一張紙來傳達想法。尤其是一開始就提到報告閱讀者最好奇的結論，能夠解答對方的疑惑。如果按照課題的背景、目的、現象、推進過程和分析內容這種傳統順序報告的話，閱讀者只會感到不耐煩，想盡快知道結論是什麼。而金字塔結構是從結論說起，從這個方面來說，能更快地解答閱讀者的疑惑，達到先替對方發癢難耐的地方抓癢的效果。
金字塔結構的另一個重要元素是，能讓人專注於討論結論。韓國企業最大的問題之一就是因為開會沒時間工作。回顧我的工作生涯，我也有整天都在開會，什麼工作都做不了的經驗。
會議資料的構成方式也是會議很多的原因之一。如同前面所提，傳統的會議資料或報告會逐一討論背景、目的、推進現況和過程等各種分析與調查內容，一直到最後才出現結論。報告者想一字不漏地詳細解說內容，而聆聽者也是東插一句話、西插一句話，還沒說到結論會議時間就結束了。因為還沒聽到結論，只好延長開會時間或是重新安排開會時間。
幾年前，我替某集團的員工寫了一套文書撰寫過程，為員工演講了十幾次。該集團籌劃這種大規模教育課程的理由正是因為這個緣故。大部分的開會時間都在聆聽導出結論的過程，沒有足夠的時間討論真正重要的結論，結果開會占用了工作時間。為了改善此情況，我要求員工用Word撰寫簡潔的報告，不要使用PPT，而且盡量將內容濃縮成一張的份量。
如果跟利用金字塔結構撰寫報告一樣，開會時也從結論開始說的話，情況就不一樣了。如果企劃者的結論和聆聽者的結論一樣，那說明結論的導出根據時會相對順利，關於結論的爭論也會減少。更不用說這可以縮短報告時間。如果企劃者和聆聽者的結論不一樣，也可以先花時間在討論結論上面，比造成不必要的時間浪費的會議更有效率。令人專注於重點正是金字塔結構的優點。
回答「為什麼」的縱向與橫向原則
金字塔結構包含兩種原則，一種是縱向原則，另一種是橫向原則。這個名稱聽起來很厲害，但實際內容再簡單不過，稱不上原則。我們先從縱向原則開始瞭解吧。
「組長，這是您上次交代的課題的結論。」聽到這種話的組長會說什麼呢？他百分之百會反問「為什麼？」那樣的話，企劃者又會為了解釋自己的根據說：「因為A、B和C。」組長又問：「A為什麼會那樣？」企劃者答道：「因為a1、a2和a3。」從這個對話我們可以知道，從金字體結構的上面往下問的時候，必須是「Why so？（為什麼是這樣？）」的回答形式。
但是大部分的執行者會先蒐集現象或原因等數據，反過來整理導出結論。假設現在和右圖一樣蒐集到a1到c3這八個數據，執行者最先做的事是將相關的數據做分類。最底層的分類結果能夠傳遞「所以……」的訊息並變成A、B和C。再將A、B和C集合在一起，就會變成「所以可以得到……的結論」，也就是由下往上「So what？（所以？）」的回答形式。
由上而下的時候要形成「Why so？」，由下而上的時候要形成「So what？」。這就是縱向原則。仔細想想，你會發現其中沒有什麼好稱之為原則的東西，內容其實非常簡單。
橫向原則有兩種，首先橫排的同個層級要素之間要套用MECE原則。MECE是「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」（彼此獨立、互無遺漏）的縮寫，a1、a2、a3彼此不能重複，合起來的時候必須形成A。A、B、C也是不能重複或遺漏，即使只有A、B、C也要能夠導出結論。不能重複或遺漏即是MECE原則，也是所有思考的基礎，後面談到邏輯思考的部分會再詳細解釋。
第二種橫向原則是同一層的要素之間需形成有邏輯的合理推論關係。也就是說a1、a2、a3需能順利演繹或歸納為結論A，而A、B、C又能順利演繹或歸納，得出最終結論。邏輯合理，自然而然歸納出結論的結構就是橫向原則。
引起對方的濃厚興趣
結論務必包含企劃者的主張或意見。報告閱讀者看到顯而易見的結論的話，當然會問「那你的想法是什麼？」。「透過提升顧客滿意度來提高銷售」是企業存在的終極目的，所以這麼說並沒有錯，但是這沒有說明企劃者的想法。
「大規模的改革活動」也是一樣。要進行怎樣的革新、為什麼或該怎麼革新，這些也沒有說明企劃者的想法。「投資設施或補充人力」給人一種因為找不到內在原因，所以在找藉口的強烈感覺。這些說法都光有空殼，缺乏核心。這樣的結論當然不可能獲得好評。
然而，某些企劃者總是不明白這一點，反而在報告閱讀者的背後說壞話。推卸責任地說：「啊，那個老頑固，我真的噁心到做不下去了。要我寫結論給他，為什麼老是扯一些無關緊要的話？」這樣做並不會讓你成長。就算每天做企劃，實力也不會增長。正確瞭解反饋所包含的意義，努力改善才會成長。
好的結論具備幾項條件。首先是要能夠引起對方的興趣。有個行銷用語叫做「AIDMA」，是Attention（注意）、Interest（關心）、Desire（欲求）、Memory（記憶）、Action（行動）的縮寫。想像一下觀眾打開電視，切換頻道的時候突然產生興趣說：「哦？那是什麼？」當觀眾不得不停下來的時候，廣告商才有機會宣傳產品或服務。如果觀眾不感興趣，直接跳過的話，那努力製作的產品或服務連宣傳的機會都沒有。也就是說，首先要引起人們的注意，那樣才會讓人產生興趣，進而刺激「想擁有」的欲求並在記下來之後購買。消費者不太可能購買自己不感興趣的產品或服務。
報告也是如此。首先要讓閱讀者產生關注，而想做到這一點的話，就不能給出顯而易見的結論。不顯而易見，即代表令人出乎意料。令人出乎意料的東西會破壞閱讀者的推測機制。當對方期待報告者「會這麼說吧？」的時候，可以打破那份期待的就是令人出乎意料的東西。
前面提到的A超市X分店案例的分店店長預期的應該是「經營順利」、「經營順利但需要改善」，或是「待改善之處很多」，不太可能想到「再這樣下去分店可能會倒閉」。如果報告者在開頭就說「我們公司再這樣下去的話，難以生存」，那麼店長的推測機制被打破，因此不得不認真聆聽，產生關注。店長產生興趣的話，就會更興致勃勃地聆聽報告，這就是好結論所揮發的作用。
但這不代表結論必須是具有刺激性的。X分店做得不好的地方比做得好的多，從本質層面來看競爭力持續下滑，所以才會得到這樣的結論。如果是表現良好的企業，沒必要故意提出負面的刺激性結論，否則可能會出現反效果。最好根據情況導出合適的結論，提出能讓對方感到意外或打破期待的結論。
簡單的東西才令人印象深刻
結論應該具備的第二個條件是簡潔，也就是內容不長、不複雜且簡短的意思。剛剛A超市X分店案例提到的結論有改善設施、開發具競爭力的商品、員工能力提升課程和開發顧客服務體系等等。不能像一整串的香腸那般，提出一大堆的結論，要讓結論烙印在報告閱讀者腦海中才行。但是接連出現一、二、三、四個結論的話，閱讀者不易瞭解報告的核心是什麼，還沒留下印象就忘了。不能在腦海中留下的報告，絕對不算是成功的報告。
如果想讓閱讀者印象深刻的話，報告內容必須簡短且強烈。上述的幾件事是拯救情況愈來愈糟的分店的措施，如果想執行那些措施的話，需要傳遞反映現況的簡短又強力的訊息。此訊息便是分店可能會倒閉。應該做的事和結論是兩回事，結論應為具備概括性的訊息，要在提及該做的事之前先提出來打動人心。再強調一遍，不能將該做的事和結論混為一談。
