第二章
五、找到根本解：
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型
媽媽看見孩子的鞋帶掉了，會怎麽辦？
普通的媽媽會斥責孩子：「教你這麽多次，還是不會。」然後蹲下身幫孩子把鞋帶繫好。這位媽媽眼中看到的是「沒繫好」這個結果。幫孩子，是「症狀解」。
優秀的媽媽會提醒孩子鞋帶掉了，並在孩子自己繫鞋帶的過程中，觀察他繫鞋帶的方法有什麽問題，然後手把手地教他。這位媽媽眼中看到的是「不會繫」的原因。教孩子，是「原因解」。
頂尖的媽媽會發現，原來是外公外婆在每天幫孩子繫鞋帶。這位媽媽改變模型，禁止代勞。結果孩子摔了幾跤之後，鞋帶繫得比媽媽還好。這位媽媽眼中看到的是「不想學」的模型。讓孩子想學，是「根本解」。
不過，在我這個爸爸眼中，我能提出的「根本解」是給孩子穿沒有鞋帶的鞋子。
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。改變模型，就是改變系統中結構模組之間的關係，讓結果自己發生。這是一切問題的根本解。
那麽，在商業世界裡，企業該如何改變模型、找到自身發展的根本解呢？
如何打破「巨信」贏家通吃的局面
如今，微信已經成為我們日常生活中必不可少的工具。它特別有用，它的設計者也十分重視用戶體驗。
但是，假設今天成功的不是微信，而是另一個聊天軟體「巨信」（虛擬公司）。「巨信」在用戶使用過程中不斷侵犯用戶隱私、每天強推廣告，甚至悄悄扣費，用戶投訴無門。你對它恨之入骨，可你所有的朋友、同事、客戶……都在使用巨信，你無法棄之不用。監管部門在收到大量關於巨信店大欺客、欺壓用戶的投訴後，責令巨信整改，巨信卻自恃無人能敵，應付了事。這個局面該如何打破？
想解決問題，要先知道問題出在哪裡。戴上洞察力眼鏡，你會發現，是「網路效應」帶來的贏家通吃讓巨信如此為所欲為。
如果只能選擇一款聊天軟體（IM），人們自然會選擇周圍人都在使用的那一款。假設巨信每月活躍用戶數（MAU）已經超過十億，為了和更多朋友保持聯繫，你當然得使用巨信。你選擇使用巨信，你的朋友就更有可能使用巨信。這樣一來，巨信的用戶會愈來愈多，其他聊天軟體的用戶會愈來愈少。（見圖2-11）
巨信就這樣變得有恃無恐。怎麽打破這一局面？有人提出了三個治理巨信的建議：
（1）設立專項服務監督小組，每天監聽巨信的客服電話，傾聽用戶聲音，提出整改意見；
（2）安排重視用戶的優秀公司向巨信傳授服務經驗；
（3）要求中國移動開發一款「移動信」，制衡巨信。
如果你是監管人員，會採取哪條建議？
最好一個都不要採納。因為監聽電話解決的是「改什麽」的問題，傳授經驗解決的是「怎麽改」的問題，它們都無法解決「我不願改」的根本問題。開發「移動信」也為時已晚，它根本無法撼動巨信的地位。
要想從根本上治理巨信，就要改變巨信的商業模型。這就需要頒布一個規定：巨信和微信、米聊等聊天軟體，必須允許用戶跨平臺互加好友。
在這一規定下，巨信用戶可以添加微信、米聊好友，微信、米聊用戶也可以添加巨信好友。巨信、微信、米聊，甚至來往、易信、子彈短信*的用戶，都可以在一個群組裡聊天。
*來往、易信、子彈短信都是社交軟體，分別由阿里巴巴、網易和錘子科技推出。
如果巨信繼續侵犯用戶隱私、每天強推廣告，那用戶就可以使用微信、米聊。如果微信、米聊也這麽做，那用戶就用來往。總之，不管用戶安裝什麽聊天軟體，都可以和所有人聊天。
用戶選擇聊天軟體的標準，再也不是「大家用哪個，我就用哪個」，而是「哪個把我當成上帝，我就用哪個」。這樣一來，巨信的網路效應就被一針刺穿了。（見圖2-12）
從此以後，任何聊天軟體敢動一點「侵犯隱私、強推廣告、悄悄扣費」的念頭，用戶就可以毫不猶豫地「攜號轉網」。監管部門通過頒布一個規定，不費一兵一卒，就澆滅了贏家通吃者的囂張氣焰。
如何讓微軟的員工餐廳變得更好吃
1999年我剛加入微軟的時候，微軟的員工餐廳不如現在優秀。員工很快就厭倦了餐廳的菜品，希望改變，但是供應商卻沒有改變的動力。該怎麽解決這個問題呢？
開會分析菜品的口味？向IBM的員工餐廳學習優秀經驗？都行不通，因為這些方法最終會提升供應商的成本，他們不會願意。這就形成了一條「成本提升的調節迴路」。（見圖2-13）
最後，微軟行政部發布了如下規定：
（1）選擇兩家供應商，一家提供午餐，另一家提供晚餐；
（2）每三個月調查一次員工更喜歡午餐還是晚餐；
（3）如果更多的員工喜歡晚餐，就將午餐、晚餐的供應商對調；
（4）如果午餐的供應商連續六個月都勝出，就更換晚餐供應商。
微軟之所以設計這樣的規定，是因為午餐的消費量遠遠大於晚餐，兩家供應商都想做午餐。於是，「成本提升的調節迴路」旁邊就增加了一條「收入提升的增強迴路」。（見圖2-14）
為了不被淘汰，甚至可以一直提供更賺錢的午餐，供應商們開始變著花樣給員工提供好吃的、好喝的。員工餐廳令員工不滿、供應商又不願改變的問題，通過改變模型得到了解決。
我希望你最終明白一句話：普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。
第五章
三、演化思維：你要學哪個版本的谷歌
如果你是一名創業者，有一天收到了谷歌的內部邀請，讓你做谷歌的觀察員，任何辦公室隨便看，任何會議隨便參觀，任何人員隨便發問，但時間只有一個月，你會去哪個部門、做什麽？
有人說：「我要去技術部，看看他們是怎麽開發出這麽厲害的產品的。」有人說：「我要去人力資源部，看看他們到底是怎麽招聘、管理員工的。」有人說：「我要去Google X未來實驗室，看看谷歌有多麽注重對未來的投資。」
這些都特別值得看，我對它們也很感興趣。但如果只有一個月，我會選擇飛奔到谷歌的檔案室，如饑似渴地翻看谷歌的歷史文件。雖然我對谷歌今天在做什麽很感興趣，但我更感興趣的，是谷歌是怎麽走到今天的。
谷歌是靠什麽成功的
你也許會問：「難道谷歌正在做的事情，不是谷歌走到今天的原因嗎？做正確的事情，是跨越時間的永恆的真理吧？」
這是典型的「靜止思維」。擁有靜止思維的人，會用不變的眼光看待變化的事物。他們不知道的是，另一個階段的蜜糖，可能是這一個階段的砒霜。他們喜歡說：「這是跨越時間的永恒的真理！」
2017年，有一本書很流行，叫《Google模式》（How Google Works）。書中說，谷歌之所以能獲得今天這樣的成功，最主要的原因之一是谷歌堅持僱用最優秀的人才。
這看上去十分有道理，如今能在谷歌工作的，都是全世界最優秀的人才。沒有優秀的人才，就不會有偉大的公司。讀者心服口服：「『堅持僱用最優秀的人才』，這是跨越時間的永恆的真理！」
但是，真是這樣嗎？
現在我們把「靜止思維」丟在一邊，換上「演化思維」——一種給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上變化的思維。
我們把時間軸拉回到谷歌剛剛創業的時期，當時它的規模很小、辦公室很破、完全沒找到商業模式。這樣的谷歌真能僱用「最優秀的人才」嗎？很難。
馬雲曾開玩笑說，阿里巴巴在早期創業時，只要不是太殘疾的人，都被他們招來了。為什麽？創業早期的時候，公司待遇不高、前途不明、風險很大，並不被看好，因此很難招到優秀的人才。
其實，早期的谷歌像早期的阿里巴巴以及今天你我的創業公司一樣，很難招到優秀的人才。是它後來的成功，吸引了「優秀的人才」，而不是所謂「優秀的人才」造就了後來的成功。
那谷歌是靠什麽走到今天的呢？
和阿里巴巴一樣，恰恰是谷歌早期那些也許並非「最優秀」的人，依靠他們的創業精神、產品勢能、戰略思考和不懈努力，把自己變得「更優秀」，才帶領谷歌獲得了爆發性的成功。
所以，你要學哪個版本的谷歌？是靜止的，還是演化的？
對一些連房租可能都快付不起的新創公司來說，不要抱怨招不到優秀的人才，公司必須要先變得優秀。「堅持僱用最優秀的人才」這個谷歌成功後的蜜糖，可能是把你毒死在創業期的砒霜。
海爾最全盛的時期，每年僅參觀接待的收入就有6000多萬元。可是有那麽多人向海爾學習，全中國也只有一個海爾。為什麽？因為大部分人都是用靜止思維學海爾的今天，卻沒有順著海爾的時間軸，去學習它最重要的演化過程。
如何練習演化思維
那麽，如何才能終身練習自己的演化思維呢？給萬物裝上時間軸，看過去，看現在，看未來。
第一，看過去。
要想學習如何變得先進，最基本的方法就是「看過去」。學習谷歌，要學習2000年的谷歌；學習蘋果，要學習1997年的蘋果；學習微軟，要學習1985年的微軟。
2019年1月，我帶領20多位企業家飛往西雅圖參訪微軟總部。微軟最高級別的華人高階主管沈向洋先生接待了我們，並講解了微軟轉型的努力。同時，我特意邀請了一位在微軟工作了29年的員工，與大家分享微軟如何「一路走來」。
這就是「看過去」。假如你真的可以作為觀察員在谷歌學習一個月，我建議你把加入谷歌20年、10年、5年、2年和最近新加入的員工都請來談一談，聽聽他們過去做過的那些艱難的決定。
第二，看今天。
為什麽外商的明星職業經理人去民營企業擔任CEO時，只有很少人能獲得成功？
這些明星經理人在外商管理著上萬人的公司，非常成功。來到民營企業後，卻發現公司的管理一片混亂：沒有報銷流程，沒有預算制度，沒有員工的考核制度，也沒有薪酬計劃。什麽都沒有，全都靠老闆拍腦袋做決策，公司能活到今天真是奇蹟！
於是他們大展拳腳，將報銷制度、審批制度、出差流程、員工手冊……各種各樣的規則都制訂出來了，可公司的業績反而下降了。怎麽會這樣？
如果給企業的發展裝上一條時間軸，它大概有三個時間刻度：創業期、成熟期、轉型期。明星經理人在外商擔任管理者，通常處於企業的「成熟期」，所以他們積累的都是大公司在成熟階段的經驗，認為流程、制度、績效考評等可以讓公司高效運行，從而獲益。大公司的光環使他們把這些管理手段當成了「跨越時間的永恆的真理」。
而如今很多民營企業都處於創業期。當明星經理人把「成熟期」企業的蜜糖帶入「創業期」的民企時，蜜糖就變成了砒霜。
對自己有不偏不倚的自我認知，是「看今天」的關鍵。
第三，看未來。
請你思考一個問題：是創新好，還是模仿好？估計大部分人都會說：「當然是創新好。這是跨越時間的永恆的真理！」真的是這樣嗎？不一定。
著名經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）給「創新」這件事裝上了一條時間軸，並在上面畫了三個時間刻度。
第一個時間刻度：創新。企業家開發出全新的產品，或者大幅度提高了既有效率。
第二個時間刻度：熊彼得租金。創新者享受一段時間受保護的超額收益。
第三個時間刻度：模仿。大量後來者不斷追趕，終於可以做出同樣水準的產品，競爭導致創新者喪失優勢，收益攤薄，消費者受益。
創新、熊彼得租金和模仿是首尾相連的三個時間刻度。在第一階段，你一定要在創新的道路上一路狂奔；在第三階段，只有模仿，才能縮小你和對手的巨大差距。所以，是創新好還是模仿好，取決你處於哪個階段。但無論你身處哪個階段，都要有看未來的意識。
今天的中國，大量的模仿帶來了過度競爭。如果看向未來，下一個創新的週期，其實就在門前。做原子彈不如賣茶葉蛋的時代即將過去，堅信創新的價值，才能贏得未來。
上一秒正確的事情，下一秒可能就是天大的謬誤。給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上的變化，別讓蜜糖成砒霜。
五、找到根本解：
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型
媽媽看見孩子的鞋帶掉了，會怎麽辦？
普通的媽媽會斥責孩子：「教你這麽多次，還是不會。」然後蹲下身幫孩子把鞋帶繫好。這位媽媽眼中看到的是「沒繫好」這個結果。幫孩子，是「症狀解」。
優秀的媽媽會提醒孩子鞋帶掉了，並在孩子自己繫鞋帶的過程中，觀察他繫鞋帶的方法有什麽問題，然後手把手地教他。這位媽媽眼中看到的是「不會繫」的原因。教孩子，是「原因解」。
頂尖的媽媽會發現，原來是外公外婆在每天幫孩子繫鞋帶。這位媽媽改變模型，禁止代勞。結果孩子摔了幾跤之後，鞋帶繫得比媽媽還好。這位媽媽眼中看到的是「不想學」的模型。讓孩子想學，是「根本解」。
不過，在我這個爸爸眼中，我能提出的「根本解」是給孩子穿沒有鞋帶的鞋子。
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。改變模型，就是改變系統中結構模組之間的關係，讓結果自己發生。這是一切問題的根本解。
那麽，在商業世界裡，企業該如何改變模型、找到自身發展的根本解呢？
如何打破「巨信」贏家通吃的局面
如今，微信已經成為我們日常生活中必不可少的工具。它特別有用，它的設計者也十分重視用戶體驗。
但是，假設今天成功的不是微信，而是另一個聊天軟體「巨信」（虛擬公司）。「巨信」在用戶使用過程中不斷侵犯用戶隱私、每天強推廣告，甚至悄悄扣費，用戶投訴無門。你對它恨之入骨，可你所有的朋友、同事、客戶……都在使用巨信，你無法棄之不用。監管部門在收到大量關於巨信店大欺客、欺壓用戶的投訴後，責令巨信整改，巨信卻自恃無人能敵，應付了事。這個局面該如何打破？
想解決問題，要先知道問題出在哪裡。戴上洞察力眼鏡，你會發現，是「網路效應」帶來的贏家通吃讓巨信如此為所欲為。
如果只能選擇一款聊天軟體（IM），人們自然會選擇周圍人都在使用的那一款。假設巨信每月活躍用戶數（MAU）已經超過十億，為了和更多朋友保持聯繫，你當然得使用巨信。你選擇使用巨信，你的朋友就更有可能使用巨信。這樣一來，巨信的用戶會愈來愈多，其他聊天軟體的用戶會愈來愈少。（見圖2-11）
巨信就這樣變得有恃無恐。怎麽打破這一局面？有人提出了三個治理巨信的建議：
（1）設立專項服務監督小組，每天監聽巨信的客服電話，傾聽用戶聲音，提出整改意見；
（2）安排重視用戶的優秀公司向巨信傳授服務經驗；
（3）要求中國移動開發一款「移動信」，制衡巨信。
如果你是監管人員，會採取哪條建議？
最好一個都不要採納。因為監聽電話解決的是「改什麽」的問題，傳授經驗解決的是「怎麽改」的問題，它們都無法解決「我不願改」的根本問題。開發「移動信」也為時已晚，它根本無法撼動巨信的地位。
要想從根本上治理巨信，就要改變巨信的商業模型。這就需要頒布一個規定：巨信和微信、米聊等聊天軟體，必須允許用戶跨平臺互加好友。
在這一規定下，巨信用戶可以添加微信、米聊好友，微信、米聊用戶也可以添加巨信好友。巨信、微信、米聊，甚至來往、易信、子彈短信*的用戶，都可以在一個群組裡聊天。
*來往、易信、子彈短信都是社交軟體，分別由阿里巴巴、網易和錘子科技推出。
如果巨信繼續侵犯用戶隱私、每天強推廣告，那用戶就可以使用微信、米聊。如果微信、米聊也這麽做，那用戶就用來往。總之，不管用戶安裝什麽聊天軟體，都可以和所有人聊天。
用戶選擇聊天軟體的標準，再也不是「大家用哪個，我就用哪個」，而是「哪個把我當成上帝，我就用哪個」。這樣一來，巨信的網路效應就被一針刺穿了。（見圖2-12）
從此以後，任何聊天軟體敢動一點「侵犯隱私、強推廣告、悄悄扣費」的念頭，用戶就可以毫不猶豫地「攜號轉網」。監管部門通過頒布一個規定，不費一兵一卒，就澆滅了贏家通吃者的囂張氣焰。
如何讓微軟的員工餐廳變得更好吃
1999年我剛加入微軟的時候，微軟的員工餐廳不如現在優秀。員工很快就厭倦了餐廳的菜品，希望改變，但是供應商卻沒有改變的動力。該怎麽解決這個問題呢？
開會分析菜品的口味？向IBM的員工餐廳學習優秀經驗？都行不通，因為這些方法最終會提升供應商的成本，他們不會願意。這就形成了一條「成本提升的調節迴路」。（見圖2-13）
最後，微軟行政部發布了如下規定：
（1）選擇兩家供應商，一家提供午餐，另一家提供晚餐；
（2）每三個月調查一次員工更喜歡午餐還是晚餐；
（3）如果更多的員工喜歡晚餐，就將午餐、晚餐的供應商對調；
（4）如果午餐的供應商連續六個月都勝出，就更換晚餐供應商。
微軟之所以設計這樣的規定，是因為午餐的消費量遠遠大於晚餐，兩家供應商都想做午餐。於是，「成本提升的調節迴路」旁邊就增加了一條「收入提升的增強迴路」。（見圖2-14）
為了不被淘汰，甚至可以一直提供更賺錢的午餐，供應商們開始變著花樣給員工提供好吃的、好喝的。員工餐廳令員工不滿、供應商又不願改變的問題，通過改變模型得到了解決。
我希望你最終明白一句話：普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。
第五章
三、演化思維：你要學哪個版本的谷歌
如果你是一名創業者，有一天收到了谷歌的內部邀請，讓你做谷歌的觀察員，任何辦公室隨便看，任何會議隨便參觀，任何人員隨便發問，但時間只有一個月，你會去哪個部門、做什麽？
有人說：「我要去技術部，看看他們是怎麽開發出這麽厲害的產品的。」有人說：「我要去人力資源部，看看他們到底是怎麽招聘、管理員工的。」有人說：「我要去Google X未來實驗室，看看谷歌有多麽注重對未來的投資。」
這些都特別值得看，我對它們也很感興趣。但如果只有一個月，我會選擇飛奔到谷歌的檔案室，如饑似渴地翻看谷歌的歷史文件。雖然我對谷歌今天在做什麽很感興趣，但我更感興趣的，是谷歌是怎麽走到今天的。
谷歌是靠什麽成功的
你也許會問：「難道谷歌正在做的事情，不是谷歌走到今天的原因嗎？做正確的事情，是跨越時間的永恆的真理吧？」
這是典型的「靜止思維」。擁有靜止思維的人，會用不變的眼光看待變化的事物。他們不知道的是，另一個階段的蜜糖，可能是這一個階段的砒霜。他們喜歡說：「這是跨越時間的永恒的真理！」
2017年，有一本書很流行，叫《Google模式》（How Google Works）。書中說，谷歌之所以能獲得今天這樣的成功，最主要的原因之一是谷歌堅持僱用最優秀的人才。
這看上去十分有道理，如今能在谷歌工作的，都是全世界最優秀的人才。沒有優秀的人才，就不會有偉大的公司。讀者心服口服：「『堅持僱用最優秀的人才』，這是跨越時間的永恆的真理！」
但是，真是這樣嗎？
現在我們把「靜止思維」丟在一邊，換上「演化思維」——一種給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上變化的思維。
我們把時間軸拉回到谷歌剛剛創業的時期，當時它的規模很小、辦公室很破、完全沒找到商業模式。這樣的谷歌真能僱用「最優秀的人才」嗎？很難。
馬雲曾開玩笑說，阿里巴巴在早期創業時，只要不是太殘疾的人，都被他們招來了。為什麽？創業早期的時候，公司待遇不高、前途不明、風險很大，並不被看好，因此很難招到優秀的人才。
其實，早期的谷歌像早期的阿里巴巴以及今天你我的創業公司一樣，很難招到優秀的人才。是它後來的成功，吸引了「優秀的人才」，而不是所謂「優秀的人才」造就了後來的成功。
那谷歌是靠什麽走到今天的呢？
和阿里巴巴一樣，恰恰是谷歌早期那些也許並非「最優秀」的人，依靠他們的創業精神、產品勢能、戰略思考和不懈努力，把自己變得「更優秀」，才帶領谷歌獲得了爆發性的成功。
所以，你要學哪個版本的谷歌？是靜止的，還是演化的？
對一些連房租可能都快付不起的新創公司來說，不要抱怨招不到優秀的人才，公司必須要先變得優秀。「堅持僱用最優秀的人才」這個谷歌成功後的蜜糖，可能是把你毒死在創業期的砒霜。
海爾最全盛的時期，每年僅參觀接待的收入就有6000多萬元。可是有那麽多人向海爾學習，全中國也只有一個海爾。為什麽？因為大部分人都是用靜止思維學海爾的今天，卻沒有順著海爾的時間軸，去學習它最重要的演化過程。
如何練習演化思維
那麽，如何才能終身練習自己的演化思維呢？給萬物裝上時間軸，看過去，看現在，看未來。
第一，看過去。
要想學習如何變得先進，最基本的方法就是「看過去」。學習谷歌，要學習2000年的谷歌；學習蘋果，要學習1997年的蘋果；學習微軟，要學習1985年的微軟。
2019年1月，我帶領20多位企業家飛往西雅圖參訪微軟總部。微軟最高級別的華人高階主管沈向洋先生接待了我們，並講解了微軟轉型的努力。同時，我特意邀請了一位在微軟工作了29年的員工，與大家分享微軟如何「一路走來」。
這就是「看過去」。假如你真的可以作為觀察員在谷歌學習一個月，我建議你把加入谷歌20年、10年、5年、2年和最近新加入的員工都請來談一談，聽聽他們過去做過的那些艱難的決定。
第二，看今天。
為什麽外商的明星職業經理人去民營企業擔任CEO時，只有很少人能獲得成功？
這些明星經理人在外商管理著上萬人的公司，非常成功。來到民營企業後，卻發現公司的管理一片混亂：沒有報銷流程，沒有預算制度，沒有員工的考核制度，也沒有薪酬計劃。什麽都沒有，全都靠老闆拍腦袋做決策，公司能活到今天真是奇蹟！
於是他們大展拳腳，將報銷制度、審批制度、出差流程、員工手冊……各種各樣的規則都制訂出來了，可公司的業績反而下降了。怎麽會這樣？
如果給企業的發展裝上一條時間軸，它大概有三個時間刻度：創業期、成熟期、轉型期。明星經理人在外商擔任管理者，通常處於企業的「成熟期」，所以他們積累的都是大公司在成熟階段的經驗，認為流程、制度、績效考評等可以讓公司高效運行，從而獲益。大公司的光環使他們把這些管理手段當成了「跨越時間的永恆的真理」。
而如今很多民營企業都處於創業期。當明星經理人把「成熟期」企業的蜜糖帶入「創業期」的民企時，蜜糖就變成了砒霜。
對自己有不偏不倚的自我認知，是「看今天」的關鍵。
第三，看未來。
請你思考一個問題：是創新好，還是模仿好？估計大部分人都會說：「當然是創新好。這是跨越時間的永恆的真理！」真的是這樣嗎？不一定。
著名經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）給「創新」這件事裝上了一條時間軸，並在上面畫了三個時間刻度。
第一個時間刻度：創新。企業家開發出全新的產品，或者大幅度提高了既有效率。
第二個時間刻度：熊彼得租金。創新者享受一段時間受保護的超額收益。
第三個時間刻度：模仿。大量後來者不斷追趕，終於可以做出同樣水準的產品，競爭導致創新者喪失優勢，收益攤薄，消費者受益。
創新、熊彼得租金和模仿是首尾相連的三個時間刻度。在第一階段，你一定要在創新的道路上一路狂奔；在第三階段，只有模仿，才能縮小你和對手的巨大差距。所以，是創新好還是模仿好，取決你處於哪個階段。但無論你身處哪個階段，都要有看未來的意識。
今天的中國，大量的模仿帶來了過度競爭。如果看向未來，下一個創新的週期，其實就在門前。做原子彈不如賣茶葉蛋的時代即將過去，堅信創新的價值，才能贏得未來。
上一秒正確的事情，下一秒可能就是天大的謬誤。給所有事情加上一條時間軸，觀察事情在時間軸上的變化，別讓蜜糖成砒霜。
