軟硬兼施‧ 三不政策
校務會議當天會後回到校長室，還有其他兼任行政的夥伴過來正向回饋，因為吵雜的會議困擾大家很久了，以前的主管雖然也會管，但效果似乎有限，搞得校長必須發脾氣罵人，會議現場短暫安靜了卻也壞了氣氛，下次依然故我，讓行政同仁感到很無奈，能以心平氣和的方式讓校務會議這麼安靜投入開會討論還是頭一遭。
看來行政同仁期待這種會議氛圍很久了，但是我心裡很清楚，這只是短暫現象，也是新校長效應之一，怎麼讓這種改變延續形成習慣，而不只是三分鐘熱度才是重點。通常校內會議的情形是這樣，可想而知週三進修時段應該就更嚴重了，問了幾位校內同仁，果然驗證了我的想法，這也是近年來學校︵小學︶的普遍現象，無怪乎不少大學教授不喜歡在小學週三下午進修時段到校分享，因為擔任講師有一種不受尊重的感受，大部分人心不在焉，不少人藉機閉目養神睡大覺，滑手機、改簿子…，千奇百怪情況都有。
改變有時候得把握契機，換校長剛好就是不可錯過的黃金期，趁開學前的年假，我得好好想一想，怎麼讓大家在會議上、進修時段等這種全體聚集的場合，都能做到﹁三不﹂：不批閱作業考卷；不看手機書籍雜誌；不喧嘩聊天。
那年的六天年假，對我而言可以說是一個特別難忘的假期。因為腦海中一直不斷浮現這個問題，總希望以和平理性又具說服力的方式讓同仁們能接受改變，怎麼發揮效能又不疾言厲色？成了年假中最重要的課題。短短六天，腦海中已經沙盤推演過上百種情況，以自己在學校的經驗不斷推敲各種作為和老師可能的反應，因為我想找出最有智慧的解決方式。
這種現象因長時間累積已成為校園文化的陋習，就像一棵已根深蒂固的植物。不把握時機處理，它會長成大樹，未來要花更多時間和力氣處理。一般主管會秉持理性溝通期許大家像個知書達禮的成年人般發揮公德心和同理心互相尊重，殊不知習慣的根早已深入泥土，這動作只修剪植物過多的樹葉，很快它就會再長出來。有的主管採取激烈手段直接斥責大家的不是喝令制止，此方式最方便，卻也最容易引起反作用力，猶如隨手拿起一把斧頭往樹幹猛力一揮，或許樹倒了一半，但根部還在，冒出枝幹和新葉後通常長得更加茁壯。想徹底改變習慣不能只修剪樹葉，也不能只砍枝幹，一定要鬆動根部周圍的泥土，要連根拔起方能奏效。所以軟硬兼施，恩威並濟，才是唯一可行的方法。一方面讓老師了解改變的重要性和必要性，一方面也要展現變革的決心。在大型會議上尊重老師給足面子，鼓勵教師的優質表現，提供正向肯定、鼓舞；小型幹部會議上則要施展魄力與決心，讓大家感受到校長推動的決心和勢在必行。
所以開學第一天教師晨會開始時，我先以寒假期間開行政會議時投影機壞掉為由，收掉中間布幕投影，讓大家專注於主席後方放大字體的螢幕。並再度肯定學校老師的優質表現，期許專業優質團隊應有的表現和會議型態，會議最後再度肯定會議過程表現良好的學年︵鬆土︶。並宣布隔二天八點在校長室請學年主任吃早餐召開學年主任會議︵本校以前甚少此會議︶，會議上我先以平和語氣花三十分鐘說明﹁三不﹂的重要性，最後五分鐘以強硬口吻告訴大家校長推動的決心與底線，希望未來的會議場合和進修研習時段等全體教職員參加的場合都能做到三不，原則上校長會尊重大家，若有不適切的舉止或態度，第一次會請組長提醒，第二次會請主任口頭警告，若屢勸不聽，第三次就莫怪校長使出霹靂手段讓老師沒面子。
果然，會後消息立馬傳遍校園，會議氛圍整體改觀，學期中幾位老師不小心遺忘原則，經提醒也能改進。恩威並濟，軟硬兼施果然是領導技術上亙古不變的真理。
領導與管理
猶如大多數人都是當了爸爸才開始學習當爸爸，學校也一樣，大多當上主管才開始學習當主管，所以不少新手主管在剛開始時，誤以為主管職等同於管理職，但領導者絕不僅止於管理。不論規模大小、性質差異，如果要帶領組織成長，邁向成功，領導與管理是不可或缺的要素。組織中的主管如果只有管理能力，很難營造出團隊需要的凝聚力。尤其在學校，教職員薪水與考績制度有其系統性和長久沉苛，不是校長和內部主管能左右，在企業管理中強調的﹁蘿蔔與棒子﹂，在學校可能只剩﹁葉子與筷子﹂，這樣的條件之下想要打造理想團隊更是不容易。
從字義上看，領導與管理既然是二個不同的名詞，顯然其意義是不一樣的。可是在組織現場上卻不是這樣，雖然大家都知道領導與管理不同，在組織實際運作時，卻經常混淆在一起，讓人搞不清楚。領導者若無法區分和善加利用，恐無法發揮組織效能甚至影響單位士氣。
孫子兵法︿始計篇﹀：﹁一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。﹂意思是身為一位將領，在進行任何作戰規劃之前，腦海裡應該要建構作戰藍圖，因此心裡必須很清楚會影響戰局的相關構面，審度這些面向，才能讓我們自己立於不敗之地。
道：領導者要建立制度，勾勒願景，營造凝聚力讓團隊認同。
天：領導者要能敏覺趨勢脈動和外在環境變化。
地：對於作戰區域地理條件︵現代管理：注意市場變化︶瞭若指掌。
將：熟知領導統馭技能。
法：整理組織結構與管理團隊紀律。
這段話為﹁領導﹂一詞下了最佳註解，也詮釋了領導和管理之間的區隔。上述除了第五面向﹁法﹂屬於管理技術，其他都是領導者應具備的技能，也就是說管理只是領導技術的其中一環。管理重原則明確和建立制度，但是在上位的領導者除了具備這樣的能力之外，還需要清楚目標、方向，明瞭組織內、外在環境和條件，激發團隊和找出較有智慧的解決方法。除了要能夠擁有這些技術，還要能彈性運用這些技能，所以當發揮到淋漓盡致時，其境界猶如一門藝術。
因此管理≠ 領導，如果學校領導者只重管理而無法發揮領導智慧，不斷強調組織結構紀律，要求績效，卻無法讓教職員工︵尤其是行政團隊︶感受到認同和共同願景，無法凝聚團隊向心，終將面臨危機。因為領導除了要管理好工作，更要懂得帶人，若無法帶動人，士氣瓦解，組織也會崩壞。
有一個校長在大型學校任滿，轉調任到小型學校，他自信滿滿想要帶領這個小學改變，做一番改革，因為他自豪在大校變革成功，小校更是沒問題。所以他要求大家勵精圖治，寒暑假每天必須二人值日，前後一週不能請假，稍不滿意就在教師晨會數落當事人，讓對方沒尊嚴；並用相關法令威脅老師，利用各種會議之名修理同仁。翻臉像翻書，今天口頭答應你，明天要求上簽呈並否決你；遇到各項評鑑就要求兼行政組長、主任拿出績效得特優…。一學期之後，大家積怨已深，沒人想要多付出心力，一年後全校幾乎快調動光了。我想那位校長到現在還不知道他之前待過的大學校，百分之九十九都在慶祝他的離開…。
因為他只﹁關注系統與結構﹂，但是真正的領導者關注的是﹁組織群眾﹂。管理聚焦於原則確立和制度的建立，它是組織運作的糾察隊，維持員工朝既定方向前進。在企業界，管理者讓他的部屬專注在正在做或已經做過的事情上，而且做得越來越快、越來越好。但我們所帶領的是人不是機器，尤其教育現場都是老師，當然不能只會要求績效，而忽略了感受。教育是影響人的工作，我們也應該讓老師有所感動，方能創造教育事業高峰。因此一位好的領導者知道他要往哪裡去，但也深深瞭解，沒有一起走的夥伴，沒有給這些夥伴適當的工具和方法去做事，他根本到不了那個地方。
優質校長一定具備領導藝術，想盡辦法激發團隊，帶領夥伴朝大家認同的方向前進，管理≠領導，如果學校組織完全用量化來看KPI，那就變成了銷售公司。
激勵團隊‧凝聚夥伴
輔導主任來校長室說明某班家長到校指責老師，情緒激動，引起一陣騷動，將事情的始末讓我了解，以做相關因應。整個歷程聽起來心情不由得沉重了起來，孩子在學校的表現走樣，我能以過來人的心情，體諒家長的心情和情緒；站在校長的角度，我更擔心老師的心理感受。心裡直覺發生這種事老師一定很受傷，充滿挫折感。
當天下午我寫了一張卡片表達對此事的關心，內容中深信她是一位好老師，等放學後放置於她的教室辦公桌上。隔天上午我請她來校長室坐坐，一進門她的淚水就不聽使喚…。整個心談過程，我大都傾聽，沒有責備，但有二個重點要讓她了解：第一是「校長知道發生這種事，老師心裡一定很受傷。」第二是「從哪些實際觀察中，讓我明白她真的是一位好老師！」幾天後我辦公桌出現一張卡片，是她的好朋友兼學年主任寫的：「…謝謝您願意相信老師…，您真是一位特別的校長…。」
沒有孩子不渴望被關愛，沒有老師不希望被看見。身為校長，我不會一味偏袒老師，但是我知道發生親師衝突，家長到校指責老師，會澆熄老師的熱情，尤其是平時認真的好老師。這時候給予溫暖和依靠，等於是肯定老師長期以來的努力，人非聖賢難免有做不好的時候，這種低潮時刻讓他知道我們是一個互相扶持的團隊。讓他情緒抒發完畢，卸下武裝，這時候再一起探討改進作為，繼續出發，再度點燃心中的熱情。
發生這種事，我們的處理態度除了影響當事人，也影響其他老師的觀感，所以我喜歡用正向角度給予支持性輔導，而非專注在發生事情的小點放大處理，先輔導人的情緒迎向陽光，再處理事情策進檢討。發生這種事，校園會變得很小，消息傳得特別快，大家都在觀看，激勵了當事人，也間接激勵其他人。帶領團隊朝共同方向邁進的同時，如果能激發團隊成員，讓老師有感覺，校務行政才有動力，大家會比較願意一起往前走。
還記得我第一次請行政團隊吃飯，雖然不是什麼山珍海味，也沒啥大餐，只是大夥一起在郊區山上吃簡餐和小火鍋。這看似平淡無奇很例行公事的聚餐，但是到了後半場當我拿出精心準備的小禮物，在前方小舞台說出每一位夥伴在我心中的具體優點，然後致贈小禮物感謝他對學校的貢獻，從那一刻開始餐會就變得不一樣。當下我看到在場所有主任、組長的表情和眼神是不一樣的，這種感覺會提升大家對組織的認同、對校長的肯定，對團隊的形塑絕對會有更進一步的提升，果然會後不少人在討論這件事。只要用心，發揮一點巧思，簡單餐敘也會變得不一樣。向心力需要被營造，凝聚力需要被激勵，團隊動力是一點一滴慢慢經營出來的，沒有感動的歷程，很難把大家融合一體。
美國職籃NBA知名教練萊里（Pat Piley）剛被聘至紐約尼克隊時，發現球隊像個得病的團體，每個球員都以自我為中心，不喜歡別人，不信任、不尊重他人，儼然是一盤散沙。於是萊里與教練團在整個球季中，不斷尋找方法激勵球員，讓大家重新感受球隊，感覺彼此，為球隊與球員重新定位。強調成功來自於無私的合作，讓球員清楚了解隊中每個位置不論中鋒、大前鋒、得分後衛與控球後衛都是贏球的關鍵；角色不分先發與板凳，都是晉級季後賽的重要人員，缺一不可，因為籃球是團隊運動。透過正向同儕壓力，團隊目標設定、開放式討論球員彼此之間的尊重、信任、責任，要求每個人對團隊生產力有所貢獻，團隊榮譽必須成員共享。結果整個球隊緊緊地團結在一起，表現出令人印象深刻的團隊球風，成績也跟著突飛猛進，讓記者大為驚奇，特別是在季後賽中的優異表現讓人印象深刻。
凝聚力是讓團體蛻變為團隊的關鍵，無論是學校或其他組織都一樣，要激發團隊成長，身為主管一定要懂得營造感覺，激發夥伴，塑造凝聚力。
校務會議當天會後回到校長室，還有其他兼任行政的夥伴過來正向回饋，因為吵雜的會議困擾大家很久了，以前的主管雖然也會管，但效果似乎有限，搞得校長必須發脾氣罵人，會議現場短暫安靜了卻也壞了氣氛，下次依然故我，讓行政同仁感到很無奈，能以心平氣和的方式讓校務會議這麼安靜投入開會討論還是頭一遭。
看來行政同仁期待這種會議氛圍很久了，但是我心裡很清楚，這只是短暫現象，也是新校長效應之一，怎麼讓這種改變延續形成習慣，而不只是三分鐘熱度才是重點。通常校內會議的情形是這樣，可想而知週三進修時段應該就更嚴重了，問了幾位校內同仁，果然驗證了我的想法，這也是近年來學校︵小學︶的普遍現象，無怪乎不少大學教授不喜歡在小學週三下午進修時段到校分享，因為擔任講師有一種不受尊重的感受，大部分人心不在焉，不少人藉機閉目養神睡大覺，滑手機、改簿子…，千奇百怪情況都有。
改變有時候得把握契機，換校長剛好就是不可錯過的黃金期，趁開學前的年假，我得好好想一想，怎麼讓大家在會議上、進修時段等這種全體聚集的場合，都能做到﹁三不﹂：不批閱作業考卷；不看手機書籍雜誌；不喧嘩聊天。
那年的六天年假，對我而言可以說是一個特別難忘的假期。因為腦海中一直不斷浮現這個問題，總希望以和平理性又具說服力的方式讓同仁們能接受改變，怎麼發揮效能又不疾言厲色？成了年假中最重要的課題。短短六天，腦海中已經沙盤推演過上百種情況，以自己在學校的經驗不斷推敲各種作為和老師可能的反應，因為我想找出最有智慧的解決方式。
這種現象因長時間累積已成為校園文化的陋習，就像一棵已根深蒂固的植物。不把握時機處理，它會長成大樹，未來要花更多時間和力氣處理。一般主管會秉持理性溝通期許大家像個知書達禮的成年人般發揮公德心和同理心互相尊重，殊不知習慣的根早已深入泥土，這動作只修剪植物過多的樹葉，很快它就會再長出來。有的主管採取激烈手段直接斥責大家的不是喝令制止，此方式最方便，卻也最容易引起反作用力，猶如隨手拿起一把斧頭往樹幹猛力一揮，或許樹倒了一半，但根部還在，冒出枝幹和新葉後通常長得更加茁壯。想徹底改變習慣不能只修剪樹葉，也不能只砍枝幹，一定要鬆動根部周圍的泥土，要連根拔起方能奏效。所以軟硬兼施，恩威並濟，才是唯一可行的方法。一方面讓老師了解改變的重要性和必要性，一方面也要展現變革的決心。在大型會議上尊重老師給足面子，鼓勵教師的優質表現，提供正向肯定、鼓舞；小型幹部會議上則要施展魄力與決心，讓大家感受到校長推動的決心和勢在必行。
所以開學第一天教師晨會開始時，我先以寒假期間開行政會議時投影機壞掉為由，收掉中間布幕投影，讓大家專注於主席後方放大字體的螢幕。並再度肯定學校老師的優質表現，期許專業優質團隊應有的表現和會議型態，會議最後再度肯定會議過程表現良好的學年︵鬆土︶。並宣布隔二天八點在校長室請學年主任吃早餐召開學年主任會議︵本校以前甚少此會議︶，會議上我先以平和語氣花三十分鐘說明﹁三不﹂的重要性，最後五分鐘以強硬口吻告訴大家校長推動的決心與底線，希望未來的會議場合和進修研習時段等全體教職員參加的場合都能做到三不，原則上校長會尊重大家，若有不適切的舉止或態度，第一次會請組長提醒，第二次會請主任口頭警告，若屢勸不聽，第三次就莫怪校長使出霹靂手段讓老師沒面子。
果然，會後消息立馬傳遍校園，會議氛圍整體改觀，學期中幾位老師不小心遺忘原則，經提醒也能改進。恩威並濟，軟硬兼施果然是領導技術上亙古不變的真理。
領導與管理
猶如大多數人都是當了爸爸才開始學習當爸爸，學校也一樣，大多當上主管才開始學習當主管，所以不少新手主管在剛開始時，誤以為主管職等同於管理職，但領導者絕不僅止於管理。不論規模大小、性質差異，如果要帶領組織成長，邁向成功，領導與管理是不可或缺的要素。組織中的主管如果只有管理能力，很難營造出團隊需要的凝聚力。尤其在學校，教職員薪水與考績制度有其系統性和長久沉苛，不是校長和內部主管能左右，在企業管理中強調的﹁蘿蔔與棒子﹂，在學校可能只剩﹁葉子與筷子﹂，這樣的條件之下想要打造理想團隊更是不容易。
從字義上看，領導與管理既然是二個不同的名詞，顯然其意義是不一樣的。可是在組織現場上卻不是這樣，雖然大家都知道領導與管理不同，在組織實際運作時，卻經常混淆在一起，讓人搞不清楚。領導者若無法區分和善加利用，恐無法發揮組織效能甚至影響單位士氣。
孫子兵法︿始計篇﹀：﹁一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。﹂意思是身為一位將領，在進行任何作戰規劃之前，腦海裡應該要建構作戰藍圖，因此心裡必須很清楚會影響戰局的相關構面，審度這些面向，才能讓我們自己立於不敗之地。
道：領導者要建立制度，勾勒願景，營造凝聚力讓團隊認同。
天：領導者要能敏覺趨勢脈動和外在環境變化。
地：對於作戰區域地理條件︵現代管理：注意市場變化︶瞭若指掌。
將：熟知領導統馭技能。
法：整理組織結構與管理團隊紀律。
這段話為﹁領導﹂一詞下了最佳註解，也詮釋了領導和管理之間的區隔。上述除了第五面向﹁法﹂屬於管理技術，其他都是領導者應具備的技能，也就是說管理只是領導技術的其中一環。管理重原則明確和建立制度，但是在上位的領導者除了具備這樣的能力之外，還需要清楚目標、方向，明瞭組織內、外在環境和條件，激發團隊和找出較有智慧的解決方法。除了要能夠擁有這些技術，還要能彈性運用這些技能，所以當發揮到淋漓盡致時，其境界猶如一門藝術。
因此管理≠ 領導，如果學校領導者只重管理而無法發揮領導智慧，不斷強調組織結構紀律，要求績效，卻無法讓教職員工︵尤其是行政團隊︶感受到認同和共同願景，無法凝聚團隊向心，終將面臨危機。因為領導除了要管理好工作，更要懂得帶人，若無法帶動人，士氣瓦解，組織也會崩壞。
有一個校長在大型學校任滿，轉調任到小型學校，他自信滿滿想要帶領這個小學改變，做一番改革，因為他自豪在大校變革成功，小校更是沒問題。所以他要求大家勵精圖治，寒暑假每天必須二人值日，前後一週不能請假，稍不滿意就在教師晨會數落當事人，讓對方沒尊嚴；並用相關法令威脅老師，利用各種會議之名修理同仁。翻臉像翻書，今天口頭答應你，明天要求上簽呈並否決你；遇到各項評鑑就要求兼行政組長、主任拿出績效得特優…。一學期之後，大家積怨已深，沒人想要多付出心力，一年後全校幾乎快調動光了。我想那位校長到現在還不知道他之前待過的大學校，百分之九十九都在慶祝他的離開…。
因為他只﹁關注系統與結構﹂，但是真正的領導者關注的是﹁組織群眾﹂。管理聚焦於原則確立和制度的建立，它是組織運作的糾察隊，維持員工朝既定方向前進。在企業界，管理者讓他的部屬專注在正在做或已經做過的事情上，而且做得越來越快、越來越好。但我們所帶領的是人不是機器，尤其教育現場都是老師，當然不能只會要求績效，而忽略了感受。教育是影響人的工作，我們也應該讓老師有所感動，方能創造教育事業高峰。因此一位好的領導者知道他要往哪裡去，但也深深瞭解，沒有一起走的夥伴，沒有給這些夥伴適當的工具和方法去做事，他根本到不了那個地方。
優質校長一定具備領導藝術，想盡辦法激發團隊，帶領夥伴朝大家認同的方向前進，管理≠領導，如果學校組織完全用量化來看KPI，那就變成了銷售公司。
激勵團隊‧凝聚夥伴
輔導主任來校長室說明某班家長到校指責老師，情緒激動，引起一陣騷動，將事情的始末讓我了解，以做相關因應。整個歷程聽起來心情不由得沉重了起來，孩子在學校的表現走樣，我能以過來人的心情，體諒家長的心情和情緒；站在校長的角度，我更擔心老師的心理感受。心裡直覺發生這種事老師一定很受傷，充滿挫折感。
當天下午我寫了一張卡片表達對此事的關心，內容中深信她是一位好老師，等放學後放置於她的教室辦公桌上。隔天上午我請她來校長室坐坐，一進門她的淚水就不聽使喚…。整個心談過程，我大都傾聽，沒有責備，但有二個重點要讓她了解：第一是「校長知道發生這種事，老師心裡一定很受傷。」第二是「從哪些實際觀察中，讓我明白她真的是一位好老師！」幾天後我辦公桌出現一張卡片，是她的好朋友兼學年主任寫的：「…謝謝您願意相信老師…，您真是一位特別的校長…。」
沒有孩子不渴望被關愛，沒有老師不希望被看見。身為校長，我不會一味偏袒老師，但是我知道發生親師衝突，家長到校指責老師，會澆熄老師的熱情，尤其是平時認真的好老師。這時候給予溫暖和依靠，等於是肯定老師長期以來的努力，人非聖賢難免有做不好的時候，這種低潮時刻讓他知道我們是一個互相扶持的團隊。讓他情緒抒發完畢，卸下武裝，這時候再一起探討改進作為，繼續出發，再度點燃心中的熱情。
發生這種事，我們的處理態度除了影響當事人，也影響其他老師的觀感，所以我喜歡用正向角度給予支持性輔導，而非專注在發生事情的小點放大處理，先輔導人的情緒迎向陽光，再處理事情策進檢討。發生這種事，校園會變得很小，消息傳得特別快，大家都在觀看，激勵了當事人，也間接激勵其他人。帶領團隊朝共同方向邁進的同時，如果能激發團隊成員，讓老師有感覺，校務行政才有動力，大家會比較願意一起往前走。
還記得我第一次請行政團隊吃飯，雖然不是什麼山珍海味，也沒啥大餐，只是大夥一起在郊區山上吃簡餐和小火鍋。這看似平淡無奇很例行公事的聚餐，但是到了後半場當我拿出精心準備的小禮物，在前方小舞台說出每一位夥伴在我心中的具體優點，然後致贈小禮物感謝他對學校的貢獻，從那一刻開始餐會就變得不一樣。當下我看到在場所有主任、組長的表情和眼神是不一樣的，這種感覺會提升大家對組織的認同、對校長的肯定，對團隊的形塑絕對會有更進一步的提升，果然會後不少人在討論這件事。只要用心，發揮一點巧思，簡單餐敘也會變得不一樣。向心力需要被營造，凝聚力需要被激勵，團隊動力是一點一滴慢慢經營出來的，沒有感動的歷程，很難把大家融合一體。
美國職籃NBA知名教練萊里（Pat Piley）剛被聘至紐約尼克隊時，發現球隊像個得病的團體，每個球員都以自我為中心，不喜歡別人，不信任、不尊重他人，儼然是一盤散沙。於是萊里與教練團在整個球季中，不斷尋找方法激勵球員，讓大家重新感受球隊，感覺彼此，為球隊與球員重新定位。強調成功來自於無私的合作，讓球員清楚了解隊中每個位置不論中鋒、大前鋒、得分後衛與控球後衛都是贏球的關鍵；角色不分先發與板凳，都是晉級季後賽的重要人員，缺一不可，因為籃球是團隊運動。透過正向同儕壓力，團隊目標設定、開放式討論球員彼此之間的尊重、信任、責任，要求每個人對團隊生產力有所貢獻，團隊榮譽必須成員共享。結果整個球隊緊緊地團結在一起，表現出令人印象深刻的團隊球風，成績也跟著突飛猛進，讓記者大為驚奇，特別是在季後賽中的優異表現讓人印象深刻。
凝聚力是讓團體蛻變為團隊的關鍵，無論是學校或其他組織都一樣，要激發團隊成長，身為主管一定要懂得營造感覺，激發夥伴，塑造凝聚力。
