前言 回歸經營的原點
如果能通透世上看似複雜問題背後即存的原理原則，那麼你會發現，這些問題必然存在解決的方法。我基於這樣的想法，根據自身經驗，把「如何經營好公司」諸如此類經營上的原理原則，彙整成易於理解的準則──「經營十二條」。
說到經營，大家很容易把它想得很困難，認為它和許多複雜因素牽扯不清，但可能因為我是理工背景出身，習慣回歸事情的本質去思考，所以當我專注於事情的本質上時，反而覺得經營公司相對單純，只要了解經營的原理原則，任誰都能成為領導公司的優秀掌舵者。
我曾在「盛和塾」中，向年輕的經營者談及自己的經營思想和經營方法（盛和塾於二○一九年底關閉），現場聚集了許多中小企業和中堅企業的經營者，但透過這些接觸我愈來愈肯定，「許多經營者至今仍不清楚經營的原理原則」。
來到盛和塾的塾生許多都是企業第二代，繼承家業成為公司的經營者。他們本身雖然相當認真努力，但一旦在家族企業任職，就會因為某些不可抗的因素，被迫接任父執輩留下的職務，或為了延續傳統照著父親過去的作法，依樣畫葫蘆地繼續做下去。當詢問這些繼承人為了擴大公司業務做了哪些努力時，他們多半答不出個所以然。他們可能連如何讓企業營運變好、如何讓公司成長發展的根本道理都不知道。
大企業的高階主管也有類似的問題。在技術開發部、業務部、人事部等單一部門工作多年的人，一旦被提拔為高階主管，因為缺乏從公司整體發展來思考問題的能力，所以平時也不會去想「這家公司將會如何發展」，只會因襲傳統作法來管理公司。甚至是公司的創辦人，也多半是既沒學過、也沒領悟到「讓公司步上軌道的經營之道」。
我為了讓這些經營者理解並實踐經營中至關重要的原理原則，於是歸納出這十二條經營原則。只要遵守「經營十二條」，無論是小組織或是大企業一定能夠步上成功之路。
這十二條原則看似很平凡，有些人可能會懷疑：「單憑這些隻字片語，真的能成功經營公司嗎？」
然而，這十二條原則我不僅實際應用在京瓷和KDDI的管理上，也在我主導日本航空的重建上，發揮了不容小覷的力量。事實上，當日本航空重建之際，我第一次與經營幹部進行凝聚共識的會議上，主旨就是「經營十二條」。經營幹部藉由理解這十二條原理原則，卸下了過去的官僚意識，重新
養成經營幹部該有的意識和思維方式。隨著這些改變的發生，日本航空的獲利能力也大幅提升。
就像經典作品《論語》一樣，這部作品記載了孔子和他的弟子們的對話一樣，東亞的經典著作不乏以精簡對話的形式，去傳達事物的真理和深層的寓意，並跨越了時代和國境的藩籬，傳承至今。說到《論語》我們馬上會想到貫穿整部作品的，就是「忠孝仁義」這個普世價值。
而這本《經營十二條》則是建立在最基礎也是最普遍的判斷基準上，也就是「身而為人，什麼才正確」的基準，所以我相信這十二條經營原則可以超越行業別與企業規模的差異，甚至跨越國界、文化和語言的障礙，成為放諸四海皆準的觀念。
從京瓷、KDDI、日本航空等大型企業，到舊盛和塾生們所經營的中小企業，「經營十二條」經歷了無數次來自各行各業的實踐證明，其成效有目共睹。我希望大家相信這十二條所發揮的驚人力量，並認真去理解並實踐這些原理原則，踏上卓越經營之路。
日本航空的重建─確立使命，改變員工的意識
日本航空的重建也是一樣的道理。首先我所做的，就是去確立使命。當我在進行日本航空的幹部以及員工的意識改革之際，我不僅要清楚確立日本航空重建本身的意義和大義名分，以便讓每一位員工真心誠意地投入到公司的重建工作中，還要努力展示重生後的日本航空的公司目標，也就是使命。
我之所以會接下重建日本航空的重擔，是基於以下三個理由。
首先第一個理由，是對「日本經濟」的影響。日本航空不僅是代表日本的企業之一，也象徵著不斷衰退的日本經濟。這樣的日本航空如果面臨二次破產，從此一蹶不振，不僅會對日本經濟產生嚴重的影響，還可能讓國民失去信心。反之，如果能夠重建成功，那麼國民可能會重拾信心，認為：「跌得那麼慘的日本航空都能再次站起來了，所以日本經濟也必能重新復甦。」
其次第二個理由，就是無論如何都要拯救「留在日本航空的員工」。不幸的是，為了使重建成功，不得不讓一定數量的員工離職。但如果日本航空再次破產，那麼離職的人數可就不止這些了，而是所有員工都會失去工作。無論如何，都要保住留下來的三萬兩千名員工的飯碗，我基於這樣的「利他之心」，認為重建工作只許成功不許失敗。
第三個理由，是為了消費者，也就是「國民」。如果日本航空再次破產，日本的大型航空公司就只剩下一家，競爭原理就無法發揮作用。如果競爭原理無法發揮作用，機票價格可能會變貴，服務也可能會惡化，屆時就會造成國民的困擾。就是因為有好幾家航空公司同時投入競爭，彼此切磋琢磨，消費者才能在低廉的價格下，獲得優質的服務。因此，日本航空無論如何都必須存在。
讓所有員工帶著自豪與成就感工作
日本航空的重建有以上三層意義，也就是，擁有「大義」。正是因為擁有大義之名，我才決定要投身於日本航空的重建工作。
重建工作的第一步，首先，我盡力讓日本航空的所有員工明白，重建日本航空有三個意義(大義)。當所有員工理解，「重建日本航空不僅僅是為了自己，也是為了日本的經濟、為了全體國民的『大義』之舉」，就會全力以赴投入重建工作當中。
與所有員工分享日本航空重建工作本身所具的社會意義後，我也要為大家釐清「日本航空這家公司是為了什麼而存在」，即公司本身存在的意義。於是我將重生後的日本航空的經營目標，設定為「為了追求全體員工的物質上與精神上的幸福」。這取自於前面提到的京瓷的經營理念的一部分，也是我的經營哲學的核心。
對於這樣的經營目標，社會上出現了這樣的批評：「接受政府援助、提供大眾交通服務的企業，以此為經營目標並不恰當。」但是，不論從事何種產業或業態，企業存在的目的都是為了所有員工的幸福。這是我無法撼動的信念，所以我從來沒想過要改變這個目標。
一般人會認為，企業是股東的財產，經營目標就是要實現股東價值最大化。但是，讓全體員工對於自己的工作感到自豪、覺得工作很有成就感，才是經營公司的根本。只要做到這一點業績自然會提高，最終反映在股價上，股東自然也會滿意。
對外宣誓日本航空的經營目標只有一個，就是追求全體員工物質上和精神上的幸福，這樣的宣誓，給了經歷公司破產和失去同事的痛苦、又面臨薪水大幅下降和勞動條件惡化等種種打擊的員工，莫大的鼓舞和勇氣。
於此同時，許多員工開始將公司重建工作當成自己的事，認為「日本航空是我們的公司。所以我們必須拚盡全力守住公司，使公司變得更強大」。
透過公司使命的確立與共享，激發每一位員工的動力，讓員工成為重建工作的主角，我認為這正是導致日本航空重建成功的最大因素。
經營者必須確立光明正大的經營目標，並讓這個目標具有大義名分的意義，進而讓全體員工共享目標，並藉此提高員工的動力、活化整個組織的競爭力。
沒有比它更棒的大義名分了
在「經營十二條」的這個第一條中，我雖然提到「要確立崇高的、具有大義名分的公司目的和意義」，但我卻把京瓷、KDDI以及日本航空的使命，設定為「追求全體員工物質上和精神上的幸福」。換言之，我們專注於「讓員工幸福」這一點上。
或許有人認為這一點與崇高的、光明正大的、具有大義名分的經營理念並不吻合。然而，沒有比懂得愛人、懂得愛員工、希望每個人都能得到幸福這件事更棒的大義名分了。這樣的情操勝過一切，是最崇高、最光明正大的使命。
有些人可能會認為，這個經營理念太過原始且過度簡化，但我認為沒有比「讓全體員工幸福」更崇高的大義名分了。每家公司都有各自不同的經營目標和使命，但如果你想把公司經營得好，請務必在揭示目標和使命的標語裡，加上一句「以員工的幸福為第一要務」。當你這麼做時，員工一定會付出相應的努力，去表達對這個大義名分的感激。
如果能通透世上看似複雜問題背後即存的原理原則，那麼你會發現，這些問題必然存在解決的方法。我基於這樣的想法，根據自身經驗，把「如何經營好公司」諸如此類經營上的原理原則，彙整成易於理解的準則──「經營十二條」。
說到經營，大家很容易把它想得很困難，認為它和許多複雜因素牽扯不清，但可能因為我是理工背景出身，習慣回歸事情的本質去思考，所以當我專注於事情的本質上時，反而覺得經營公司相對單純，只要了解經營的原理原則，任誰都能成為領導公司的優秀掌舵者。
我曾在「盛和塾」中，向年輕的經營者談及自己的經營思想和經營方法（盛和塾於二○一九年底關閉），現場聚集了許多中小企業和中堅企業的經營者，但透過這些接觸我愈來愈肯定，「許多經營者至今仍不清楚經營的原理原則」。
來到盛和塾的塾生許多都是企業第二代，繼承家業成為公司的經營者。他們本身雖然相當認真努力，但一旦在家族企業任職，就會因為某些不可抗的因素，被迫接任父執輩留下的職務，或為了延續傳統照著父親過去的作法，依樣畫葫蘆地繼續做下去。當詢問這些繼承人為了擴大公司業務做了哪些努力時，他們多半答不出個所以然。他們可能連如何讓企業營運變好、如何讓公司成長發展的根本道理都不知道。
大企業的高階主管也有類似的問題。在技術開發部、業務部、人事部等單一部門工作多年的人，一旦被提拔為高階主管，因為缺乏從公司整體發展來思考問題的能力，所以平時也不會去想「這家公司將會如何發展」，只會因襲傳統作法來管理公司。甚至是公司的創辦人，也多半是既沒學過、也沒領悟到「讓公司步上軌道的經營之道」。
我為了讓這些經營者理解並實踐經營中至關重要的原理原則，於是歸納出這十二條經營原則。只要遵守「經營十二條」，無論是小組織或是大企業一定能夠步上成功之路。
這十二條原則看似很平凡，有些人可能會懷疑：「單憑這些隻字片語，真的能成功經營公司嗎？」
然而，這十二條原則我不僅實際應用在京瓷和KDDI的管理上，也在我主導日本航空的重建上，發揮了不容小覷的力量。事實上，當日本航空重建之際，我第一次與經營幹部進行凝聚共識的會議上，主旨就是「經營十二條」。經營幹部藉由理解這十二條原理原則，卸下了過去的官僚意識，重新
養成經營幹部該有的意識和思維方式。隨著這些改變的發生，日本航空的獲利能力也大幅提升。
就像經典作品《論語》一樣，這部作品記載了孔子和他的弟子們的對話一樣，東亞的經典著作不乏以精簡對話的形式，去傳達事物的真理和深層的寓意，並跨越了時代和國境的藩籬，傳承至今。說到《論語》我們馬上會想到貫穿整部作品的，就是「忠孝仁義」這個普世價值。
而這本《經營十二條》則是建立在最基礎也是最普遍的判斷基準上，也就是「身而為人，什麼才正確」的基準，所以我相信這十二條經營原則可以超越行業別與企業規模的差異，甚至跨越國界、文化和語言的障礙，成為放諸四海皆準的觀念。
從京瓷、KDDI、日本航空等大型企業，到舊盛和塾生們所經營的中小企業，「經營十二條」經歷了無數次來自各行各業的實踐證明，其成效有目共睹。我希望大家相信這十二條所發揮的驚人力量，並認真去理解並實踐這些原理原則，踏上卓越經營之路。
日本航空的重建─確立使命，改變員工的意識
日本航空的重建也是一樣的道理。首先我所做的，就是去確立使命。當我在進行日本航空的幹部以及員工的意識改革之際，我不僅要清楚確立日本航空重建本身的意義和大義名分，以便讓每一位員工真心誠意地投入到公司的重建工作中，還要努力展示重生後的日本航空的公司目標，也就是使命。
我之所以會接下重建日本航空的重擔，是基於以下三個理由。
首先第一個理由，是對「日本經濟」的影響。日本航空不僅是代表日本的企業之一，也象徵著不斷衰退的日本經濟。這樣的日本航空如果面臨二次破產，從此一蹶不振，不僅會對日本經濟產生嚴重的影響，還可能讓國民失去信心。反之，如果能夠重建成功，那麼國民可能會重拾信心，認為：「跌得那麼慘的日本航空都能再次站起來了，所以日本經濟也必能重新復甦。」
其次第二個理由，就是無論如何都要拯救「留在日本航空的員工」。不幸的是，為了使重建成功，不得不讓一定數量的員工離職。但如果日本航空再次破產，那麼離職的人數可就不止這些了，而是所有員工都會失去工作。無論如何，都要保住留下來的三萬兩千名員工的飯碗，我基於這樣的「利他之心」，認為重建工作只許成功不許失敗。
第三個理由，是為了消費者，也就是「國民」。如果日本航空再次破產，日本的大型航空公司就只剩下一家，競爭原理就無法發揮作用。如果競爭原理無法發揮作用，機票價格可能會變貴，服務也可能會惡化，屆時就會造成國民的困擾。就是因為有好幾家航空公司同時投入競爭，彼此切磋琢磨，消費者才能在低廉的價格下，獲得優質的服務。因此，日本航空無論如何都必須存在。
讓所有員工帶著自豪與成就感工作
日本航空的重建有以上三層意義，也就是，擁有「大義」。正是因為擁有大義之名，我才決定要投身於日本航空的重建工作。
重建工作的第一步，首先，我盡力讓日本航空的所有員工明白，重建日本航空有三個意義(大義)。當所有員工理解，「重建日本航空不僅僅是為了自己，也是為了日本的經濟、為了全體國民的『大義』之舉」，就會全力以赴投入重建工作當中。
與所有員工分享日本航空重建工作本身所具的社會意義後，我也要為大家釐清「日本航空這家公司是為了什麼而存在」，即公司本身存在的意義。於是我將重生後的日本航空的經營目標，設定為「為了追求全體員工的物質上與精神上的幸福」。這取自於前面提到的京瓷的經營理念的一部分，也是我的經營哲學的核心。
對於這樣的經營目標，社會上出現了這樣的批評：「接受政府援助、提供大眾交通服務的企業，以此為經營目標並不恰當。」但是，不論從事何種產業或業態，企業存在的目的都是為了所有員工的幸福。這是我無法撼動的信念，所以我從來沒想過要改變這個目標。
一般人會認為，企業是股東的財產，經營目標就是要實現股東價值最大化。但是，讓全體員工對於自己的工作感到自豪、覺得工作很有成就感，才是經營公司的根本。只要做到這一點業績自然會提高，最終反映在股價上，股東自然也會滿意。
對外宣誓日本航空的經營目標只有一個，就是追求全體員工物質上和精神上的幸福，這樣的宣誓，給了經歷公司破產和失去同事的痛苦、又面臨薪水大幅下降和勞動條件惡化等種種打擊的員工，莫大的鼓舞和勇氣。
於此同時，許多員工開始將公司重建工作當成自己的事，認為「日本航空是我們的公司。所以我們必須拚盡全力守住公司，使公司變得更強大」。
透過公司使命的確立與共享，激發每一位員工的動力，讓員工成為重建工作的主角，我認為這正是導致日本航空重建成功的最大因素。
經營者必須確立光明正大的經營目標，並讓這個目標具有大義名分的意義，進而讓全體員工共享目標，並藉此提高員工的動力、活化整個組織的競爭力。
沒有比它更棒的大義名分了
在「經營十二條」的這個第一條中，我雖然提到「要確立崇高的、具有大義名分的公司目的和意義」，但我卻把京瓷、KDDI以及日本航空的使命，設定為「追求全體員工物質上和精神上的幸福」。換言之，我們專注於「讓員工幸福」這一點上。
或許有人認為這一點與崇高的、光明正大的、具有大義名分的經營理念並不吻合。然而，沒有比懂得愛人、懂得愛員工、希望每個人都能得到幸福這件事更棒的大義名分了。這樣的情操勝過一切，是最崇高、最光明正大的使命。
有些人可能會認為，這個經營理念太過原始且過度簡化，但我認為沒有比「讓全體員工幸福」更崇高的大義名分了。每家公司都有各自不同的經營目標和使命，但如果你想把公司經營得好，請務必在揭示目標和使命的標語裡，加上一句「以員工的幸福為第一要務」。當你這麼做時，員工一定會付出相應的努力，去表達對這個大義名分的感激。
