前言 上下同心，其利斷金
稻盛和夫
組織的領導者決定組織的命運。對於必須負責大多數員工生活的領導者而言，對自己使命的重要性必須有所自覺，與公司員工同心合力，才能領導組織向前邁進。
透過重建日本航空（JAL），我重新體認到這件事。二○一○年二月我就任日航董事長時，首先留意到的是，這家公司所具有的國營事業體質，以及總公司與業務最前線竟完全沒有同為一體的感覺。
因此，一就任我就趕緊跑去航運、座艙、維修等第一線部門，告訴每個員工應該擁有什麼想法、應該如何工作等。還有為了協助剛面臨公司破產的員工提高士氣，也對他們解說各個部門工作的意義。
接著，我還更進一步撰擬出日本航空的經營理念，把企業存在的目的定為「追求全體員工精神、物質雙方面的幸福」，當作全公司共通遵行的行動指標，依此提出「日航（JAL）哲學」，讓全體員工共享，並且透過各種機會盡全力教育員工公司的哲學。
透過這種意識改革，員工開始自動自發地產生想用自己的雙手重建企業的行動，結果因此改掉了日本航空固有的官僚本質，也改掉了所謂的手冊主義的服務方式，變成一家全體員工都具備經營觀念，主動參與經營活動的公司。
日航的業績開始快速地恢復，破產之後只花費兩年八個月的時間，股票就再度上市，晉身成為世界航空業界中也很罕見的高收益企業。由此可見，只要領導者跟員工的心合為一體，無論什麼樣的企業都會徹底改變。
經濟泡沫破滅之後，日本經濟歷經長期的低迷不振。分析其原因，並不是因為日本欠缺資金或技術。日本擁有許多優秀、勤勞、努力的人才，企業也擁有超群的技術，可惜領導者卻無法讓人才發揮本身的能力。也就是說，領導者欠缺將組織導往正確的方向，讓員工以跟自己同樣心情投入工作的領導統御能力。
為了因應年輕經營者的強烈期待，我從一九八三年開始領導經營學校，即所謂的「盛和塾」。
目前學員總人數大約九千人，於日本國內、外已成立七十一家分校。在盛和塾裡，除了講授經營哲學，也就是經營的基本學問之外，還開設了讓學員直接提出經營上的問題並給予解答的「經營問答」課程。
如何領導組織前進，是客堂上大多數學員煩惱的問題。
這本書正是集結這些「經營問答」的內容編寫而成。這些問答不只可以讓學員參考，也值得讓為經營問題而煩惱的人作為借鏡，因此我接受日本經濟新聞出版社的要求，出版這本書。有關經營問答，先前已經出版兩冊書，主題為《稻盛和夫 高收益企業》（高收益企業のつくり方）、《活用人才》（人を生かす），這是第三本作品。
在本書第一章〈回歸經營的原點〉中，針對經營者必須努力的方向，同時也是經營的原點——也就是「讓員工充滿幹勁的方法」——陳述我個人的想法。我認為這不但是企業要擴大發展的第一步，也是永遠的經營課題。因此，我將身為領導者如何激勵員工士氣的方法，具體分為七項進行說明。
第二章到第六章，是由經營問答或懇談會裡針對提問者的許多應答中，挑選出領導者在各式各樣的經營環境下領導組織前進的方針，並以提問和我的回答具體呈現。
在本書付梓時刻，我要感謝傾心編輯本書的日本經濟新聞出版社伊藤公一先生，還有參加經營問答的盛和塾學員、各位經常支援盛和塾活動的朋友、盛和塾事務局局長諸橋賢二先生、官田昇、京瓷股份有限公司董事兼常務執行幹部大田嘉仁、秘書室經營研究部木谷重幸、岩崎友彥，在此一併致上謝意。
我真心期待能透過這本書，讓多一點人練就出真正的領導力，活化組織，讓企業導向成長，最後能協助低迷的日本經濟走向復甦。
二○一四年二月
問答九 企業沒獲利也得發獎金嗎？
我們公司經營運輸業，目前取消長期以來發給員工的獎金，改成依照成果發獎金的制度。原來我們將營業額減掉汽油燃料費與過路費之後，取差額的五○％作為薪資、獎金等人事費用。
問題是，現在燃料費用攀高，公司已經處於發不出獎金的狀況了。因此我想請教您對於獎金的看法。
如果公司已經沒有盈餘，是否還應該發獎金？還是應該要求員工暫時辛苦忍耐呢？未來還得跟工會的人討論，我非常煩惱，到底要如何思考才對呢？
稻盛和夫：秉持誠意、說出實情，請求員工協助
「我們正處於困境當中，如果依照過去的做法，將發不出年終（中）獎金。即便公司沒有獲利，也得發獎金才行嗎？」
我認為，假如公司過去有積蓄，也有餘力，那就算沒有盈餘，還是可以發些許獎金。發獎金時應該誠心地告訴員工以下的話：「光看今年的業績，是無法發獎金的，但是因為過去有積蓄，雖然只有一些，我還是發給各位。問題是，之後如果還是一直使用過去的積蓄，公司會倒閉，因為我們無法保持這樣的經營狀態，讓我們齊心協力進行合理化的策略吧！」
如果公司真的完全沒有餘力，就不要發獎金。不過這時候必須把公司眼前的痛苦處境，毫不掩飾地告訴工會的幹部：「各位一定很想要獎金吧，但無論如何還請辛苦忍耐。」要不斷重複訴說，讓他們完全理解。此外，還必須進一步地表達：「我想設法改善經營，設法不讓連年都持續這種狀況，也請大家設法幫我！」
我認為，唯有讓員工切實理解公司現狀，同時要求大家今後要合理經營，儘量用最少的經費，做到同樣的業績，和員工一起改善，此外別無他法。
秉持「公司絕不能倒」的強烈心志
就我而言，我不隱瞞，一直在提升經營的透明度。「營業額多少、人事費多少、燃料費只用這麼多，扣掉這些，利潤剩下這麼多。」把這些事情向員工說明，直到他們能了解為止，用感情去說服他們。
因為你是經營者，所以應該抱持篤定的立場說話才行。
不論員工用多嚴厲的話批評你，最重要的就是「公司不能倒」的強烈心情，拿出勇氣、膽量來說話。
（本文摘自〈問答九 企業沒獲利也得發獎金嗎？〉）
稻盛和夫
組織的領導者決定組織的命運。對於必須負責大多數員工生活的領導者而言，對自己使命的重要性必須有所自覺，與公司員工同心合力，才能領導組織向前邁進。
透過重建日本航空（JAL），我重新體認到這件事。二○一○年二月我就任日航董事長時，首先留意到的是，這家公司所具有的國營事業體質，以及總公司與業務最前線竟完全沒有同為一體的感覺。
因此，一就任我就趕緊跑去航運、座艙、維修等第一線部門，告訴每個員工應該擁有什麼想法、應該如何工作等。還有為了協助剛面臨公司破產的員工提高士氣，也對他們解說各個部門工作的意義。
接著，我還更進一步撰擬出日本航空的經營理念，把企業存在的目的定為「追求全體員工精神、物質雙方面的幸福」，當作全公司共通遵行的行動指標，依此提出「日航（JAL）哲學」，讓全體員工共享，並且透過各種機會盡全力教育員工公司的哲學。
透過這種意識改革，員工開始自動自發地產生想用自己的雙手重建企業的行動，結果因此改掉了日本航空固有的官僚本質，也改掉了所謂的手冊主義的服務方式，變成一家全體員工都具備經營觀念，主動參與經營活動的公司。
日航的業績開始快速地恢復，破產之後只花費兩年八個月的時間，股票就再度上市，晉身成為世界航空業界中也很罕見的高收益企業。由此可見，只要領導者跟員工的心合為一體，無論什麼樣的企業都會徹底改變。
經濟泡沫破滅之後，日本經濟歷經長期的低迷不振。分析其原因，並不是因為日本欠缺資金或技術。日本擁有許多優秀、勤勞、努力的人才，企業也擁有超群的技術，可惜領導者卻無法讓人才發揮本身的能力。也就是說，領導者欠缺將組織導往正確的方向，讓員工以跟自己同樣心情投入工作的領導統御能力。
為了因應年輕經營者的強烈期待，我從一九八三年開始領導經營學校，即所謂的「盛和塾」。
目前學員總人數大約九千人，於日本國內、外已成立七十一家分校。在盛和塾裡，除了講授經營哲學，也就是經營的基本學問之外，還開設了讓學員直接提出經營上的問題並給予解答的「經營問答」課程。
如何領導組織前進，是客堂上大多數學員煩惱的問題。
這本書正是集結這些「經營問答」的內容編寫而成。這些問答不只可以讓學員參考，也值得讓為經營問題而煩惱的人作為借鏡，因此我接受日本經濟新聞出版社的要求，出版這本書。有關經營問答，先前已經出版兩冊書，主題為《稻盛和夫 高收益企業》（高收益企業のつくり方）、《活用人才》（人を生かす），這是第三本作品。
在本書第一章〈回歸經營的原點〉中，針對經營者必須努力的方向，同時也是經營的原點——也就是「讓員工充滿幹勁的方法」——陳述我個人的想法。我認為這不但是企業要擴大發展的第一步，也是永遠的經營課題。因此，我將身為領導者如何激勵員工士氣的方法，具體分為七項進行說明。
第二章到第六章，是由經營問答或懇談會裡針對提問者的許多應答中，挑選出領導者在各式各樣的經營環境下領導組織前進的方針，並以提問和我的回答具體呈現。
在本書付梓時刻，我要感謝傾心編輯本書的日本經濟新聞出版社伊藤公一先生，還有參加經營問答的盛和塾學員、各位經常支援盛和塾活動的朋友、盛和塾事務局局長諸橋賢二先生、官田昇、京瓷股份有限公司董事兼常務執行幹部大田嘉仁、秘書室經營研究部木谷重幸、岩崎友彥，在此一併致上謝意。
我真心期待能透過這本書，讓多一點人練就出真正的領導力，活化組織，讓企業導向成長，最後能協助低迷的日本經濟走向復甦。
二○一四年二月
問答九 企業沒獲利也得發獎金嗎？
我們公司經營運輸業，目前取消長期以來發給員工的獎金，改成依照成果發獎金的制度。原來我們將營業額減掉汽油燃料費與過路費之後，取差額的五○％作為薪資、獎金等人事費用。
問題是，現在燃料費用攀高，公司已經處於發不出獎金的狀況了。因此我想請教您對於獎金的看法。
如果公司已經沒有盈餘，是否還應該發獎金？還是應該要求員工暫時辛苦忍耐呢？未來還得跟工會的人討論，我非常煩惱，到底要如何思考才對呢？
稻盛和夫：秉持誠意、說出實情，請求員工協助
「我們正處於困境當中，如果依照過去的做法，將發不出年終（中）獎金。即便公司沒有獲利，也得發獎金才行嗎？」
我認為，假如公司過去有積蓄，也有餘力，那就算沒有盈餘，還是可以發些許獎金。發獎金時應該誠心地告訴員工以下的話：「光看今年的業績，是無法發獎金的，但是因為過去有積蓄，雖然只有一些，我還是發給各位。問題是，之後如果還是一直使用過去的積蓄，公司會倒閉，因為我們無法保持這樣的經營狀態，讓我們齊心協力進行合理化的策略吧！」
如果公司真的完全沒有餘力，就不要發獎金。不過這時候必須把公司眼前的痛苦處境，毫不掩飾地告訴工會的幹部：「各位一定很想要獎金吧，但無論如何還請辛苦忍耐。」要不斷重複訴說，讓他們完全理解。此外，還必須進一步地表達：「我想設法改善經營，設法不讓連年都持續這種狀況，也請大家設法幫我！」
我認為，唯有讓員工切實理解公司現狀，同時要求大家今後要合理經營，儘量用最少的經費，做到同樣的業績，和員工一起改善，此外別無他法。
秉持「公司絕不能倒」的強烈心志
就我而言，我不隱瞞，一直在提升經營的透明度。「營業額多少、人事費多少、燃料費只用這麼多，扣掉這些，利潤剩下這麼多。」把這些事情向員工說明，直到他們能了解為止，用感情去說服他們。
因為你是經營者，所以應該抱持篤定的立場說話才行。
不論員工用多嚴厲的話批評你，最重要的就是「公司不能倒」的強烈心情，拿出勇氣、膽量來說話。
（本文摘自〈問答九 企業沒獲利也得發獎金嗎？〉）
