試閱一、現今迫切需要──更好的團隊習慣（節錄）
有時候，問題不在印表機
我一直在談的是貨真價實的印表機，因為對於在職場待過一段時間的人來說，印表機壞掉的模式幾乎無處不在，十分具體、也易於理解。所以，壞掉的印表機成了最好的描述，用來指稱相互合作裡，那些可以修復的小問題。
然而，許多壞掉的印表機，其實並不真的是臺印表機。舉例來說，我訓練的某位高階主管客戶，最近發現組織聘請的心理師，因為少了一條八美元的電腦線，三個月來都無法提供諮商服務。
先別提組織支付給心理師的薪水高達數千美元，就連在COVID-19期間許多員工心理健康方面都出現問題時，心理師也無法提供諮商服務。三個月以來，主管都知道心理師需要一條電腦線，技術部門同樣知曉。但是，直到因財務報告出錯而召開的某次會議上，才提出這項需求。
是的，就是一條八美元的電腦線。請放心！我的客戶在我們討論這件事情的當天，已經確保心理師取得電腦線了。
壞掉的印表機未必是個實物的問題。以可怕的一長串副本收件人為例，很多人每天都要花費數小時查閱CC（Carbon Copy）清單，以便弄清楚這封信跟自己到底有沒有關係。同樣的情況延伸到群聊軟體，如Slack頻道轟炸和過度討論的群組。多數人都知道這是個問題，但就是沒有人採取行動解決。
或者，也許你那臺壞掉的印表機比較像「得自己冒險探索」，因為團隊成員互相分配工作時，有人用電子郵件、有人傳訊息、有人用Slack，還有的是召開會議，另有極少數人是在團隊任務管理的應用程式中指派工作。這麼一來，大家要到七個不同地方，找尋接下來的工作，還希望自己千萬別漏了。
又或者，你那臺壞掉的印表機是每天提出好幾次協作檔案權限的請求，但最煩人的不是點擊按鈕提出請求，而是得等上半小時、幾小時甚至隔天，檔案所有人才會出現，在這之前只能卡著。更別提，有多少次檔案所有人放假時，我們根本拿不到權限。
協力合作的方法（我稱為「協作方法」），就跟印表機實物一樣，都是可以修復的。
什麼是協作方法？
協作方法是由我們的團隊習慣、組織政策、技術科技、法律規定、組織結構共同形塑而成。結合每個環節就能打造一套系統，所以跟其他系統一樣，改變或影響其中一個環節，就會對其他環節造成轉變與作用。健康無礙的協作方法有助我們工作，但生病壞掉的協作方法便會加以妨礙──要不要解決損壞的協作方法在於人的選擇。
我將本書重點聚焦於協作方法下的團隊習慣，因為團隊習慣是大家共有，所有人參與其中，也能付出改變。正如同個人習慣一樣，有好習慣、也有壞習慣，每個團隊會擁有有益工作的習慣，以及阻礙工作的習慣。因此，找出團隊的壞習慣，轉變成正向有助益的好習慣，就和改掉個人壞習慣一樣，是有機會做到的事。
在此我想強調：無論在公司扮演什麼角色，你都擁有改變團隊習慣的能力。而且，面對其他更棘手、難解的協作方法時，改進團隊習慣也能帶來轉變。
人人都可扭轉團隊習慣，但這不代表我們有同樣的權力帶來改變，也不代表新的協作方法不會有不利影響。許多人的工作環境有著嚴格的階級制度，這種環境裡的團體互動總是相當尖銳。大家背景不同，表示我們得在組織內或較大的文化環境裡，處理內隱偏見（implicit bias）。此外，各行業裡同樣具有根深蒂固的規範和架構限制。
也就是說，我們可以花時間生氣和抱怨無法改變、或是還沒準備好改變的人事物，然後忽略杵在我們面前能改變的部分。抨擊像是產業規範等大環境協作方式，其實無法有效處理產業規範對團隊習慣帶來的影響。不管產業發生什麼事情，你們都有自己的團隊習慣，所以最好先撇開這些產業規範，著手扭轉此時此刻的團隊習慣。
現今世界，有關領導、團隊合作、變革管理（change management）的書籍，大多專注於崇高的理念、未來工作、大戰略等議題。但我在此提出的觀點，既簡單又平凡：若想讓團隊更有效率，請聚焦在團隊習慣。
試閱二、改變團隊習慣，你有極大影響力（節錄）
移山困難，移石容易
養成團隊習慣的方法跟養成個人習慣一樣，都不是能快速完成的事，過程會有挫敗的時候。
我們之所以能夠維持一種習慣，是因為持續不斷的重複和正向回饋迴路（positive feedback loops）。所以。根深蒂固的習慣須同時具備兩個要素：不斷重複（慣性）和正向回饋迴路（透過習慣化帶來低認知勞動、情緒勞動和社會性勞動）。為了養成新的習慣，我們需要重複、不斷執行，直到大家達到習慣化，並擴大增強正向回饋迴路帶來好的成果與歸屬感。
當我們從個人的行為與選擇，轉換到社會的行為與選擇時，轉移就會出現。若我是獨立工作者，當我把工作規畫轉變成更適合自己的方式後，或許會帶來一些後果，但多數情況都不難理解。然而，若和團隊一起工作，改變工作行程就需要討論與溝通，顧及成員需求和時間，明白這項改變可能是在開創先例，同時考量一大堆社會共同因素（持續或間接性的社會成本，以利團隊與組織保持現狀繼續營運）。
無論是個人還是群體，捨棄低認知勞動、情緒勞動和社會性勞動，目的是換取多數人都認為更好的人事物。還好，大部分人都會同意，有更多的成功和歸屬感會更好，也願意為這樣的目標改變。
著手改變團隊習慣時，只談如何改變是不夠的，必須談談改變的原因才行。這原因不一定得是什麼偉大的公司目標，反倒是日常工作裡的小成就、歸屬感、舒適感就可以。
事實證明，日常的小成就、歸屬感和舒適感，是所有人都可以投入參與的事情。
社會有偏見，在商業界尤其明顯，那就是偏愛巨大的改變。這東西不管用？那就全部清掉，重頭來過。
儘管著手執行重大變革的想法，聽起來的確很了不起，但實際上卻是與終極目標──恆久改變背道而馳。這就像是在巨石下，塞入一根鐵棍，希望藉此移動一座山。然而，努力嘗試移動巨石後，最後沒什麼好的進展，反而弄傷後背，然後你就決定以後再也不要改變，因為一點都不值得。
以個人來說，我們都很清楚快速減肥和快速改變習慣，最後都不會持久。除非你是屬於少數人，可以接受嘗試一堆改變、最後全都無法持久的情況。否則你對於快速解決問題的捷徑會產生抗拒或不再改變。
團隊也會出現同樣情況，只不過團隊習慣的想法和期望是共有的，情況會更為劇烈。為了改變一個團體習慣，得與成員商量，想辦法克服嘗試新事物的惰性。因此，除非是處理大家都希望修理的印表機（順帶一提，壞掉的印表機通常會是好的起點），否則團隊裡應該已經有人在思考值不值得了。無法堅持下去的快速變革專案，只會增強惰性，並加劇「這就是我們這裡做事方式」的感覺。
下手的問題很少是根本問題
舉個例子。我客戶的公司裡，有位出色的專案經理，擁有績效很好的團隊。可是，當這位專案經理升遷後，突然間整個團隊狀況百出。表面上看來，問題好像來自專案經理的升遷。難以駕馭新的領導角色與責任，這種情況並不少見，然而這似乎不是客戶遇到的問題。
記住，團隊合作遇到的問題，很少是人的問題。
我們的工作，一開始是讓這位專案經理感覺更有歸屬感、更平靜且放鬆，接著精進經理溝通與開會的技巧。過了三、四個月，我們終於找到她真正的壓力來源，其實是目標設定和輕重緩急方面的團隊習慣。
基本上，這位專案經理升遷後，得依據團隊表現設定目標，但她本人對這些目標無從施展影響力。換句話說，團隊合作達成目標時，她沒有任何辦法使力推進，所以讓每個人都感到煩躁、不順心。
最終，我們要解決的問題，就是剛升遷的專案經理毒化了團隊環境，而這問題其實就落在團隊的核心裡──團隊凝聚力。這位經理的職掌架構，根本會讓整個團隊毫無勝出的機會。
大約經過一個月的努力，改變團隊目標設定的習慣後，我們取得很明顯的轉變。團隊環境更健康了，大家更能專注於真正重要的工作。因此，需要改變的不是專案經理，而是改變團隊在目標設定與輕重緩急上的習慣。
著手處理團隊習慣時，最終你會找到實際的問題點，而隱藏的問題肯定有原因。很多時候，無論是因為過於神聖、沒人敢觸碰，還是我們不開口問、從不講明白，總之那些隱藏的問題絕不是你第一個答案。
重點是動起來
因為選擇困難而停留原地，這是很容易出現的情況。不過，你不需要事先決定得從哪個習慣著手才是對的，因為一旦動了起來，就會看到每個習慣交織互動。改變其中一個習慣後，就會改變所有習慣，因為習慣全是彼此牽連。
如此一來，團隊在起點就能達成共識。其實，只要開始處理任何一個壞的團隊習慣，便會幫助團隊進一步看清核心問題，所以有沒有從最正確的團隊習慣開始改變並不重要。
不必百分之百正確
當你不必對選擇正確的起點感到困惑時，就可以安心了！不用擔心直搗問題前，必須趕緊正確診斷才行。只要相信團隊終會明白真正的問題點，同時清楚整個過程中，其實包含摸索出問題點這件事。
軍方有種說法「透過行動收集資訊」，其實直白的說法就是「動手做，然後看看會發生什麼事」。改變團隊習慣時，若能認真看待，而團隊也逐漸適應轉變，那麼打從一開始團隊可能就做了明智的決定。可是，大多數的情況，團隊都想知道實際會發生什麼事，唯一的方法就是先付諸執行。
試閱三、歸屬感，把一群人變成一支團隊（節錄）
歸屬感的力量
我們都曾經不小心撞到人，也發生過人際關係衝突。同樣清楚，與不熟的人發生摩擦，以及與熟識的人發生摩擦，兩者之間是有差異的。
假設鄰居家的灑水器噴出來的水一直超過柵欄，噴到你停在自家車道上的車子。如果鄰居搬來的這一年裡，彼此只有簡單打過幾次招呼，你可能會猜想鄰居是在報復，因為你上星期才擋到他們停車。可是，如果你和鄰居的關係既健康又牢固，此時你比較可能認為鄰居沒有留意，只要開口請他們調整一下灑水器就可以了。
你們共有的關係，便是解決人際關係衝突的重要前提。沒有這項前提，引發摩擦的事物就成了整段關係的替代品，反之你會說：「這件事沒有作用，並不表示你很糟糕，也不表示我不想繼續跟你保有這份關係。」在這段對話裡，你會認為沒有作用的事物，只是你們整體關係中的一小部分。
歸屬感可在團隊中創造共享的前提（黏著劑），有利成員相互寬容、對彼此有耐心，並在成員有需求時，提供支援與解決之道。此外，無論生活周遭發生什麼大事，歸屬感也可讓成員較有意願工作，因為大家知道可以完全地做自己，不顧一切全力以赴。
歸屬感會創造一個杯子，不管團隊做什麼，從溝通、協作到團隊如何設定目標和召開會議，所有的團隊精力都會流進杯子裡，並塑造杯子的形狀與結構。高效團隊成員會這樣說：「我屬於這裡，無論接下來發生什麼事，我與我的團隊都有共享的價值與意義。這就是我們，這就是我們在做的事。」
像是軍事特種部隊、消防隊和體育隊等高效團隊裡，都可以觀察到上述現象。最為成功的團隊，其文化中都有高度歸屬感。這不是做給別人看，而是能讓成員一起站出來面對必須完成的事，一次又一次地實踐。
多年與團隊合作的經驗，教會我如何快速觀察某個團隊是否具有高度歸屬感。低歸屬感團隊有許多面向的功能都是失調的，而高歸屬感團隊總是能脫穎而出：更有可能實現目標，團結又合群，並能接納艱困的談話內容。
高歸屬感團隊可實現目標
準備度（readiness）是指團隊面對眼前任務所具備的現有能力（後續於目標設定章節裡，會討論更多有關準備度的部分）。
因為擁有較大的歸屬感與信任感，所以高歸屬感團隊的準備度往往比較高，更樂意參與目標設定的過程。歸屬感給予團隊空間，讓成員願意敞開心胸、說出心底話，因此歸屬感有助於目標設定。再者，團隊成員都知道，就算點出團隊的準備度問題，仍然會是團隊裡的重要分子，並不會落入有毒正能量（toxic positivity）。因為有毒正能量的環境裡，大家的選擇除了閉嘴保持安靜，要不就是保持樂觀正向。
擁有歸屬感，團隊成員就敢於表達：「我覺得我還沒準備好，我不認為我們團隊已經做好準備了。」歸屬感是說真話和坦率評估的基礎，可帶來最好的績效表現。
