5 接班有人，升遷就近了！
錯誤的觀念
只要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做出績效，並認為只要做出成果，組織一定會看見，也一定會給予適當的回報，或加薪、或升遷。基本上回報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，一定會給予主管合理的評價。只不過回報不一定代表升遷，因為升遷不只是因績效好，還要搭配其他條件。
每一次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是一年，而想完這個問題之後，我最重要的事，就是替這個新創事業找到一個能負完全責任的人（accountable person），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的最高決策者，我每天最重要的事，就是替每一個部門尋找能負完全責任的人，一個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每一個過客就是要讓組織培養出長存的能力，有了接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每一個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察一段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾向，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，最後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方向。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。其實不只企業的最高決策者需要接班人的思考，每一個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們只要努力培育接班人，就代表我們不只滿足於現況，不只能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下一個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在一個職位中，永遠無法提升，其實是因為你只把現有工作做好，做到極致，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而只能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不一樣的成果。
好的專業經理人一定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，只要接班有人，你升遷的日子就近了！
正確的觀念
只要培養好接班人，主管升遷的腳步就近了。
主管要升遷，除了本身的績效要好之外，一定要搭配另一個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，一定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠了。
20 為何團隊一灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代表公司向心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠一成不變，也可能變成災難，如果企業面臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有一樣的經驗，習於一成不變的能力，就可能無法面對創新，而變成一灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，一定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導致核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會面對的問題。
已經有兩年，我的一個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果一直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現一灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有一定的團隊共識，理論上這是一個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會一灘死水呢？
有一天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過一個疑問，莫非團隊老化了嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對一個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進一步檢查員工汰換的結構時，便立即找到了問題所在。
我的團隊一向以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代表什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是一灘死水。
我找到了關鍵核心問題──核心團隊成員人才組合的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導致核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導致競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人才是最重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵板一塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的表現了。
我終於知道我該做什麼事了，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人才不流動，其實也造就了非核心團隊的劇烈人才替換，因為表現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就了。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期一成不變，最後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑出人才，一步步把基層的好人才，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。有計畫地提升好人才進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能面對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
錯誤的觀念
只要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做出績效，並認為只要做出成果，組織一定會看見，也一定會給予適當的回報，或加薪、或升遷。基本上回報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，一定會給予主管合理的評價。只不過回報不一定代表升遷，因為升遷不只是因績效好，還要搭配其他條件。
每一次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是一年，而想完這個問題之後，我最重要的事，就是替這個新創事業找到一個能負完全責任的人（accountable person），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣一個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的最高決策者，我每天最重要的事，就是替每一個部門尋找能負完全責任的人，一個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每一個過客就是要讓組織培養出長存的能力，有了接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每一個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察一段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾向，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，最後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方向。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。其實不只企業的最高決策者需要接班人的思考，每一個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們只要努力培育接班人，就代表我們不只滿足於現況，不只能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下一個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在一個職位中，永遠無法提升，其實是因為你只把現有工作做好，做到極致，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而只能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不一樣的成果。
好的專業經理人一定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，只要接班有人，你升遷的日子就近了！
正確的觀念
只要培養好接班人，主管升遷的腳步就近了。
主管要升遷，除了本身的績效要好之外，一定要搭配另一個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，一定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠了。
20 為何團隊一灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代表公司向心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠一成不變，也可能變成災難，如果企業面臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有一樣的經驗，習於一成不變的能力，就可能無法面對創新，而變成一灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，一定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導致核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會面對的問題。
已經有兩年，我的一個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果一直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現一灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有一定的團隊共識，理論上這是一個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會一灘死水呢？
有一天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過一個疑問，莫非團隊老化了嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對一個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進一步檢查員工汰換的結構時，便立即找到了問題所在。
我的團隊一向以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代表什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是一灘死水。
我找到了關鍵核心問題──核心團隊成員人才組合的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導致核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導致競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人才是最重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵板一塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的表現了。
我終於知道我該做什麼事了，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人才不流動，其實也造就了非核心團隊的劇烈人才替換，因為表現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就了。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期一成不變，最後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑出人才，一步步把基層的好人才，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。有計畫地提升好人才進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能面對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
